قواعد التحفيز: قصة حول تصحيح مخططات حوافز المبيعات الفاشلة

ملخص تنفيذي

في كتاب كلاسيكي كتبه ألفي كون في HBR في تسعينيات القرن الماضي ، أُعلن أن مخططات حوافز المبيعات ، مثل المكافآت والعمولات ، لا يمكن أن تنجح في مكان العمل ، حيث تتمثل عملية التفكير في أنها مجرد تغيير السلوك على المدى القصير وإنشاء موقف يكون الهدف الرئيسي منه هو الحصول على المكافأة ، بدلاً من الالتزام طويل الأمد بالنتائج المستدامة.

على الرغم من أنني أعتقد أن هذا صحيح عمومًا ، إلا أنني أعتقد وسأظهر من خلال هذه المقالة أن تكرار مخططات حوافز المبيعات هو بيان لا يمكن أخذه بالقيمة الاسمية. مثل معظم الأشياء في الحياة ، فإن الوضع ليس أسود أو أبيض كما يبدو. حقيقة أن عالم الشركات لا يستجيب لنصيحة كوهن تعني أن برامج الحوافز تحقق قيمة في بعض المنظمات ، ولهذا ، فإن اهتمامي بالموضوع هو النظر في كيفية تعديل وتحسين مثل هذه المبادرات باستمرار.

طوال مسيرتي المهنية ، شاهدت القوة التي يمكن أن تتمتع بها برامج حوافز المبيعات في تسريع النمو في الأعمال التجارية. سيكون المثال المستمر في هذه المقالة من تجربتي في شركة في كرواتيا ، حيث قدم لي مثال على مخطط سيئ التنظيم وإعادة تقييمه اللاحقة نشأة هذه المقالة.

في أي وقت ، يبحث 68٪ من مندوبي المبيعات عن وظيفة جديدة ، وهو ما يوضح في حد ذاته الحاجة إلى مكافأة مندوبي المبيعات ، إما لتشجيع أفضلهم على البقاء أو لتقليل فرص فشل الآخرين.

مثال على خطة المكافأة التي دمرت القيمة

أرادت الشركة التي عملت بها تحفيز فريق المبيعات لديها لتحسين إيرادات المبيعات لوحداتها (طلب قياسي ونموذجي). ومع ذلك ، أثناء القيام بذلك ، قام بتعيين معلمة بسيطة واحدة فقط لقياس الأداء: أرقام المبيعات المطلقة (حجم الوحدات المباعة). هذا المقياس ، في الواقع ، كان كل ما من شأنه (في معظم الظروف) أن يشكل مؤشر أداء رئيسي جيد لأنه كان:

1. خاص جدا
2. سهل القياس
3. شفافة للسماح بتوزيع المساءلة
4. عادل (مع إعطاء أهداف واقعية)
5. في الوقت المناسب (بسبب التتبع الشهري)

ومع ذلك ، كان هناك صيد. عند تعيين هذا المقياس إلى فريق المبيعات ، لم يتم تعيين أي شيء كمقياس أداء لقسم المنتج الذي كان مسؤولاً عن تحديد الأسعار الفعلية. بالمناسبة ، كان هذا هو القسم الذي يتحكم في جزء آخر من المعادلة: الهوامش ، وبالتالي معظم ربحية وحدات المبيعات.

ما حدث هو أن مندوبي المبيعات الماهرين تمكنوا من إقناع موظفي قسم المنتجات بتعديل الأسعار على النحو الذي يرونه مناسبًا. على الرغم من أن فريق المنتج كان ضميريًا ولم يغير الأسعار بالضرورة بشكل افتراضي عند الطلب ، فقد فعلوا ذلك في كثير من الأحيان. وكانت النتيجة النهائية أن حجم المبيعات (وبالتالي الإيرادات) ارتفع بشكل كبير بعد بدء المبادرة في الأسبوع التاسع ، ولكن في الغالب كنتيجة لانخفاض الأسعار ، مما أدى لاحقًا إلى خسائر تشغيلية. توضح الرسوم البيانية أدناه كيف تغير أداء كل من المبيعات والأرباح بشكل كبير.

نظرًا لأن مندوبي المبيعات كانوا الفريق الوحيد الذي كان لديه أي حافز ملموس ، فقد كان باقي أعضاء الشركة في بعض الحالات غافلين أو غير مدركين لهذه الأهداف. أدى ذلك إلى خلل في الأداء مع تغييرات سلوكية ضارة ، مثل مندوبي المبيعات الذين ركزوا أكثر على إقناع فريق المنتج بتعديل الأسعار بدلاً من جهود المبيعات الفعلية لإقناع العملاء بشراء المنتجات بالأسعار العادية.

كيف تم إصلاح النظام

بالطبع ، لم يستغرق الأمر وقتًا طويلاً حتى لاحظت الإدارة أن الأمور لا تسير وفقًا للخطة. كما يتم تدريس الكثير في كلية إدارة الأعمال:

الحصة السوقية غرور ، والربح عقلانية ، ولكن التدفق النقدي هو المكان الذي نواجه فيه الواقع.

ضرب "الواقع" شركتي قريبًا عندما أدركت أنها لا تحقق أرباحًا كافية من مبيعات الوحدات المرتفعة هذه. وزادت المصروفات إلى درجة أعلى لدرجة أن أزمة السيولة بدأت في الحدوث.

خلصت الإدارة إلى أن الإجراء الذي كان مرتبطًا بقوة وحصريًا بموظفي المبيعات (حجم المبيعات) كان مدمرًا لقيمة الشركة (انظر الشكل أدناه) بسبب حقيقة بسيطة مفادها أن الأهداف عبر الشركة لم تكن شاملة ومتوافقة وأيضًا مستحقة إلى التأثير المهيمن لنظام المكافآت الثنائية.

لإصلاح المشكلة ، نفذت الإدارة الهامش كمقياس أداء لقسم المنتج ، والذي عمل بسرعة على "إخماد الحريق" الذي كان يتسبب في خسائر. أصبح للمنتج الآن مخطط حوافز ، ولن يغيروا الأسعار ما لم يكونوا متأكدين من زيادة حجم المبيعات والهوامش المطلقة. هذا جعل مخطط الحوافز بأكمله أكثر تطوراً وأفضل. لا يمكن أن تعمل المبيعات والمنتج إلا في انسجام تام ، ولن تكون الحيل قصيرة المدى سوى لعبة محصلتها صفر لا يرغب أي من الطرفين في التنازل عنها.

الدروس المستفادة

أظهر هذان المثالان لنا أن الجهود المبذولة لتنفيذ مخططات المكافآت في المنظمة ليست بسيطة وأنه لا يمكن القيام بها بشكل متقطع. بدلاً من ذلك ، لكي تكون المخططات فعالة ، يجب أن تأخذ في الاعتبار جميع المعايير المالية وأن تكون مترابطة مع جميع الفرق والإدارات داخل الشركة من أجل أن يكونوا مبدعين حقيقيين للقيمة. في بعض الأحيان ، حتى الكيانات خارج مدار الشركة يجب أن تؤخذ في الاعتبار ؛ على سبيل المثال ، موردو المصب والشركاء التجاريون.

إن أبسط طريقة للتأكد من أن كل شخص يضع الحد الأدنى للشركة في الاعتبار عند إنشاء خطة حوافز المبيعات هو قول:

حسنًا ، دع كل شخص لديه صافي ربح كهدف ، ولن نكافئ الجميع إلا إذا حققت الشركة بأكملها النتيجة المرجوة.

هذا النهج بسيط للغاية ولن ينجح بسبب الحقيقة الصارخة المتمثلة في أنه لا يفهم الجميع ماهية الربح الصافي للشركة بأكملها والمعايير التي تؤثر عليها. على سبيل المثال ، لم يتمكن موظفو المبيعات في المثال الذي قدمته من فهم وفهم مدى تعقيد سعر المنتج وتأثيره على المحصلة النهائية.

إذن ، ما هو النهج الصحيح؟

رسم مخطط المكافآت المثالي

بالطبع ، كما زعمت بالفعل ، لا يوجد شيء اسمه "مثالي" مع مخططات المكافآت. لكن هناك أنواعًا من مخططات الحوافز أفضل من غيرها. سأوضح كيف يمكن لمبادئ معينة أن تضع تدابير مفهومة من قبل كل طرف ذي صلة ، والتي تمر عبرها لضمان معالجة النتيجة النهائية للشركة بشكل صحيح من خلال عملهم.

يجب على الشخص الذي يقوم بتنفيذ مهام معينة أن يفهم كيف يتم تقييم نتائج هذه المهام ضمن السياق الأوسع للمؤسسة وكيفية ارتباطها بنظام المكافآت الخاص بها. يجب أن يأخذ المخطط أيضًا في الاعتبار ما يفعله الآخرون (الأقران ، والإدارات الأخرى ، والشركة بأكملها) وأن يتم ربطه أخيرًا بنتائج الشركة النهائية (على سبيل المثال ، EBITDA ، إجمالي المبيعات ، نسبة الديون وما إلى ذلك).

يجب أن يحتوي المخطط على ثلاث مجموعات رئيسية من المعلمات ، وهي:

1. مرتبطة حصريًا بمهام ونتائج هذا الموظف المعين - مثلاً ، نتائج مبيعاتهم
2. مرتبط بمجموعة من الأشخاص (قسم ، أو فريق متعدد الوظائف ، أو وحدة فرعية أخرى للشركة أو هدف شركة معين يكون القسم مسؤولاً عنه) --eg ، إجمالي مبيعات القسم ، أو إجمالي مبيعات الشركة
3. نتائج الشركة - إنجازات الشركة ، على سبيل المثال ، EBITDA ، أو إجمالي المبيعات ، أو نسبة الديون.

لنأخذ الشركة من الموقف الذي وصفته سابقًا ودعنا نفترض أنه عمل بسيط يتكون من:

1. قسم المنتج المسؤول عن شراء المنتج وشرائه و / أو تصنيعه وتحديد سعر السوق النهائي.
2. قسم مبيعات مسؤول عن المبيعات وأدواته المناسبة ، على سبيل المثال ، ميزانية التسويق وأنظمة حوافز المبيعات الأخرى.

يمكننا كذلك أن نفترض أن هناك فريقًا من عدد معين من الموظفين في كل قسم وأن كل قسم يديره رئيس قسم.

في هذه الحالة ، سيبدو مخطط حوافز المبيعات الجيد (وفقًا للمبادئ التي وصفتها) على النحو التالي:

بالطبع ، هذه نسخة مبسطة من مخطط في شركة مبسطة. لكنها تتضمن المبادئ التي ذكرتها أعلاه والتي تعتبر مهمة حتى يتمكن الفريق بأكمله من الدفع في نفس الاتجاه.

الآن يمكننا أن نرى أنه سيكون هناك عدد كافٍ من الموظفين للتركيز على المبيعات ، مما يضمن تعظيم جانب الإيرادات. من ناحية أخرى ، سيكون هناك فريق كامل يركز على ضمان توافق الهوامش ، بالإضافة إلى رؤساء الأقسام الذين سيراقبون النفقات.

علاوة على ذلك ، يمكّن هذا النظام الجميع من إدراك الهدف العام للشركة والعمل على تحقيقه في انسجام تام. يجب أن يكون هذا دائمًا هدف الإدارة على أي حال ، ولكن مع وجود حافز مالي مرفق ، سيضمن أن يظل هذا دائمًا في مقدمة أذهان الموظفين.

كيف ستلعب

من المرجح أن تبدو نتيجة مثل هذا المخطط ، المنفذ في الشركة (والسيناريو) الذي نناقشه ، مثل التمثيلات في الرسوم البيانية أدناه.

علاوة على ذلك ، من أجل ضبط الأهداف لبعض الموظفين والإدارات ، يمكننا استخدام النسب المئوية المرنة. بهذه الطريقة ، سوف نضمن أن تركيز بعض الموظفين يمكن أن يكون أكثر تركيزًا عند الاقتضاء.

مكافأة المهارات الشخصية في مخططات حوافز المبيعات

إذا رغبت في ذلك ، يمكننا إضافة العديد من المعلمات لزيادة تعقيد هذا المخطط. عيب هذا هو أنه قد يكون غير بديهي لأن التعقيد المتزايد قد يكون من الصعب فهمه بالنسبة للموظفين إذا كان هناك الكثير من الأطواق للقفز من خلالها.

ولكن إذا أردنا إضافة معلمة أخرى ، فسيكون من المفيد إضافة عامل لقياس المهارات الشخصية. نظرًا لأنه من الصعب تجنب الذاتية عند محاولة ترجمة الأهداف اللينة إلى أرقام صلبة ، فهناك العديد من المبادئ التي يجب مراعاتها من أجل تعظيم فعالية ذلك.

الطريقة الأكثر شيوعًا لتصنيف المهارات اللينة هي من قبل الرؤساء لتصنيف المرؤوسين ، أو اتباع طريقة 360. يحتوي الأخير على نقاط تصنيف أكثر ، بالإضافة إلى عدم الكشف عن هويته ، ولكن يمكن اختراقه من خلال امتلاك معرفة أقل بالعمل الفعلي للموظف وإمكانية التواطؤ بين الموظفين. في كلتا الحالتين ، يتعين علينا تعيين درجات لسلوكيات معينة نختار مراقبتها وقياسها بما يتناسب مع المكافأة. المفتاح لتقليل أي ذاتية هو:

1. تسوية الدرجات (لمصنفين مختلفين)
2. تتبع الدرجات بشكل متكرر بمرور الوقت

فقط مع هذه البيانات يمكن أن يكون لدينا أي نوع من الذاتية المخفضة. يجب على المديرين تشجيع مرؤوسيهم على تتبع درجاتهم بشكل متكرر وحماس.

المقاييس الخاصة وانعكاساتها وأهميتها

عادة ما يتم إعداد خطط حوافز المبيعات المنتظمة ، كما ناقشنا أعلاه ، لفترات معينة ويتم تتبعها بمعزل عن غيرها. تميل إلى (ويجب) ربطها بالتقارير الشهرية والفصلية والسنوية ، وربما الأسبوعية أيضًا. لكن في بعض الأحيان ، وخاصة على مستويات معينة من التسلسل الهرمي للموظفين ، يمكن أن تصبح هذه الفترات طويلة جدًا ويمكن التنبؤ بها - على الأقل ، بمعنى أن بعض المبادرات تحتاج إلى أن يتم إجراؤها بطريقة سريعة وقصيرة وقد لا تكون هناك طريقة فعالة في خطة الحوافز الحالية لتشجيعها.

في حين أنه قد يكون من الخطر تكوين أي إجراء حافز يكون حيلة قصيرة الأجل - حيث يمكن أن يؤثر على الأهداف طويلة الأجل - إلا أنه يمكن أن يكون مفيدًا أيضًا إذا تم القيام به بشكل صحيح.

المبادئ التي يجب على المرء الالتزام بها عند وضع مبادرة حوافز قصيرة الأجل هي:

1. يجب أن تكون المكافأة والنطاق أصغر بكثير من مقدار المكافأة الدورية المنتظمة ، والسبب هو أنها ستظل تحفز المكافأة الحقيقية ولكن لا تقلل من رتبتها إلى "المرتبة الثانية".
2. يجب أن يكون الأمر بسيطًا إلى حد ما ، لأن التوقيت هو المفتاح. أي شيء معقد للغاية سيكون من الصعب توصيله بطريقة فعالة.
3. يجب أن يتم تنفيذه خلال فترة زمنية قصيرة (إذا احتاج الأمر إلى أن يستمر لفترة أطول ، قسّمه إلى فترات قصيرة أكثر) - هذا حتى إذا رأينا أنه يحتوي على أنماط سلوكية سلبية (أي أنه تم إعداده بشكل خاطئ) ، يمكن إلغاؤها بسهولة.

من الأمثلة الجيدة على وقت تطبيق التدابير المخصصة إطلاق منتج جديد. لنفترض أننا نريد أن يركز الجميع على منتج جديد في أسبوع إطلاقه ؛ بعد ذلك ، يمكننا تحديد أهداف لهذا المنتج المحدد ، لهذا الأسبوع فقط ، وإبلاغ الموظفين بها. يمكن أن تكون المكافأة بسيطة للغاية ولا تتطلب الكثير من الميزانية. لا يجب أن تكون المكافأة على أساس نقدي. يمكن أن يكون رمزًا ، من حيث التقدير الخاص (مثل الكأس) أو يتم إصداره لهذا الأسبوع وهذا الحدث فقط (مثل مندوب مبيعات الأسبوع)

خاتمة

لتكون قادرًا على إعداد المخطط الصحيح ، يجب أن يكون المرء في الأساس خبيرًا في مجال الموارد البشرية و / أو المالية. يتطلب إعداد خطط حوافز مبيعات فعالة ، أولاً وقبل كل شيء ، معرفة واسعة بالعمل المعين الذي هو من أجله. نظرًا لأن كل منصب داخل الشركة فريد إلى حد ما ، وخاصة أننا جميعًا فريدون كأفراد ، يجب أن نأخذ هذه الحقيقة في الاعتبار ونحاول ترجمتها إلى أرقام بطريقة تعكس الواقع على الشركة والعلاقات المتبادلة بين الموظفين والتفضيلات الشخصية .