激励规则：关于纠正失败的销售激励计划的故事

执行摘要

在 HBR 的 Alfie Kohn 早在 1990 年代所写的经典著作中，就宣称奖金和佣金等销售激励计划无法在工作场所取得成功，其思维过程只是在短期内改变行为并创造一种主要目标是获得回报的态度，而不是对可持续结果的长期承诺。

虽然我通常认为这是正确的，但我确实相信并将通过本文证明，销售激励计划的冗余是一种不能从表面上理解的陈述。 就像生活中的大多数事情一样，情况永远不会像看起来那样黑白分明。 企业界不听科恩的建议这一事实意味着激励计划确实在某些组织中推动了价值，为此，我对这个主题的兴趣在于研究如何不断调整和改进这些计划。

在我的整个职业生涯中，我见证了销售激励计划对加速企业增长的力量。 本文中的一个运行示例将来自我在克罗地亚的一家企业的经验，其中一个结构不良的计划实例及其随后的重估为我提供了本文的起源。

在任何特定时间，68% 的销售人员都在寻找新工作，这本身就表明需要奖励销售人员，以鼓励最优秀的销售人员留下来或降低其他人失败的机会。

破坏价值的奖励计划示例

我工作的公司希望激励其销售人员提高其单位的销售收入（一个非常标准和典型的要求）。 然而，在这样做的同时，它只设置了一个简单的参数来衡量绩效：绝对销量（销量）。 事实上，这一衡量标准（在大多数情况下）具有良好的关键绩效指标，因为它是：

1. 非常具体
2. 易于测量
3. 透明以允许分配责任
4. 公平（给定现实目标）
5. 及时（由于每月跟踪）

但是，有一个问题。 在将此衡量标准分配给销售人员时，没有将任何绩效衡量标准分配给负责设定实际价格的产品部门。 顺便说一句，这个部门控制了等式的另一部分：利润，以及随后大部分销售单位的盈利能力。

所发生的事情是，熟练的销售人员设法说服产品部门人员在他们认为合适的时候调整价格。 尽管产品团队很认真，在要求时不一定会默认更改价格，但很多时候他们都会这样做。 最终结果是，在第 9 周启动该计划后，销量（以及收入）猛增，但主要是由于价格下降，随后导致经营亏损。 下面的图表显示了销售和利润各自的表现如何发生巨大变化。

因为销售人员是唯一有任何切实激励的团队，所以公司的其他人在某些情况下对这些目标视而不见或不可知论。 这造成了绩效失衡，行为变化不正常，例如销售人员更专注于说服产品团队调整价格，而不是说服客户以正常价格购买产品的实际销售工作。

该计划是如何解决的

当然，管理层很快就注意到事情没有按计划进行。 正如商学院教授的那样：

市场份额是虚荣的，利润是理智的，但我们面临的现实是现金流。

当我的公司意识到它没有从如此高的单位销售额中赚到足够的钱时，“现实”很快就袭击了我的公司。 费用攀升至现金紧缩开始出现的地步。

管理层得出的结论是，一个与销售人员（销售额）密切相关的衡量标准对公司的价值具有破坏性（见下图），原因很简单，即整个公司的目标不是整体的和一致的，而且由于对二元奖励计划的压倒一切的影响。

为了解决这个问题，管理层实施了利润作为产品部门的绩效衡量标准，这有助于迅速“扑灭”造成损失的火灾。 产品现在有一个激励计划，除非他们确定销量和绝对利润都会增加，否则他们不会改变价格。 这使得整个激励计划更加复杂和更好。 销售和产品只能协同工作，短期技巧只会是一场双方都不想放弃的零和游戏。

吸取的教训

这两个例子向我们表明，在组织中实施奖励计划的努力并不简单，而且不能偶尔进行。 相反，为了有效，计划必须考虑所有财务参数，并与公司内的所有团队和部门相互联系，以使他们成为真正的价值创造者。 有时，甚至必须考虑公司范围之外的实体； 例如，下游供应商和商业伙伴。

在制定销售激励计划时，确保每个人都牢记公司底线的最简单方法是：

好吧，让每个人都以净利润为目标，只有整个公司达到预期的结果，我们才会奖励每个人。

这种方法太简单了，而且由于不是每个人都了解整个公司的净利润是多少以及影响它的参数这一严峻现实，它不会奏效。 例如，我示例中的销售人员无法理解和掌握产品价格的复杂性及其对底线的影响。

那么，正确的做法是什么？

制定理想的奖励计划

当然，正如我已经声称的那样，奖励计划没有“理想”之类的东西。 但是有些类型的激励计划比其他的更好。 我将展示某些原则如何制定每个相关方都理解的措施，这些措施通过这些措施确保公司的底线在他们的工作中得到正确解决。

执行某些任务的人必须了解这些任务的结果如何在更广泛的组织范围内得到重视，以及它们如何与公司的奖金计划联系起来。 该计划还必须考虑其他人正在做什么（同行、其他部门和整个公司），并最终与公司的底线结果挂钩（例如，EBITDA、总销售额、负债率等）。

该方案必须具有三组主要参数，它们是：

1. 只与特定员工的任务和结果相关联——例如，他们自己的销售结果
2. 与一群人（部门、跨职能团队或公司的某些其他子单位或部门负责的特定公司目标）相关联——例如，部门的总销售额或公司总销售额
3. 公司业绩——公司业绩，例如 EBITDA、总销售额或负债率。

让我们从我之前描述的情况来看公司，假设它是一个简单的业务，包括：

1. 负责产品采购、采购和/或制造并确定最终市场价格的产品部门。
2. 负责销售的销售部门及其适当的工具，例如营销预算和其他销售激励计划。

我们可以进一步假设每个部门都有一个由一定数量的员工组成的团队，并且每个部门都由一个部门负责人管理。

在这种情况下，一个好的销售激励计划（根据我所描述的原则）如下所示：

当然，这是一个简化公司的方案的简化版本。 但它确实包含了我上面所说的原则，这些原则对于整个团队朝着同一个方向推进很重要。

现在我们可以看到，将有足够的员工专注于销售，确保收入方面最大化。 另一方面，除了关注开支的部门负责人之外，还将有一整个团队专注于确保利润率符合要求。

此外，该系统使每个人都能够了解公司的总体目标并齐心协力朝着它努力。 无论如何，这应该始终是管理的目标，但附加了财务激励措施，它将确保这始终是员工的首要考虑因素。

它将如何发挥作用

在我们正在讨论的公司（和场景）中实施的这种计划的结果很可能看起来像下面图表中的表示。

此外，为了微调某些员工和部门的目标，我们可以使用灵活的百分比。 这样，我们将确保某些员工的注意力在适当的时候可以更加集中。

在销售激励计划中奖励软技能

如果需要，我们可以添加更多参数来增加该方案的复杂性。 这样做的缺点是它可能违反直觉，因为如果有太多的障碍需要跳过，员工可能更难以理解增加的复杂性。

但是，如果我们要再添加一个参数，那么添加一个衡量软技能的因素会很有用。 由于在尝试将软目标转化为硬数字时很难避免主观性，因此应遵守几项原则，以最大限度地提高其有效性。

对软技能进行评分最常见的方法是上级对下属进行评分，或者遵循 360 度方法。 后者除了匿名之外还有更多的评分点，但它可能会因对员工实际工作的了解较少以及员工之间勾结的可能性而受到影响。 无论哪种方式，我们都必须对我们选择监控的某些行为进行评分，并根据奖励对其进行缩放。 减少任何主观性的关键是：

1. 标准化成绩（针对不同的评分者）
2. 随着时间的推移经常跟踪成绩

只有有了这样的数据，我们才能减少任何形式的主观性。 管理者必须鼓励下属经常、热心地跟踪他们的成绩。

临时指标及其影响和重要性

正如我们上面所讨论的，定期销售激励计划通常设置为特定时期，并单独跟踪。 它们倾向于（并且应该）与月度、季度和年度报告相关联，甚至可能每周报告一次。 但有时，尤其是在某些级别的员工层级中，这些时间段可能会变得太长且太容易预测——至少在某种意义上说，一些计划需要以快速和短期的方式进行，并且可能没有有效的方法来解决问题。目前的激励计划鼓励它。

尽管制定任何作为短期策略的激励措施都是危险的——因为它会影响长期目标——但如果做得好，它也可能是有益的。

在制定短期激励计划时应遵循的原则是：

1. 奖励和范围必须比常规、定期奖励的数量小得多，原因是它仍然会激励但不会减少真正的奖励并将其降到“第二位”。
2. 它必须相当简单，因为时机很关键。 任何太复杂的事情都很难以有效的方式进行沟通。
3. 它必须在很短的时间内执行（如果需要持续更长的时间，请将其划分为更短的时间段）——这样如果我们看到它有负面的行为模式（即，它设置错误） ，可以轻松取消。

何时应用临时措施的好例子是新产品发布。 假设我们希望每个人都在新产品发布的那一周专注于它； 然后，我们可以为该特定产品设定目标，仅针对该周，并将其传达给员工。 奖励可以非常简单，并且对预算要求不高。 奖励甚至不必以金钱为基础。 它可以是象征性的，就特别表彰（例如奖杯）而言，或者仅针对该周和该事件（例如本周销售员）发行

结论

为了能够建立正确的计划，一个人必须首先是人力资源和/或财务领域的专家。 建立有效的销售激励计划首先需要对它所针对的特定业务有广泛的了解。 由于公司内的每个职位都相当独特，尤其是我们作为个人都是独一无二的，因此我们必须考虑到这一事实，并尝试以反映公司现实、员工相互关系和个人偏好的方式将其转化为数字.