Zasady motywacji: opowieść o korygowaniu nieudanych schematów motywacyjnych do sprzedaży

Podsumowanie wykonawcze

W klasyku napisanym przez Alfiego Kohna w HBR w latach 90. ogłoszono, że systemy zachęt do sprzedaży, takie jak premie i prowizje, nie mogą odnieść sukcesu w miejscu pracy, a proces myślowy polega na tym, że jedynie zmieniają zachowanie w krótkim okresie i tworzą postawa, w której głównym celem jest otrzymanie nagrody, w przeciwieństwie do długotrwałego zaangażowania w trwałe wyniki.

Chociaż ogólnie uważam, że to prawda, wierzę i wykażę w tym artykule, że redundancja programów motywacyjnych do sprzedaży jest stwierdzeniem, którego nie można traktować wprost. Jak większość rzeczy w życiu, sytuacja nigdy nie jest tak czarna lub biała, jak się wydaje. Fakt, że świat korporacji nie słucha rad Kohna, oznacza, że ​​programy motywacyjne rzeczywiście generują wartość w niektórych organizacjach, i dlatego moim zainteresowaniem tym tematem jest przyjrzenie się, jak ciągle ulepszać i ulepszać takie inicjatywy.

Przez całą swoją karierę byłem świadkiem siły, jaką programy motywujące sprzedaż mogą mieć na przyspieszenie rozwoju firmy. Bieżący przykład w tym artykule będzie pochodził z moich doświadczeń w firmie w Chorwacji, gdzie przypadek źle zorganizowanego schematu i jego późniejsza rewaluacja dostarczyły mi genezy tego artykułu.

W dowolnym momencie 68% sprzedawców poszukuje nowej pracy, co samo w sobie wskazuje na potrzebę nagradzania sprzedawców, aby zachęcić najlepszych do pozostania lub zmniejszyć szanse niepowodzenia innych.

Przykład schematu nagród, który zniszczył wartość

Firma, w której pracowałem, chciała zmotywować swoje siły sprzedaży do zwiększenia przychodów ze sprzedaży swoich jednostek (dosyć standardowe i typowe żądanie). Jednak robiąc to, ustawił tylko jeden prosty parametr do pomiaru wydajności: bezwzględne liczby sprzedaży (ilość sprzedanych jednostek). Ten środek rzeczywiście miał wszystko, co (w większości przypadków) stanowiłoby dobry kluczowy wskaźnik wydajności, ponieważ był:

1. Bardzo specyficzny
2. Łatwo mierzalne
3. Przejrzysty, aby umożliwić podział odpowiedzialności
4. Uczciwe (biorąc pod uwagę realistyczne cele)
5. Terminowo (ze względu na miesięczne śledzenie)

Był jednak pewien haczyk. Podczas przypisywania tej miary do działu sprzedaży, nic nie było przypisywane jako miara wydajności do działu produktu, który był odpowiedzialny za ustalanie rzeczywistych cen. Nawiasem mówiąc, był to dział, który kontrolował inną część równania: marże, a następnie większość rentowności jednostek sprzedaży.

Okazało się, że zręcznym sprzedawcom udało się przekonać pracowników działu produktów do dostosowania cen według własnego uznania. Chociaż zespół produktu był sumienny i niekoniecznie domyślnie zmieniał ceny na żądanie, wiele razy to robił. Efektem końcowym było to, że wielkość sprzedaży (a tym samym przychody) gwałtownie wzrosła po rozpoczęciu inicjatywy w tygodniu 9, ale głównie w wyniku obniżki cen, która następnie spowodowała straty operacyjne. Poniższe wykresy pokazują, jak drastycznie zmieniły się wyniki sprzedaży i zysków.

Ponieważ handlowcy byli jedynym zespołem, który miał jakąkolwiek namacalną motywację, reszta firmy była w niektórych przypadkach nieświadoma tych celów lub agnostyczna wobec tych celów. Stworzyło to nierównowagę w wydajności z perwersyjnymi zmianami behawioralnymi, takimi jak sprzedawcy, którzy skupili się bardziej na przekonywaniu zespołu produktowego do dostosowania cen, a nie na faktycznym wysiłku sprzedażowym polegającym na przekonywaniu klientów do kupowania produktów po normalnych cenach.

Jak naprawiono schemat

Oczywiście kierownictwo nie zajęło zbyt wiele czasu, aby zauważyć, że sprawy nie szły zgodnie z planem. Tyle uczy się w szkole biznesu:

Udział w rynku to marność, zysk to zdrowy rozsądek, ale to przepływ gotówki, w którym stajemy wobec rzeczywistości.

„Rzeczywistość” uderzyła w moją firmę dość szybko, gdy zdała sobie sprawę, że nie zarabia wystarczająco dużo na tak wysokiej sprzedaży jednostkowej. Wydatki wkradły się coraz wyżej, do tego stopnia, że ​​zaczął pojawiać się kryzys gotówkowy.

Zarząd doszedł do wniosku, że miara, która była silnie i wyłącznie związana z personelem sprzedaży (wielkość sprzedaży) była destrukcyjna dla wartości firmy (patrz rysunek poniżej) ze względu na prosty fakt, że cele całej firmy nie były całościowe i dostosowane, a także do nadrzędnego efektu binarnego systemu nagród.

Aby rozwiązać ten problem, kierownictwo wdrożyło marżę jako miernik wydajności dla działu produktów, co posłużyło do szybkiego „ugaszenia pożaru”, który powodował straty. Produkt miał teraz system zachęt i nie zmieniliby cen, chyba że byliby pewni, że zarówno wielkość sprzedaży, jak i bezwzględne marże wzrosną. To sprawiło, że cały system motywacyjny stał się bardziej wyrafinowany i lepszy. Sprzedaż i produkt mogłyby działać tylko razem, a krótkoterminowe sztuczki byłyby tylko grą o sumie zerowej, której żadna ze stron nie chciałaby ustąpić.

Wyciągnięte wnioski

Te dwa przykłady pokazały nam, że starania o wdrożenie systemów nagradzania w organizacji nie są proste i nie można ich robić sporadycznie. Zamiast tego, aby były skuteczne, schematy muszą uwzględniać wszystkie parametry finansowe i być połączone ze wszystkimi zespołami i działami w firmie, aby były prawdziwymi twórcami wartości. Czasami trzeba brać pod uwagę nawet podmioty spoza orbity firmy; na przykład dostawcy dalsi i partnerzy handlowi.

Najprostszym sposobem na zapewnienie, że każdy ma na uwadze wyniki firmy podczas tworzenia planu motywacyjnego dla sprzedaży, jest powiedzenie:

Ok, niech każdy ma za cel zysk netto, a nagrodzimy każdego tylko wtedy, gdy cała firma osiągnie pożądany wynik.

Takie podejście jest zbyt proste i nie sprawdzi się ze względu na surową rzeczywistość, w której nie wszyscy rozumieją, jaki jest zysk netto całej korporacji i parametry, które na niego wpływają. Na przykład sprzedawcy w moim przykładzie nie mogli zrozumieć i pojąć złożoności ceny produktu i jej wpływu na wynik finansowy.

Więc jakie jest właściwe podejście?

Planowanie idealnego programu nagród

Oczywiście, jak już stwierdziłem, nie ma czegoś takiego jak „idealny” z systemami nagród. Ale istnieją rodzaje systemów motywacyjnych, które są lepsze niż inne. Pokażę, w jaki sposób określone zasady mogą wprowadzić środki zrozumiałe dla każdej zainteresowanej strony, które przechodzą przez nią, aby zapewnić, że wyniki firmy są prawidłowo realizowane przez ich pracę.

Osoba wykonująca określone zadania musi rozumieć, w jaki sposób wyniki tych zadań są oceniane w szerszym kontekście organizacji i jak są one powiązane z jej systemem premiowym. Program musi również brać pod uwagę to, co robią inni ludzie (rówieśnicy, inne działy i cała firma) i ostatecznie być powiązany z wynikami finansowymi firmy (np. EBITDA, całkowita sprzedaż, wskaźnik zadłużenia itp.).

Schemat musi mieć trzy główne grupy parametrów, którymi są:

1. Związany wyłącznie z zadaniami i wynikami tego konkretnego pracownika — np. jego własnymi wynikami sprzedaży
2. Powiązane z grupą ludzi (dział, zespół wielofunkcyjny lub inna podjednostka firmy lub konkretny cel firmy, za który odpowiada dział) — np. całkowita sprzedaż działu lub całkowita sprzedaż firmy
3. Wyniki firmy – osiągnięcia firmy, np. EBITDA, łączna sprzedaż, czy wskaźnik zadłużenia.

Weźmy firmę z sytuacji, którą opisałem wcześniej i załóżmy, że jest to prosty biznes polegający na:

1. Dział produktu odpowiedzialny za zakup produktu, zakup i/lub produkcję oraz ustalanie ostatecznej ceny rynkowej.
2. Dział sprzedaży odpowiedzialny za sprzedaż i odpowiednie narzędzia, np. budżet marketingowy i inne programy motywacyjne sprzedażowe.

Możemy dalej założyć, że w każdym dziale jest zespół składający się z określonej liczby pracowników i że każdy dział jest zarządzany przez szefa działu.

W takim przypadku dobry program motywacyjny do sprzedaży (zgodnie z opisanymi przeze mnie zasadami) wyglądałby następująco:

Oczywiście jest to uproszczona wersja schematu w uproszczonej firmie. Zawiera jednak zasady, które określiłem powyżej, które są ważne, aby cały zespół podążał w tym samym kierunku.

Teraz widzimy, że będzie wystarczająco dużo pracowników, aby skupić się na sprzedaży, zapewniając maksymalizację strony przychodowej. Z drugiej strony będzie cały zespół skoncentrowany na zapewnieniu zgodności marż, a także szefowie działów, którzy będą obserwować wydatki.

Co więcej, system ten umożliwia wszystkim uświadomienie sobie ogólnego celu firmy i jednomyślną pracę nad nim. To zawsze powinno być celem kierownictwa, ale w połączeniu z zachętą finansową zapewni to, że zawsze pozostanie to na uwadze pracowników.

Jak to się rozegra?

Rezultat takiego schematu, zaimplementowanego w firmie (i scenariuszu), o którym mówimy, najprawdopodobniej wyglądałby jak reprezentacje na poniższych wykresach.

Ponadto, w celu precyzyjnego dostrojenia celów dla określonych pracowników i działów, możemy stosować elastyczne stawki procentowe. W ten sposób zapewnimy, że koncentracja niektórych pracowników może być bardziej skoncentrowana, gdy jest to właściwe.

Nagradzanie umiejętności miękkich w Programach Motywacyjnych dla Sprzedaży

W razie potrzeby moglibyśmy dodać o wiele więcej parametrów, aby zwiększyć złożoność tego schematu. Wadą tego jest to, że może to być sprzeczne z intuicją, ponieważ zwiększona złożoność może być trudniejsza do zrozumienia dla pracowników, jeśli jest zbyt wiele obręczy do przeskoczenia.

Ale gdybyśmy mieli dodać jeszcze jeden parametr, przydałoby się dodać czynnik do pomiaru umiejętności miękkich. Ponieważ trudno jest uniknąć subiektywizmu, próbując przełożyć miękkie cele na twarde liczby, istnieje kilka zasad, których należy przestrzegać, aby zmaksymalizować skuteczność tego.

Najczęstszym sposobem oceniania umiejętności miękkich jest ocenianie przez przełożonych podwładnych lub stosowanie Metody 360. Ten ostatni ma więcej punktów oceny, oprócz anonimowości, ale może być zagrożony przez mniejszą wiedzę o rzeczywistej pracy pracownika i potencjale zmowy między pracownikami. Tak czy inaczej, musimy przypisać oceny pewnym zachowaniom, które wybieramy do monitorowania i skalować je proporcjonalnie do nagrody. Kluczem do zmniejszenia jakiejkolwiek subiektywności jest:

1. Normalizuj oceny (dla różnych równiarek)
2. Często śledź oceny w czasie

Tylko z takimi danymi możemy mieć jakąkolwiek zmniejszoną podmiotowość. Menedżerowie muszą zachęcać swoich podwładnych do częstego i gorliwego śledzenia swoich ocen.

Metryki ad hoc oraz ich implikacje i znaczenie

Regularne programy zachęt do sprzedaży, jak omówiliśmy powyżej, są zwykle ustanawiane na określone okresy i są śledzone oddzielnie. Zwykle (i powinny) być powiązane z raportami miesięcznymi, kwartalnymi i rocznymi, a może nawet tygodniowymi. Ale czasami, zwłaszcza na pewnych poziomach hierarchii pracowników, okresy te mogą stać się zbyt długie i zbyt przewidywalne – przynajmniej w tym sensie, że niektóre inicjatywy muszą być prowadzone szybko i krótko, a może nie być skutecznego sposobu na obecny system zachęt, aby go zachęcić.

Chociaż komponowanie jakiegokolwiek środka motywacyjnego, który jest chwytem krótkoterminowym – ponieważ może wpływać na cele długoterminowe – może być niebezpieczne, może być również korzystne, jeśli zostanie wykonane właściwie.

Zasady, których należy przestrzegać przy ustalaniu krótkoterminowej inicjatywy motywacyjnej, to:

1. Nagroda i zakres muszą być znacznie mniejsze niż kwota regularnej, okresowej nagrody, ponieważ nadal będzie ona motywować, ale nie umniejsza prawdziwej nagrody i degraduje ją na „drugie miejsce”.
2. To musi być dość proste, ponieważ czas jest kluczowy. Coś zbyt skomplikowanego będzie trudne do skutecznego komunikowania.
3. Musi być wykonywany przez krótki okres czasu (jeśli ma trwać dłużej, podziel go na więcej krótkich okresów) – jeśli widzimy, że ma negatywne wzorce zachowań (tj. został źle skonfigurowany) , można go łatwo anulować.

Dobrymi przykładami tego, kiedy zastosować środki doraźne, są wprowadzanie na rynek nowych produktów. Powiedzmy, że chcemy, aby wszyscy skupili się na nowym produkcie w tygodniu jego premiery; Następnie możemy ustalić cele dla tego konkretnego produktu, tylko na ten tydzień, i przekazać je pracownikom. Nagroda może być bardzo prosta i niezbyt wymagająca dla budżetu. Nagroda nie musi być nawet oparta na pieniądzach. Może mieć charakter symboliczny, w postaci specjalnego wyróżnienia (np. trofeum) lub być wydawany tylko na ten tydzień i to wydarzenie (np. Sprzedawca tygodnia)

Wniosek

Aby móc stworzyć odpowiedni program, trzeba być przede wszystkim ekspertem w dziedzinie zasobów ludzkich i/lub finansów. Stworzenie skutecznych programów motywacyjnych do sprzedaży wymaga przede wszystkim dużej wiedzy na temat konkretnego biznesu, dla którego jest on przeznaczony. Ponieważ każde stanowisko w firmie jest dość wyjątkowe, a zwłaszcza, że ​​wszyscy jesteśmy wyjątkowi jako jednostki, musimy wziąć ten fakt pod uwagę i spróbować przełożyć go na liczby w sposób, który odzwierciedla rzeczywistość w firmie, relacje między pracownikami i osobiste preferencje .