กฎแห่งแรงจูงใจ: เรื่องราวเกี่ยวกับการแก้ไขแผนจูงใจการขายที่ล้มเหลว

บทสรุปผู้บริหาร

ในหนังสือคลาสสิกที่เขียนโดย Alfie Kohn ที่ HBR ย้อนกลับไปในปี 1990 มีการประกาศว่าแผนจูงใจในการขาย เช่น โบนัสและค่าคอมมิชชัน ไม่สามารถประสบความสำเร็จในที่ทำงานได้ โดยกระบวนการคิดเป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในระยะสั้นและสร้าง ทัศนคติที่เป้าหมายหลักคือการได้รับรางวัล ตรงข้ามกับความมุ่งมั่นในระยะยาวเพื่อผลลัพธ์ที่ยั่งยืน

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วฉันจะถือว่าสิ่งนี้เป็นความจริง แต่ฉันเชื่อและจะแสดงให้เห็นผ่านบทความนี้ว่าความซ้ำซ้อนของแผนจูงใจในการขายเป็นคำแถลงที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้จริงตามมูลค่าที่ตราไว้ เช่นเดียวกับสิ่งต่างๆ ในชีวิต สถานการณ์ไม่เคยดำหรือขาวอย่างที่คิด ความจริงที่ว่าโลกธุรกิจไม่ปฏิบัติตามคำแนะนำของ Kohn หมายความว่าโปรแกรมจูงใจสร้างมูลค่าให้กับบางองค์กร และด้วยเหตุนี้ ความสนใจของฉันในเรื่องนั้นคือการดูวิธีปรับแต่งและปรับปรุงการริเริ่มดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง

ตลอดอาชีพการทำงานของฉัน ฉันได้เห็นพลังที่โปรแกรมแรงจูงใจในการขายสามารถมีได้ในการเร่งการเติบโตในธุรกิจ ตัวอย่างที่เกิดขึ้นตลอดบทความนี้จะมาจากประสบการณ์ของฉันในธุรกิจแห่งหนึ่งในโครเอเชีย ซึ่งตัวอย่างของโครงการที่มีโครงสร้างไม่ดีและการประเมินค่าใหม่ในภายหลังทำให้ฉันมีที่มาของบทความนี้

ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง พนักงานขาย 68% กำลังมองหางานใหม่ ซึ่งโดยตัวมันเองแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการให้รางวัลแก่พนักงานขาย ไม่ว่าจะเป็นการสนับสนุนให้คนที่ดีที่สุดอยู่ต่อ หรือเพื่อลดโอกาสที่ความล้มเหลวของผู้อื่น

ตัวอย่างโครงการรางวัลที่ทำลายมูลค่า

บริษัทที่ฉันทำงานด้วยต้องการจูงใจทีมขายให้เพิ่มรายได้จากการขายของหน่วยของบริษัท (คำขอที่ค่อนข้างธรรมดาและธรรมดา) อย่างไรก็ตาม ขณะทำเช่นนั้น จะตั้งค่าพารามิเตอร์ง่ายๆ เพียงตัวเดียวในการวัดประสิทธิภาพ: ตัวเลขยอดขายที่แน่นอน (ปริมาณของหน่วยที่ขาย) ที่จริงแล้ว มาตรการนี้มีทุกสิ่งที่ (ในกรณีส่วนใหญ่) จะเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ดี เพราะเป็น:

1. เฉพาะเจาะจงมาก
2. วัดค่าได้ง่าย
3. โปร่งใสเพื่อให้สามารถแบ่งความรับผิดชอบได้
4. ยุติธรรม (ให้เป้าหมายที่สมจริง)
5. ทันเวลา (เนื่องจากการติดตามรายเดือน)

อย่างไรก็ตาม มีการจับ เมื่อมอบหมายการวัดนี้ให้กับพนักงานขาย ไม่มีอะไรถูกกำหนดให้เป็นการวัดประสิทธิภาพให้กับแผนกผลิตภัณฑ์ซึ่งมีหน้าที่กำหนดราคาจริง อนึ่ง แผนกนี้เป็นแผนกที่ควบคุมส่วนอื่นของสมการ นั่นคือ ระยะขอบ และต่อมาคือความสามารถในการทำกำไรส่วนใหญ่ของหน่วยขาย

สิ่งที่เกิดขึ้นคือพนักงานขายที่มีทักษะสามารถโน้มน้าวให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์ปรับราคาได้ตามที่เห็นสมควร แม้ว่าทีมผลิตภัณฑ์จะมีมโนธรรมและไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนราคาตามค่าเริ่มต้นเมื่อมีการร้องขอ แต่หลายครั้งพวกเขาก็ทำเช่นนั้น ผลลัพธ์สุดท้ายคือปริมาณการขาย (และด้วยเหตุนี้ รายได้) พุ่งสูงขึ้นหลังจากเริ่มโครงการในสัปดาห์ที่ 9 แต่ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการลดราคา ซึ่งส่งผลให้เกิดการสูญเสียจากการดำเนินงานในภายหลัง แผนภูมิด้านล่างแสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพการขายและผลกำไรนั้นเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากอย่างไร

เนื่องจากพนักงานขายเป็นทีมเดียวที่มีแรงจูงใจที่จับต้องได้ ในบางกรณีบริษัทที่เหลืออาจมองข้ามหรือไม่เชื่อเรื่องพระเจ้าในเป้าหมายเหล่านี้ สิ่งนี้สร้างความไม่สมดุลในประสิทธิภาพการทำงานด้วยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ผิดปกติ เช่น พนักงานขายที่เน้นการโน้มน้าวใจทีมผลิตภัณฑ์ให้ปรับราคามากกว่าความพยายามในการขายจริงในการโน้มน้าวให้ลูกค้าซื้อสินค้าในราคาปกติ

โครงการได้รับการแก้ไขอย่างไร

แน่นอนว่าไม่นานฝ่ายบริหารก็สังเกตเห็นว่าสิ่งต่างๆ ไม่เป็นไปตามแผน ตามที่หลาย ๆ คนสอนในโรงเรียนธุรกิจ:

ส่วนแบ่งตลาดเป็นเรื่องไร้สาระ กำไรเป็นเรื่องมีสติ แต่เป็นกระแสเงินสดที่เราต้องเผชิญกับความเป็นจริง

“ความจริง” โจมตีบริษัทของฉันในไม่ช้าเมื่อรู้ว่ามันทำเงินได้ไม่เพียงพอจากยอดขายยูนิตที่สูงขนาดนั้น ค่าใช้จ่ายพุ่งสูงขึ้นจนถึงจุดที่วิกฤตเงินสดเริ่มเกิดขึ้น

ฝ่ายบริหารสรุปว่า การวัดผลที่ผูกมัดอย่างยิ่งกับพนักงานขาย (ปริมาณการขาย) มีผลเสียต่อมูลค่าของบริษัท (ดูรูปด้านล่าง) เนื่องจากข้อเท็จจริงง่ายๆ ว่าเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทไม่ครบถ้วนและสอดคล้องกัน และยังเกิดจาก ไปสู่ผลที่เหนือกว่าของรูปแบบการให้รางวัลแบบไบนารี

ในการแก้ไขปัญหานี้ ฝ่ายบริหารใช้อัตรากำไรขั้นต้นเป็นการวัดประสิทธิภาพสำหรับแผนกผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำหน้าที่ "ดับไฟ" ที่ทำให้เกิดความสูญเสียอย่างรวดเร็ว ขณะนี้ผลิตภัณฑ์มีโครงการจูงใจ และพวกเขาจะไม่เปลี่ยนแปลงราคาเว้นแต่จะแน่ใจว่าทั้งปริมาณการขายและอัตรากำไรขั้นต้นจะเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ทำให้แผนจูงใจทั้งหมดมีความซับซ้อนและดีขึ้น การขายและผลิตภัณฑ์สามารถทำงานได้อย่างพร้อมเพรียงกัน และกลอุบายในระยะสั้นจะเป็นเพียงเกมที่ไม่มีผลรวมซึ่งทั้งสองฝ่ายไม่ต้องการยอมแพ้

บทเรียนที่ได้รับ

ตัวอย่างทั้งสองนี้แสดงให้เราเห็นว่าความพยายามในการดำเนินการตามแผนการให้รางวัลในองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย และไม่สามารถทำได้เป็นระยะๆ เพื่อให้มีประสิทธิภาพ แผนงานจะต้องคำนึงถึงพารามิเตอร์ทางการเงินทั้งหมดและเชื่อมโยงถึงกันกับทีมและแผนกทั้งหมดภายใน บริษัท เพื่อให้พวกเขาเป็นผู้สร้างมูลค่าที่แท้จริง บางครั้ง แม้แต่สิ่งที่อยู่นอกวงโคจรของบริษัทก็ต้องนำมาพิจารณาด้วย ตัวอย่างเช่น ซัพพลายเออร์ปลายน้ำและพันธมิตรทางการค้า

วิธีที่ง่ายที่สุดในการรับประกันว่าทุกคนมีกำไรของบริษัทอยู่ในใจเมื่อสร้างแผนจูงใจการขายคือการพูดว่า:

ตกลง ให้ทุกคนมีกำไรสุทธิตามเป้าหมาย แล้วเราจะให้รางวัลแก่ทุกคนก็ต่อเมื่อทั้งบริษัทบรรลุผลตามที่ต้องการ

แนวทางนี้ง่ายเกินไป และจะใช้งานไม่ได้เนื่องจากความเป็นจริงโดยสิ้นเชิง ซึ่งไม่ใช่ทุกคนที่เข้าใจว่ากำไรสุทธิของทั้งบริษัทคืออะไรและปัจจัยที่ส่งผลต่อบริษัท ตัวอย่างเช่น พนักงานขายในตัวอย่างของฉันไม่สามารถเข้าใจและเข้าใจความซับซ้อนของราคาผลิตภัณฑ์และผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่ได้

ดังนั้นแนวทางที่ถูกต้องคืออะไร?

การทำแผนที่ออกโครงการรางวัลในอุดมคติ

แน่นอน ตามที่ฉันได้อ้างสิทธิ์แล้ว ไม่มีสิ่งที่ "เหมาะสม" กับแผนการให้รางวัล แต่มีประเภทของแผนการจูงใจที่ดีกว่าแบบอื่น ฉันจะแสดงให้เห็นว่าหลักการบางอย่างสามารถวางมาตรการที่แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าใจได้อย่างไร ซึ่งผ่านช่องทางเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ของบริษัทจะได้รับการกล่าวถึงอย่างถูกต้องจากงานของพวกเขา

บุคคลที่ดำเนินงานบางอย่างต้องเข้าใจว่าผลลัพธ์ของงานเหล่านั้นมีคุณค่าอย่างไรในบริบทที่กว้างขึ้นขององค์กรและเชื่อมโยงกับโครงการโบนัสอย่างไร โครงการนี้ยังต้องคำนึงถึงสิ่งที่คนอื่นกำลังทำอยู่ (เพื่อนร่วมงาน แผนกอื่นๆ และทั้งบริษัท) และสุดท้ายเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ด้านล่างของบริษัท (เช่น EBITDA ยอดขายรวม อัตราส่วนหนี้สิน เป็นต้น)

โครงร่างต้องมีพารามิเตอร์หลักสามกลุ่ม ได้แก่ :

1. ผูกติดกับงานและผลลัพธ์ของ พนักงานคน นั้นโดยเฉพาะ—เช่น ยอดขายของตัวเอง
2. เชื่อมโยงกับ กลุ่มคน (แผนก ทีมงานข้ามสายงาน หรือหน่วยย่อยอื่นๆ ของบริษัทหรือเป้าหมายเฉพาะของบริษัทที่แผนกรับผิดชอบ)—เช่น ยอดขายทั้งหมดของแผนก หรือยอดขายรวมของบริษัท
3. ผลลัพธ์ ของบริษัท—ความสำเร็จของบริษัท เช่น EBITDA ยอดขายรวม หรืออัตราส่วนหนี้สิน

ลองพิจารณาบริษัทจากสถานการณ์ที่ฉันอธิบายไว้ก่อนหน้านี้ และสมมติว่าเป็นธุรกิจง่ายๆ ประกอบด้วย:

1. แผนกผลิตภัณฑ์ที่รับผิดชอบการจัดหาผลิตภัณฑ์ การจัดซื้อและ/หรือการผลิต และการกำหนดราคาตลาดขั้นสุดท้าย
2. ฝ่ายขายที่รับผิดชอบการขายและเครื่องมือที่เหมาะสม เช่น งบประมาณการตลาดและแผนจูงใจการขายอื่นๆ

เราสามารถสรุปเพิ่มเติมได้ว่ามีทีมงานจำนวนหนึ่งในแต่ละแผนกและแต่ละแผนกได้รับการจัดการโดยหัวหน้าแผนก

ในกรณีนี้ โครงการจูงใจการขายที่ดี (ตามหลักการที่ฉันอธิบาย) จะมีลักษณะดังนี้:

แน่นอนว่านี่เป็นโครงการแบบง่ายในบริษัทที่เรียบง่าย แต่มันรวมถึงหลักการที่ฉันได้กล่าวไว้ข้างต้นซึ่งมีความสำคัญเพื่อให้ทั้งทีมผลักดันไปในทิศทางเดียวกัน

ตอนนี้เราจะเห็นได้ว่าจะมีพนักงานมากพอที่จะมุ่งเน้นที่การขาย เพื่อให้มั่นใจว่าด้านรายได้จะเพิ่มขึ้นสูงสุด ในทางกลับกัน จะมีทั้งทีมที่มุ่งเน้นเพื่อให้แน่ใจว่ามาร์จิ้นอยู่ในแนวเดียวกัน นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกที่จะคอยดูค่าใช้จ่าย

นอกจากนี้ ระบบนี้ยังช่วยให้ทุกคนตระหนักถึงเป้าหมายโดยรวมของบริษัทและดำเนินการไปพร้อมกัน อย่างไรก็ตาม นี่ควรเป็นเป้าหมายของการจัดการเสมอ แต่ด้วยแรงจูงใจทางการเงินที่แนบมาด้วย จะช่วยให้มั่นใจว่าสิ่งนี้ยังคงเป็นหน้าที่ของพนักงานเสมอ

มันจะเล่นยังไง

ผลลัพธ์ของโครงการดังกล่าว ซึ่งดำเนินการในบริษัท (และสถานการณ์สมมติ) ที่เรากำลังพูดคุยกันอยู่ มีแนวโน้มมากที่สุดว่าจะมีลักษณะเหมือนการแสดงในแผนภูมิด้านล่าง

นอกจากนี้ เพื่อปรับเป้าหมายให้กับพนักงานและแผนกต่างๆ เราสามารถใช้เปอร์เซ็นต์ที่ยืดหยุ่นได้ ด้วยวิธีนี้ เราจะตรวจสอบให้แน่ใจว่าจุดสนใจของพนักงานบางคนมีความเข้มข้นมากขึ้นตามความเหมาะสม

การให้รางวัลทักษะอ่อนนุ่มในโครงการจูงใจการขาย

หากต้องการ เราสามารถเพิ่มพารามิเตอร์อื่นๆ ได้อีกมากเพื่อเพิ่มความซับซ้อนของโครงร่างนี้ ข้อเสียของสิ่งนี้คือมันอาจจะขัดกับสัญชาตญาณเพราะความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นอาจเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานที่จะเข้าใจหากมีห่วงมากเกินไปที่จะข้ามผ่าน

แต่ถ้าเราต้องเพิ่มพารามิเตอร์อีกหนึ่งตัว การเพิ่มปัจจัยในการวัดทักษะทางอารมณ์จะเป็นประโยชน์ เนื่องจากเป็นการยากที่จะหลีกเลี่ยงอัตวิสัยเมื่อพยายามแปลงเป้าหมายที่อ่อนนุ่มเป็นตัวเลขที่ชัดเจน จึงมีหลักการหลายประการที่ควรปฏิบัติเพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

วิธีทั่วไปในการให้คะแนนทักษะอ่อนนุ่มคือโดยผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาระดับหรือตามวิธีการ 360 อย่างหลังมีคะแนนการให้คะแนนมากกว่า นอกเหนือจากการไม่เปิดเผยตัวตน แต่อาจถูกประนีประนอมโดยมีความรู้น้อยลงเกี่ยวกับงานจริงของพนักงานและศักยภาพในการสมรู้ร่วมคิดระหว่างพนักงาน ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด เราต้องกำหนดเกรดให้กับพฤติกรรมบางอย่างที่เราเลือกติดตามและปรับขนาดตามสัดส่วนของรางวัล กุญแจสำคัญในการลดความเป็นส่วนตัวคือ:

1. ทำให้เกรดเป็นปกติ (สำหรับนักเรียนระดับต่างๆ)
2. ติดตามเกรดบ่อยๆเมื่อเวลาผ่านไป

มีเพียงข้อมูลดังกล่าวเท่านั้นที่เราสามารถลดความเป็นส่วนตัวลงได้ ผู้จัดการต้องสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาติดตามผลการเรียนบ่อยๆและกระตือรือร้น

เมตริกเฉพาะกิจและความหมายและความสำคัญ

แผนการจูงใจในการขายตามปกติ ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น มักจะถูกตั้งค่าไว้สำหรับช่วงเวลาหนึ่งและมีการติดตามแยกกัน พวกเขามักจะ (และควร) เชื่อมโยงกับการรายงานรายเดือน รายไตรมาส และรายปี บางทีอาจเป็นรายสัปดาห์ด้วย แต่บางครั้ง และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับหนึ่งของลำดับชั้นของพนักงาน ช่วงเวลาเหล่านี้อาจยาวนานเกินไปและสามารถคาดเดาได้ อย่างน้อย ในแง่ที่ว่าการริเริ่มบางอย่างจำเป็นต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วและสั้น และอาจไม่มีวิธีที่มีประสิทธิภาพ โครงการจูงใจในปัจจุบันเพื่อส่งเสริม

แม้ว่าการสร้างมาตรการจูงใจที่เป็นอุบายในระยะสั้นอาจเป็นอันตรายได้ เนื่องจากอาจส่งผลต่อเป้าหมายระยะยาว แต่ก็อาจเป็นประโยชน์หากทำถูกต้อง

หลักการที่เราควรยึดถือเมื่อกำหนดโครงการจูงใจระยะสั้นคือ:

1. รางวัลและขอบเขตต้องน้อยกว่าจำนวนรางวัลปกติและเป็นระยะมาก เหตุผลก็คือจะยังคงจูงใจแต่ไม่ลดทอนรางวัลจริงและลดระดับเป็น "อันดับสอง"
2. มันต้องค่อนข้างง่าย เนื่องจากเวลาเป็นสิ่งสำคัญ สิ่งที่ซับซ้อนเกินไปจะสื่อสารกันอย่างมีประสิทธิภาพได้ยาก
3. จะต้องดำเนินการในช่วงเวลาสั้น ๆ (หากจำเป็นต้องใช้เวลานานกว่านี้ ให้แบ่งเป็นช่วงเวลาสั้นๆ มากขึ้น)—เพื่อที่ว่าหากเราเห็นว่ามีรูปแบบพฤติกรรมเชิงลบ (กล่าวคือ ตั้งค่าผิด) ก็สามารถยกเลิกได้ง่ายๆ

ตัวอย่างที่ดีว่าเมื่อใดควรใช้มาตรการเฉพาะกิจคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ สมมติว่าเราต้องการให้ทุกคนมุ่งเน้นที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ในสัปดาห์ที่เปิดตัว จากนั้น เราสามารถกำหนดเป้าหมายสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้น สำหรับสัปดาห์นั้น และสื่อสารกับพนักงาน ผลตอบแทนนั้นง่ายมากและไม่ต้องใช้งบประมาณมากเกินไป ผลตอบแทนไม่จำเป็นต้องเป็นเงินด้วยซ้ำ อาจเป็นสัญลักษณ์ในแง่ของการยกย่องเป็นพิเศษ (เช่น ถ้วยรางวัล) หรือออกให้สำหรับสัปดาห์นั้นและงานนั้นๆ เท่านั้น (เช่น พนักงานขายประจำสัปดาห์)

บทสรุป

เพื่อให้สามารถจัดทำแผนงานได้ถูกต้อง อันดับแรกต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านทรัพยากรบุคคลและ/หรือการเงิน การจัดทำแผนจูงใจในการขายที่มีประสิทธิภาพ ก่อนอื่นต้องมีความรู้กว้างขวางเกี่ยวกับธุรกิจนั้นๆ เนื่องจากแต่ละตำแหน่งในบริษัทค่อนข้างมีเอกลักษณ์และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราแต่ละคนมีลักษณะเฉพาะตัว เราจึงต้องนำข้อเท็จจริงนั้นมาพิจารณาและพยายามแปลเป็นตัวเลขในลักษณะที่สะท้อนถึงความเป็นจริงของบริษัท ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน และความชอบส่วนตัว .