Aturan Motivasi: Kisah Tentang Memperbaiki Skema Insentif Penjualan yang Gagal

Ringkasan bisnis plan

Dalam sebuah klasik yang ditulis oleh Alfie Kohn di HBR pada tahun 1990-an, dinyatakan bahwa skema insentif penjualan, seperti bonus dan komisi, tidak dapat berhasil di tempat kerja, dengan proses pemikiran bahwa mereka hanya mengubah perilaku dalam jangka pendek dan menciptakan sikap di mana tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan imbalan, sebagai lawan dari komitmen jangka panjang untuk hasil yang berkelanjutan.

Sementara saya umumnya menganggap ini benar, saya percaya dan akan menunjukkan melalui artikel ini bahwa redundansi skema insentif penjualan adalah pernyataan yang tidak dapat diambil begitu saja. Seperti kebanyakan hal dalam hidup, situasinya tidak pernah sehitam atau seputih kelihatannya. Fakta bahwa dunia korporat tidak mengindahkan saran Kohn berarti bahwa program insentif memang mendorong nilai di beberapa organisasi, dan untuk itu, minat saya pada subjek ini adalah untuk melihat bagaimana terus mengubah dan meningkatkan inisiatif semacam itu.

Sepanjang karir saya, saya telah menyaksikan kekuatan yang dapat dimiliki program insentif penjualan dalam mempercepat pertumbuhan bisnis. Contoh yang berjalan di seluruh artikel ini adalah dari pengalaman saya di sebuah bisnis di Kroasia, di mana contoh skema yang tidak terstruktur dengan baik dan revaluasi selanjutnya memberi saya asal-usul untuk artikel ini.

Pada waktu tertentu, 68% tenaga penjualan mencari pekerjaan baru, yang dengan sendirinya menunjukkan perlunya memberi penghargaan kepada tenaga penjualan, baik untuk mendorong yang terbaik untuk tetap tinggal atau untuk menurunkan kemungkinan kegagalan bagi orang lain.

Contoh Skema Hadiah Yang Menghancurkan Nilai

Perusahaan tempat saya bekerja ingin memotivasi tenaga penjualannya untuk meningkatkan pendapatan penjualan unitnya (permintaan yang cukup standar dan tipikal). Namun, saat melakukannya, ia hanya menetapkan satu parameter sederhana untuk mengukur kinerja: angka penjualan absolut (volume unit yang terjual). Ukuran ini, memang, memiliki semua yang akan (dalam kebanyakan keadaan) merupakan indikator kinerja utama yang baik karena itu:

1. Sangat spesifik
2. Mudah diukur
3. Transparan untuk memungkinkan pembagian akuntabilitas
4. Adil (dengan target yang realistis)
5. Tepat waktu (karena pelacakan bulanan)

Namun, ada tangkapan. Saat menetapkan ukuran ini ke tenaga penjualan, tidak ada yang ditetapkan sebagai ukuran kinerja ke departemen produk yang bertugas menetapkan harga sebenarnya. Kebetulan, ini adalah departemen yang mengendalikan bagian lain dari persamaan: margin, dan selanjutnya sebagian besar profitabilitas unit penjualan.

Apa yang terjadi adalah tenaga penjual yang terampil berhasil meyakinkan personel departemen produk untuk menyesuaikan harga sesuai keinginan mereka. Meskipun tim produk berhati-hati dan tidak serta merta mengubah harga secara default saat diminta, sering kali mereka melakukannya. Hasil akhirnya adalah volume penjualan (dan dengan demikian, pendapatan) meroket setelah inisiatif dimulai pada Minggu ke-9, tetapi sebagian besar sebagai konsekuensi dari penurunan harga, yang kemudian mengakibatkan kerugian operasional. Bagan di bawah ini menunjukkan bagaimana kinerja masing-masing penjualan dan laba berubah secara drastis.

Karena wiraniaga adalah satu-satunya tim yang memiliki insentif nyata, anggota perusahaan lainnya dalam beberapa kasus tidak menyadari, atau agnostik, terhadap tujuan ini. Hal ini menciptakan ketidakseimbangan kinerja dengan perubahan perilaku yang menyimpang, seperti tenaga penjualan yang lebih fokus pada membujuk tim produk untuk menyesuaikan harga daripada upaya penjualan yang sebenarnya untuk membujuk pelanggan agar membeli produk dengan harga reguler.

Bagaimana Skema Diperbaiki

Tentu saja, tidak butuh waktu lama bagi manajemen untuk menyadari bahwa segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Seperti yang banyak diajarkan di sekolah bisnis:

Pangsa pasar adalah kesia-siaan, keuntungan adalah kewarasan, tetapi itu adalah arus kas di mana kita dihadapkan dengan kenyataan.

"Kenyataan" menghantam perusahaan saya lebih cepat ketika menyadari bahwa itu tidak menghasilkan cukup uang dari penjualan unit yang begitu tinggi. Biaya merangkak lebih tinggi, sampai-sampai krisis uang mulai terjadi.

Manajemen menyimpulkan bahwa ukuran yang secara kuat dan eksklusif terikat pada tenaga penjualan (volume penjualan) merusak nilai perusahaan (lihat gambar di bawah) karena fakta sederhana bahwa tujuan di seluruh perusahaan tidak holistik dan selaras dan juga karena terhadap efek utama dari skema imbalan biner.

Untuk mengatasi masalah tersebut, manajemen menerapkan margin sebagai ukuran kinerja untuk departemen produk, yang berfungsi untuk “memadamkan api” yang menyebabkan kerugian dengan cepat. Produk sekarang memiliki skema insentif, dan mereka tidak akan mengubah harga kecuali mereka yakin bahwa volume penjualan dan margin absolut akan meningkat. Ini membuat seluruh skema insentif lebih canggih dan lebih baik. Penjualan dan produk hanya dapat bekerja bersama-sama dan trik jangka pendek hanya akan menjadi permainan zero-sum yang tidak ingin diberikan oleh kedua belah pihak.

Pelajaran yang Dipetik

Kedua contoh ini menunjukkan kepada kita bahwa upaya untuk menerapkan skema penghargaan dalam organisasi tidak sederhana dan tidak dapat dilakukan secara sporadis. Sebaliknya, agar efektif, skema harus mempertimbangkan semua parameter keuangan dan saling berhubungan dengan semua tim dan departemen dalam perusahaan agar mereka menjadi pencipta nilai sejati. Kadang-kadang, bahkan entitas di luar orbit perusahaan harus dipertimbangkan; misalnya, pemasok hilir dan mitra komersial.

Cara paling sederhana untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki pemikiran dasar perusahaan saat membuat rencana insentif penjualan adalah dengan mengatakan:

Oke, biarkan setiap orang memiliki laba bersih sebagai tujuan mereka, dan kami akan memberi penghargaan kepada semua orang hanya jika seluruh perusahaan mencapai hasil yang diinginkan.

Pendekatan ini terlalu sederhana dan tidak akan berhasil karena kenyataan pahit bahwa tidak semua orang memahami apa itu laba bersih seluruh perusahaan dan parameter yang memengaruhinya. Misalnya, tenaga penjualan dalam contoh saya tidak dapat memahami dan memahami kompleksitas harga produk dan pengaruhnya terhadap laba.

Jadi, apa pendekatan yang tepat?

Memetakan Skema Hadiah Ideal

Tentu saja, seperti yang telah saya klaim, tidak ada yang namanya “ideal” dengan skema penghargaan. Tetapi ada jenis skema insentif yang lebih baik dari yang lain. Saya akan menunjukkan bagaimana prinsip-prinsip tertentu dapat menerapkan langkah-langkah yang dipahami oleh masing-masing pihak terkait, yang disalurkan untuk memastikan bahwa bottom line perusahaan ditangani dengan benar oleh pekerjaan mereka.

Seseorang yang melaksanakan tugas tertentu harus memahami bagaimana hasil tugas tersebut dinilai dalam konteks organisasi yang lebih luas dan bagaimana hasil tersebut terhubung dengan skema bonusnya. Skema ini juga harus mempertimbangkan apa yang dilakukan orang lain (peer, departemen lain, dan seluruh perusahaan) dan akhirnya dikaitkan dengan hasil bottom line perusahaan (misalnya, EBITDA, total penjualan, rasio utang, dll.).

Skema harus memiliki tiga kelompok parameter utama, yaitu:

1. Terikat secara eksklusif dengan tugas dan hasil karyawan tertentu —misalnya, hasil penjualan mereka sendiri
2. Terikat dengan sekelompok orang (departemen, tim lintas fungsi, atau beberapa subunit lain dari perusahaan atau tujuan perusahaan tertentu yang menjadi tanggung jawab departemen)—misalnya, total penjualan departemen, atau total penjualan perusahaan
3. Hasil perusahaan— pencapaian perusahaan, misalnya, EBITDA, total penjualan, atau rasio utang.

Mari kita ambil perusahaan dari situasi yang saya jelaskan sebelumnya dan mari kita asumsikan bahwa itu adalah bisnis sederhana yang terdiri dari:

1. Departemen produk yang bertanggung jawab atas pengadaan produk, pembelian dan/atau pembuatan, dan penetapan harga pasar akhir.
2. Departemen penjualan yang bertanggung jawab atas penjualan dan alat yang sesuai, misalnya anggaran pemasaran dan skema insentif penjualan lainnya.

Selanjutnya kita dapat mengasumsikan bahwa ada sebuah tim yang terdiri dari sejumlah karyawan di setiap departemen dan bahwa setiap departemen dikelola oleh seorang kepala departemen.

Dalam hal ini, skema insentif penjualan yang baik (sesuai dengan prinsip yang telah saya jelaskan) akan terlihat sebagai berikut:

Tentu saja, ini adalah versi sederhana dari skema di perusahaan yang disederhanakan. Tapi itu termasuk prinsip-prinsip yang telah saya nyatakan di atas yang penting agar seluruh tim mendorong ke arah yang sama.

Sekarang kita dapat melihat bahwa akan ada cukup banyak karyawan untuk fokus pada penjualan, memastikan bahwa sisi pendapatan dimaksimalkan. Di sisi lain, akan ada seluruh tim yang fokus untuk memastikan bahwa margin sejalan, selain kepala departemen yang akan mengawasi pengeluaran.

Lebih jauh lagi, sistem ini memberdayakan setiap orang untuk menyadari tujuan perusahaan secara keseluruhan dan bekerja ke arah itu secara bersamaan. Bagaimanapun, ini harus selalu menjadi tujuan manajemen, tetapi dengan insentif finansial yang melekat, itu akan memastikan bahwa ini selalu menjadi pikiran utama para karyawan.

Bagaimana Ini Akan Dimainkan

Hasil dari skema seperti itu, yang diterapkan di perusahaan (dan skenario) yang sedang kita diskusikan, kemungkinan besar akan terlihat seperti representasi pada grafik di bawah ini.

Selanjutnya, untuk menyempurnakan tujuan bagi karyawan dan departemen tertentu, kita dapat menggunakan persentase yang fleksibel. Dengan cara ini, kami akan memastikan bahwa fokus karyawan tertentu dapat lebih terkonsentrasi pada saat yang tepat.

Menghargai Keterampilan Lunak dalam Skema Insentif Penjualan

Jika diinginkan, kami dapat menambahkan lebih banyak parameter untuk meningkatkan kompleksitas skema ini. Kelemahan dari ini adalah mungkin berlawanan dengan intuisi karena peningkatan kompleksitas bisa lebih sulit untuk dipahami oleh karyawan jika ada terlalu banyak rintangan yang harus dilewati.

Tetapi jika kita menambahkan satu parameter lagi, akan berguna untuk menambahkan faktor untuk mengukur soft skill. Karena sulit untuk menghindari subjektivitas ketika mencoba menerjemahkan tujuan lunak menjadi angka yang sulit, ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan untuk memaksimalkan efektivitas ini.

Cara paling umum untuk menilai soft skill adalah dengan atasan untuk menilai bawahan, atau untuk Metode 360 ​​yang harus diikuti. Yang terakhir memiliki lebih banyak poin penilaian, selain anonimitas, tetapi dapat dikompromikan dengan memiliki lebih sedikit pengetahuan tentang pekerjaan aktual karyawan dan potensi kolusi di antara karyawan. Either way, kita harus menetapkan nilai untuk perilaku tertentu yang kita pilih untuk memantau dan menskalakannya secara proporsional dengan hadiah. Kunci untuk mengurangi subjektivitas adalah dengan:

1. Menormalkan nilai (untuk siswa yang berbeda)
2. Lacak nilai secara berkala dari waktu ke waktu

Hanya dengan data seperti itu kita dapat mengurangi subjektivitas apa pun. Manajer harus mendorong bawahan mereka untuk melacak nilai mereka dengan sering dan penuh semangat.

Metrik Ad-hoc dan Implikasi serta Pentingnya

Skema insentif penjualan reguler, seperti yang telah kita bahas di atas, biasanya ditetapkan untuk periode tertentu dan dilacak secara terpisah. Mereka cenderung (dan harus) terikat dengan pelaporan bulanan, triwulanan, dan tahunan, bahkan mungkin mingguan juga. Tetapi kadang-kadang, dan terutama pada tingkat hierarki karyawan tertentu, periode ini bisa menjadi terlalu lama dan terlalu dapat diprediksi—setidaknya, dalam arti bahwa beberapa inisiatif perlu dilakukan secara cepat dan singkat dan mungkin tidak ada cara yang efisien dalam skema insentif saat ini untuk mendorongnya.

Meskipun dapat berbahaya untuk menyusun tindakan insentif apa pun yang merupakan taktik jangka pendek—karena dapat memengaruhi tujuan jangka panjang—hal ini juga dapat bermanfaat jika dilakukan dengan benar.

Prinsip-prinsip yang harus dipatuhi ketika menetapkan inisiatif insentif jangka pendek adalah:

1. Imbalan dan ruang lingkupnya harus jauh lebih kecil daripada jumlah imbalan reguler dan berkala, alasannya adalah agar tetap memotivasi tetapi tidak mengurangi imbalan yang sebenarnya dan menurunkannya ke "tempat kedua."
2. Itu harus agak sederhana, karena waktu adalah kuncinya. Segala sesuatu yang terlalu rumit akan sulit untuk dikomunikasikan secara efektif.
3. Itu harus dieksekusi dalam waktu singkat (jika perlu bertahan lebih lama, bagilah menjadi periode yang lebih pendek)—ini sehingga jika kita melihat bahwa itu memiliki pola perilaku negatif (yaitu, pengaturannya salah) , itu dapat dengan mudah dibatalkan.

Contoh bagus tentang kapan harus menerapkan tindakan ad-hoc adalah peluncuran produk baru. Katakanlah kita ingin semua orang fokus pada produk baru di minggu peluncurannya; kemudian, kami dapat menetapkan target untuk produk tertentu, hanya untuk minggu itu, dan mengomunikasikannya kepada karyawan. Hadiahnya bisa sangat sederhana dan tidak terlalu menuntut anggaran. Hadiahnya bahkan tidak harus berbasis uang. Itu bisa berupa simbolis, dalam hal pengakuan khusus (seperti piala) atau dikeluarkan untuk minggu itu dan acara itu saja (seperti Tenaga Penjual Minggu Ini)

Kesimpulan

Untuk dapat membuat skema yang tepat, seseorang terutama harus ahli di bidang sumber daya manusia dan/atau keuangan. Menyiapkan skema insentif penjualan yang efektif membutuhkan, pertama-tama, pengetahuan luas tentang bisnis tertentu yang dituju. Karena setiap posisi dalam perusahaan agak unik dan terutama karena kita semua unik sebagai individu, kita harus mempertimbangkan fakta itu dan mencoba menerjemahkannya ke dalam angka dengan cara yang mencerminkan kenyataan di perusahaan, hubungan antar staf, dan preferensi pribadi. .