Les règles de la motivation : une histoire sur la correction des échecs des plans d'incitation à la vente

Résumé

Dans un classique écrit par Alfie Kohn chez HBR dans les années 1990, il a été proclamé que les programmes d'incitation à la vente, tels que les primes et les commissions, ne peuvent pas réussir sur le lieu de travail, le processus de pensée étant qu'ils ne font que modifier le comportement à court terme et créer une attitude où l'objectif principal est d'obtenir la récompense, par opposition à un engagement à long terme vers des résultats durables.

Bien que je considère généralement que cela est vrai, je crois et démontrerai à travers cet article que la redondance des programmes d'incitation à la vente est une déclaration qui ne peut être prise au pied de la lettre. Comme la plupart des choses dans la vie, la situation n'est jamais aussi noire ou blanche qu'il n'y paraît. Le fait que le monde de l'entreprise ne tient pas compte des conseils de Kohn signifie que les programmes d'incitation génèrent de la valeur dans certaines organisations, et pour cela, mon intérêt pour le sujet est d'examiner comment ajuster et améliorer continuellement de telles initiatives.

Tout au long de ma carrière, j'ai été témoin du pouvoir que les programmes d'incitation à la vente peuvent avoir sur l'accélération de la croissance d'une entreprise. Un exemple courant tout au long de cet article proviendra de mes expériences dans une entreprise en Croatie, où un exemple d'un schéma mal structuré et sa réévaluation ultérieure m'ont fourni la genèse de cet article.

A un moment donné, 68% des commerciaux sont à la recherche d'un nouvel emploi, ce qui démontre en soi la nécessité de récompenser les commerciaux, soit pour inciter les meilleurs à rester, soit pour diminuer les risques d'échec des autres.

Exemple d'un système de récompense qui a détruit la valeur

L'entreprise pour laquelle je travaillais souhaitait motiver sa force de vente pour améliorer le chiffre d'affaires de ses unités (une demande assez classique et typique). Cependant, ce faisant, il n'a défini qu'un seul paramètre simple pour mesurer la performance : le nombre absolu de ventes (volume d'unités vendues). Cette mesure, en effet, avait tout ce qui constituerait (dans la plupart des cas) un bon indicateur clé de performance car elle était :

1. Très spécifique
2. Facilement mesurable
3. Transparent pour permettre de répartir la responsabilité
4. Passable (compte tenu d'objectifs réalistes)
5. En temps opportun (en raison du suivi mensuel)

Cependant, il y avait un hic. Lors de l'attribution de cette mesure à la force de vente, rien n'a été attribué comme mesure de performance au service produit chargé de fixer les prix réels. C'était d'ailleurs le département qui contrôlait une autre partie de l'équation : les marges, et par conséquent l'essentiel de la rentabilité des unités de vente.

Ce qui s'est passé, c'est que des vendeurs habiles ont réussi à convaincre le personnel du service produit d'ajuster les prix comme ils l'entendaient. Bien que l'équipe produit ait été consciencieuse et n'ait pas nécessairement modifié les prix par défaut sur demande, elle l'a fait à plusieurs reprises. Le résultat final a été que le volume des ventes (et donc les revenus) a grimpé en flèche après le début de l'initiative au cours de la semaine 9, mais principalement en raison d'une réduction des prix, qui a ensuite entraîné des pertes d'exploitation. Les graphiques ci-dessous montrent comment les performances respectives des ventes et des bénéfices ont radicalement changé.

Étant donné que les vendeurs étaient la seule équipe à bénéficier d'une incitation tangible, le reste de l'entreprise était dans certains cas inconscient, ou agnostique, de ces objectifs. Cela a créé un déséquilibre des performances avec des changements de comportement pervers, tels que les vendeurs qui se sont davantage concentrés sur la persuasion de l'équipe produit d'ajuster les prix plutôt que sur l'effort de vente réel consistant à persuader les clients d'acheter des produits à des prix réguliers.

Comment le schéma a été corrigé

Bien sûr, il n'a pas fallu trop de temps à la direction pour remarquer que les choses ne se déroulaient pas comme prévu. Autant sont enseignés en école de commerce :

La part de marché est vanité, le profit est sain d'esprit, mais c'est le flux de trésorerie où nous sommes confrontés à la réalité.

La « réalité » a frappé mon entreprise assez tôt lorsqu'elle s'est rendu compte qu'elle ne gagnait pas assez d'argent avec des ventes unitaires aussi élevées. Les dépenses ont grimpé en flèche, au point qu'une pénurie de liquidités a commencé à se produire.

La direction a conclu qu'une mesure qui était fortement et exclusivement liée au personnel de vente (volume des ventes) était destructrice pour la valeur de l'entreprise (voir la figure ci-dessous) en raison du simple fait que les objectifs de l'entreprise n'étaient pas holistiques et alignés et également en raison à l'effet prédominant d'un système de récompense binaire.

Pour résoudre le problème, la direction a mis en place une marge comme mesure de performance pour le département produit, ce qui a permis d'« éteindre rapidement le feu » qui causait des pertes. Product disposait désormais d'un système d'incitations et ils ne modifieraient pas les prix à moins d'être sûrs que le volume des ventes et les marges absolues augmenteraient. Cela a rendu l'ensemble du système d'incitation plus sophistiqué et meilleur. Les ventes et les produits ne pouvaient fonctionner qu'à l'unisson et les astuces à court terme ne seraient qu'un jeu à somme nulle sur lequel aucune des deux parties ne voudrait céder.

Les leçons apprises

Ces deux exemples nous ont montré que les efforts pour mettre en place des systèmes de récompense dans l'organisation ne sont pas simples et qu'ils ne peuvent pas être faits sporadiquement. Au contraire, pour être efficaces, les dispositifs doivent prendre en compte tous les paramètres financiers et être interconnectés avec toutes les équipes et tous les services de l'entreprise pour qu'ils soient de véritables créateurs de valeur. Parfois, même des entités hors de l'orbite de l'entreprise doivent être prises en considération ; par exemple, les fournisseurs en aval et les partenaires commerciaux.

Le moyen le plus simple de s'assurer que tout le monde a à l'esprit les résultats de l'entreprise lors de la création d'un plan d'incitation à la vente serait de dire :

Ok, laissez tout le monde avoir le bénéfice net comme objectif, et nous ne récompenserons tout le monde que si l'ensemble de l'entreprise atteint le résultat souhaité.

Cette approche est trop simple et ne fonctionnera pas en raison de la dure réalité que tout le monde ne comprend pas ce qu'est le bénéfice net de l'ensemble de la société et les paramètres qui l'affectent. Par exemple, le personnel de vente dans mon exemple ne pouvait pas comprendre et saisir la complexité du prix du produit et son effet sur le résultat net.

Alors, quelle est la bonne approche ?

Élaboration d'un programme de récompenses idéal

Bien sûr, comme je l'ai déjà affirmé, il n'y a pas d'"idéal" avec les programmes de récompenses. Mais il existe des types de programmes d'incitation qui sont meilleurs que d'autres. Je montrerai comment certains principes peuvent mettre en place des mesures comprises par chaque partie concernée, qui se concrétisent pour s'assurer que les résultats de l'entreprise sont correctement pris en compte par leur travail.

Une personne exécutant certaines tâches doit comprendre comment les résultats de ces tâches sont évalués dans le contexte plus large de l'organisation et comment ils sont liés à son système de bonus. Le schéma doit également prendre en considération ce que font les autres (pairs, autres départements et l'ensemble de l'entreprise) et enfin être lié aux résultats nets de l'entreprise (par exemple, EBITDA, ventes totales, ratio d'endettement, etc.).

Le schéma doit avoir trois grands groupes de paramètres, ceux qui sont :

1. Lié exclusivement aux tâches et aux résultats de cet employé particulier - par exemple, ses propres résultats de vente
2. Lié à un groupe de personnes (service, équipe interfonctionnelle ou autre sous-unité de l'entreprise ou objectif particulier de l'entreprise dont le service est responsable) - par exemple, les ventes totales du service ou les ventes totales de l'entreprise
3. Résultats de l' entreprise — réalisations de l'entreprise, par exemple, BAIIA, ventes totales ou ratio d'endettement.

Prenons l'entreprise de la situation que j'ai décrite précédemment et supposons qu'il s'agit d'une simple entreprise composée de :

1. Un service produit en charge de l'approvisionnement, de l'achat et/ou de la fabrication des produits et de la fixation du prix de marché final.
2. Un service commercial en charge des ventes et ses outils appropriés, par exemple, le budget marketing et d'autres programmes d'incitation à la vente.

On peut en outre supposer qu'il y a une équipe d'un certain nombre d'employés dans chaque département et que chaque département est géré par un chef de département.

Dans ce cas, un bon système d'incitation à la vente (selon les principes que j'ai décrits) se présenterait comme suit :

Bien entendu, il s'agit d'une version simplifiée d'un régime en société simplifiée. Mais cela inclut les principes que j'ai énoncés ci-dessus qui sont importants pour que toute l'équipe pousse dans la même direction.

Maintenant, nous pouvons voir qu'il y aura suffisamment d'employés pour se concentrer sur les ventes, en veillant à ce que les revenus soient maximisés. D'autre part, il y aura toute une équipe qui se concentrera sur le respect des marges, en plus des chefs de service qui surveilleront les dépenses.

De plus, ce système permet à chacun d'être conscient de l'objectif global de l'entreprise et d'y travailler à l'unisson. Cela devrait toujours être l'objectif de la direction de toute façon, mais avec une incitation financière attachée, cela garantira que cela reste toujours à l'esprit des employés.

Comment ça se passerait

Le résultat d'un tel schéma, mis en œuvre dans l'entreprise (et le scénario) dont nous parlons, ressemblerait très probablement aux représentations des graphiques ci-dessous.

De plus, afin d'affiner les objectifs de certains employés et services, nous pouvons utiliser des pourcentages flexibles. De cette façon, nous nous assurerons que l'attention de certains employés peut être plus concentrée, le cas échéant.

Récompenser les compétences générales dans les programmes d'incitation à la vente

Si désiré, nous pourrions ajouter beaucoup plus de paramètres pour augmenter la complexité de ce schéma. L'inconvénient est que cela pourrait être contre-intuitif, car une complexité accrue pourrait être plus difficile à comprendre pour les employés s'il y a trop d'obstacles à franchir.

Mais si nous devions ajouter un paramètre de plus, il serait utile d'ajouter un facteur pour mesurer les compétences générales. Comme il est difficile d'éviter la subjectivité lorsqu'on essaie de traduire des objectifs souples en chiffres concrets, plusieurs principes doivent être observés afin d'en maximiser l'efficacité.

La façon la plus courante de noter les compétences non techniques consiste à attribuer une note aux subordonnés par les supérieurs ou à suivre la méthode 360. Ce dernier a plus de points de notation, en plus de l'anonymat, mais il peut être compromis par une moindre connaissance du travail réel de l'employé et du potentiel de collusion entre employés. Dans tous les cas, nous devons attribuer des notes à certains comportements que nous choisissons de surveiller et de les adapter proportionnellement à la récompense. La clé pour réduire toute subjectivité est de :

1. Normaliser les notes (pour différents élèves)
2. Suivez fréquemment les notes au fil du temps

Ce n'est qu'avec de telles données que nous pouvons avoir une sorte de subjectivité réduite. Les managers doivent encourager leurs subordonnés à suivre leurs notes fréquemment et avec zèle.

Mesures ad hoc et leurs implications et importance

Les programmes d'incitation à la vente réguliers, comme nous l'avons mentionné ci-dessus, sont généralement mis en place pour certaines périodes et sont suivis de manière isolée. Ils ont tendance à (et devraient) être liés à des rapports mensuels, trimestriels et annuels, peut-être même hebdomadaires. Mais parfois, et surtout à certains niveaux des hiérarchies d'employés, ces périodes peuvent devenir trop longues et trop prévisibles, du moins dans le sens où certaines initiatives doivent être menées de manière rapide et courte et qu'il n'existe peut-être pas de moyen efficace de le régime incitatif actuel pour l'encourager.

Bien qu'il puisse être dangereux de composer une mesure incitative qui soit un stratagème à court terme, car elle peut affecter les objectifs à long terme, elle peut également être bénéfique si elle est bien faite.

Les principes auxquels il faut adhérer lors de la mise en place d'une initiative incitative à court terme sont les suivants :

1. La récompense et la portée doivent être beaucoup plus petites que le montant de la récompense régulière et périodique, la raison étant qu'elle motivera toujours mais ne diminuera pas la vraie récompense et la rétrogradera à la "deuxième place".
2. Cela doit être assez simple, car le timing est essentiel. Tout ce qui est trop complexe sera difficile à communiquer de manière efficace.
3. Il doit être exécuté sur une courte période de temps (s'il doit durer plus longtemps, divisez-le en périodes plus courtes) - ceci de sorte que si nous voyons qu'il a des modèles de comportement négatifs (c'est-à-dire qu'il a été mal configuré) , il peut être facilement annulé.

De bons exemples de quand appliquer des mesures ad hoc seraient les lancements de nouveaux produits. Disons que nous voulons que tout le monde se concentre sur un nouveau produit dans la semaine de son lancement ; ensuite, nous pouvons fixer des objectifs pour ce produit spécifique, juste pour cette semaine, et les communiquer aux employés. La récompense peut être très simple et pas trop exigeante pour le budget. La récompense n'a même pas besoin d'être monétaire. Il peut être symbolique, en termes de reconnaissance spéciale (comme un trophée) ou être délivré pour cette semaine et cet événement uniquement (comme le vendeur de la semaine)

Conclusion

Pour pouvoir mettre en place le bon dispositif, il faut avant tout être un expert dans le domaine des ressources humaines et/ou de la finance. La mise en place de programmes d'incitation à la vente efficaces nécessite, tout d'abord, une connaissance approfondie de l'entreprise à laquelle ils sont destinés. Comme chaque poste au sein de l'entreprise est plutôt unique et surtout que nous sommes tous uniques en tant qu'individus, nous devons prendre ce fait en considération et essayer de le traduire en chiffres d'une manière qui reflète la réalité de l'entreprise, les relations entre les employés et les préférences personnelles. .