Regulile motivației: o poveste despre corectarea schemelor de stimulare a vânzărilor eșuate

Rezumat

Într-un clasic scris de Alfie Kohn la HBR în anii 1990, s-a proclamat că schemele de stimulare a vânzărilor, cum ar fi bonusurile și comisioanele, nu pot avea succes la locul de muncă, procesul de gândire fiind că ele doar schimbă comportamentul pe termen scurt și creează o atitudine în care scopul principal este obținerea recompensei, spre deosebire de un angajament de lungă durată pentru rezultate durabile.

Deși, în general, consider că acest lucru este adevărat, cred și voi demonstra prin acest articol că redundanța schemelor de stimulare a vânzărilor este o afirmație care nu poate fi luată la valoarea nominală. Ca majoritatea lucrurilor din viață, situația nu este niciodată atât de neagră sau albă pe cât pare. Faptul că lumea corporativă nu ține seama de sfaturile lui Kohn înseamnă că programele de stimulare generează valoare în unele organizații și, pentru asta, interesul meu pentru subiect este să mă uit la cum să modific și să îmbunătățesc continuu astfel de inițiative.

De-a lungul carierei mele, am fost martor la puterea pe care programele de stimulare a vânzărilor o pot avea în accelerarea creșterii unei afaceri. Un exemplu curent în acest articol va fi din experiențele mele la o afacere din Croația, unde un exemplu de schemă prost structurată și reevaluarea ulterioară a acesteia mi-a oferit geneza acestui articol.

În orice moment, 68% dintre vânzători caută un nou loc de muncă, ceea ce în sine demonstrează nevoia de a-i recompensa pe vânzători, fie pentru a-i încuraja pe cei mai buni să rămână, fie pentru a reduce șansele de eșec pentru alții.

Exemplu de schemă de recompense care a distrus valoare

Compania pentru care am lucrat a vrut să-și motiveze forța de vânzări pentru a îmbunătăți veniturile din vânzări ale unităților sale (o cerere destul de standard și tipică). Cu toate acestea, în timp ce făcea acest lucru, a stabilit un singur parametru simplu pentru a măsura performanța: cifrele absolute de vânzări (volumul de unități vândute). Această măsură, într-adevăr, avea tot ceea ce ar constitui (în majoritatea circumstanțelor) un bun indicator cheie de performanță, deoarece era:

1. Foarte specific
2. Ușor de măsurat
3. Transparent pentru a permite repartizarea răspunderii
4. Corect (având în vedere obiective realiste)
5. La timp (datorită urmăririi lunare)

Cu toate acestea, a existat o captură. La atribuirea acestei măsuri forței de vânzări, nimic nu a fost atribuit ca măsură de performanță departamentului de produse care era responsabil cu stabilirea prețurilor reale. De altfel, acesta era departamentul care controla o altă parte a ecuației: marjele și, ulterior, cea mai mare parte a profitabilității unităților de vânzare.

Ceea ce a reieșit a fost că agenții de vânzări pricepuți au reușit să convingă personalul departamentului de produse să ajusteze prețurile după cum credeau de cuviință. Deși echipa de produse a fost conștiincioasă și nu a schimbat neapărat prețurile în mod implicit la cerere, de multe ori a făcut-o. Rezultatul final a fost că volumul vânzărilor (și, prin urmare, veniturile) a crescut vertiginos după ce inițiativa a început în săptămâna 9, dar mai ales ca urmare a unei reduceri a prețurilor, care a dus ulterior la pierderi din exploatare. Graficele de mai jos arată cum s-au schimbat drastic performanța respectivă a vânzărilor și profiturilor.

Deoarece oamenii de vânzări erau singura echipă care a avut vreun stimulent tangibil, restul companiei a fost, în unele cazuri, ignorant, sau agnostic, față de aceste obiective. Acest lucru a creat un dezechilibru în performanță cu schimbări comportamentale perverse, cum ar fi oamenii de vânzări care s-au concentrat mai mult pe a convinge echipa de produs să ajusteze prețurile, mai degrabă decât pe efortul real de vânzare de a convinge clienții să cumpere produse la prețuri obișnuite.

Cum a fost remediată schema

Desigur, nu a durat prea mult până când conducerea a observat că lucrurile nu merg conform planului. La fel de mulți sunt predați la școala de afaceri:

Cota de piață este vanitate, profitul este minte, dar este fluxul de numerar în care ne confruntăm cu realitatea.

„Realitatea” a lovit compania mea destul de curând, când și-a dat seama că nu câștiga suficienți bani din vânzări atât de mari. Cheltuielile s-au strecurat mai mult, până în punctul în care a început să apară o criză de numerar.

Conducerea a concluzionat că o măsură care a fost puternic și exclusiv legată de personalul de vânzări (volumul vânzărilor) a fost distructivă pentru valoarea companiei (a se vedea figura de mai jos) datorită simplul fapt că obiectivele din cadrul companiei nu erau holistice și aliniate și, de asemenea, datorate. la efectul primordial al unei scheme de recompense binare.

Pentru a remedia problema, managementul a implementat marja ca măsură de performanță pentru departamentul de produse, care a servit pentru a „stinge rapid focul” care provoca pierderi. Produsul avea acum o schemă de stimulente și nu aveau să modifice prețurile decât dacă erau siguri că atât volumul vânzărilor, cât și marjele absolute vor crește. Acest lucru a făcut ca întreaga schemă de stimulente să fie mai sofisticată și mai bună. Vânzările și produsele ar putea funcționa doar la unison, iar trucurile pe termen scurt ar fi doar un joc cu sumă zero pe care niciuna dintre părți nu ar dori să-l cedeze.

Lecțiile învățate

Aceste două exemple ne-au arătat că eforturile de implementare a schemelor de recompensare în organizație nu sunt simple și că nu se pot face sporadic. În schimb, pentru a fi eficiente, schemele trebuie să ia în considerare toți parametrii financiari și să fie interconectate cu toate echipele și departamentele din cadrul companiei pentru ca acestea să fie adevărați creatori de valoare. Uneori, chiar și entitățile din afara orbita companiei trebuie luate în considerare; de exemplu, furnizorii din aval și partenerii comerciali.

Cel mai simplu mod de a vă asigura că toată lumea are în minte rezultatul final al companiei atunci când creați un plan de stimulare a vânzărilor ar fi să spuneți:

Ok, toți să aibă ca scop profitul net, iar noi îi vom recompensa pe toată lumea doar dacă întreaga companie va obține rezultatul dorit.

Această abordare este prea simplă și nu va funcționa din cauza realității crunte că nu toată lumea înțelege ce este profitul net al întregii corporații și parametrii care îl afectează. De exemplu, personalul de vânzări din exemplul meu nu a putut înțelege și înțelege complexitatea prețului produsului și efectul acestuia asupra rezultatului final.

Deci, care este abordarea corectă?

Elaborarea unei scheme de recompense ideale

Desigur, așa cum am susținut deja, nu există un „ideal” cu scheme de recompense. Dar există tipuri de scheme de stimulare care sunt mai bune decât altele. Voi arăta cum anumite principii pot pune în aplicare măsuri care sunt înțelese de fiecare parte relevantă, care se direcționează pentru a se asigura că rezultatul companiei este abordat corect de munca lor.

O persoană care execută anumite sarcini trebuie să înțeleagă cum sunt evaluate rezultatele acelor sarcini în contextul mai larg al organizației și cum sunt conectate la schema de bonusuri. Schema trebuie, de asemenea, să ia în considerare ceea ce fac alți oameni (colegii, alte departamente și întreaga companie) și, în final, să fie legată de rezultatele finale ale companiei (de exemplu, EBITDA, vânzări totale, rata datoriei etc.).

Schema trebuie să aibă trei grupuri majore de parametri, dintre care:

1. Legat exclusiv de sarcinile și rezultatele acelui angajat - de exemplu, propriile rezultate de vânzări
2. Legat de un grup de oameni (departament, echipă interfuncțională sau o altă subunitate a companiei sau un anumit obiectiv al companiei de care departamentul este responsabil) - de exemplu, vânzările totale ale departamentului sau vânzările totale ale companiei
3. Rezultatele companiei— realizările companiei, de exemplu, EBITDA, vânzările totale sau rata datoriei.

Să luăm compania din situația pe care am descris-o mai devreme și să presupunem că este o afacere simplă constând din:

1. Un departament de produse responsabil de achiziționarea, achiziția și/sau fabricarea produselor și stabilirea prețului final de piață.
2. Un departament de vânzări responsabil de vânzări și instrumentele sale adecvate, de exemplu, bugetul de marketing și alte scheme de stimulare a vânzărilor.

În plus, putem presupune că există o echipă de un anumit număr de angajați în fiecare departament și că fiecare departament este condus de un șef de departament.

În acest caz, o schemă bună de stimulare a vânzărilor (în conformitate cu principiile pe care le-am descris) ar arăta după cum urmează:

Desigur, aceasta este o versiune simplificată a unei scheme într-o companie simplificată. Dar include principiile pe care le-am afirmat mai sus care sunt importante pentru ca întreaga echipă să împingă în aceeași direcție.

Acum putem vedea că vor fi destui angajați care să se concentreze pe vânzări, asigurându-ne că partea de venituri este maximizată. Pe de altă parte, va exista o întreagă echipă concentrată să se asigure că marjele sunt în linie, pe lângă șefii de departament care vor urmări cheltuielile.

În plus, acest sistem dă putere tuturor să fie conștienți de obiectivul general al companiei și să lucreze în acest sens la unison. Oricum, acesta ar trebui să fie întotdeauna scopul managementului, dar cu un stimulent financiar atașat, se va asigura că acest lucru rămâne întotdeauna în minte pentru angajați.

Cum s-ar juca

Rezultatul unei astfel de scheme, implementat în compania (și scenariul) despre care discutăm, ar arăta cel mai probabil ca reprezentările din graficele de mai jos.

În plus, pentru a ajusta obiectivele pentru anumiți angajați și departamente, putem folosi procente flexibile. În acest fel, ne vom asigura că concentrarea anumitor angajați poate fi mai concentrată atunci când este cazul.

Recompensarea competențelor soft în schemele de stimulare a vânzărilor

Dacă se dorește, am putea adăuga mai mulți parametri pentru a crește complexitatea acestei scheme. Dezavantajul acestui lucru este că ar putea fi contraintuitiv, deoarece complexitatea crescută ar putea fi mai greu de înțeles pentru angajați dacă există prea multe cercuri prin care să sară.

Dar dacă ar fi să mai adăugăm un parametru, ar fi util să adăugăm un factor care să măsoare soft skills. Deoarece este dificil să evitați subiectivitatea atunci când încercați să traduceți obiectivele soft în numere dure, există câteva principii care ar trebui respectate pentru a maximiza eficacitatea acestui lucru.

Cea mai obișnuită modalitate de a nota abilitățile soft este de către superiori să noteze subordonații sau ca Metoda 360 să fie urmată. Acesta din urmă are mai multe puncte de notare, pe lângă anonimat, dar poate fi compromis prin cunoașterea mai mică a muncii efective a angajatului și a potențialului de coluziune între angajați. Oricum ar fi, trebuie să atribuim note anumitor comportamente pe care alegem să le monitorizăm și să le scalam proporțional cu recompensă. Cheia pentru a reduce orice subiectivitate este:

1. Normalizați notele (pentru elevi diferiți)
2. Urmăriți frecvent notele de-a lungul timpului

Doar cu astfel de date putem avea vreun fel de subiectivitate redusă. Managerii trebuie să-și încurajeze subordonații să-și urmărească notele în mod frecvent și cu zel.

Metrici ad-hoc și implicațiile și importanța lor

Schemele regulate de stimulare a vânzărilor, așa cum am discutat mai sus, sunt de obicei stabilite pentru anumite perioade și sunt urmărite izolat. Acestea tind (și ar trebui) să fie legate de raportări lunare, trimestriale și anuale, poate chiar și săptămânale. Dar uneori, și mai ales la anumite niveluri ale ierarhiilor angajaților, aceste perioade pot deveni prea lungi și prea previzibile - cel puțin, în sensul că unele inițiative trebuie să fie conduse într-un mod rapid și scurt și s-ar putea să nu existe o modalitate eficientă de schema actuală de stimulente pentru a o încuraja.

Deși poate fi periculos să compuneți orice măsură de stimulare care este un truc pe termen scurt - deoarece poate afecta obiectivele pe termen lung - poate fi, de asemenea, benefic dacă este făcută corect.

Principiile la care ar trebui să adere atunci când se stabilește o inițiativă de stimulare pe termen scurt sunt:

1. Recompensa și domeniul de aplicare trebuie să fie mult mai mici decât suma recompensei periodice obișnuite, motivul fiind astfel încât să motiveze în continuare, dar să nu diminueze recompensa reală și să o retrogradeze pe „locul doi”.
2. Trebuie să fie destul de simplu, deoarece momentul este cheia. Orice lucru prea complex va fi dificil de comunicat într-un mod eficient.
3. Trebuie să fie executat într-o perioadă scurtă de timp (dacă trebuie să dureze mai mult, împărțiți-l în perioade mai scurte) - asta astfel încât dacă vedem că are modele comportamentale negative (adică a fost configurat greșit) , poate fi anulat cu ușurință.

Exemple bune de aplicare a măsurilor ad-hoc ar fi lansările de noi produse. Să presupunem că vrem ca toată lumea să se concentreze asupra unui produs nou în săptămâna lansării acestuia; apoi, putem stabili obiective pentru acel produs specific, doar pentru acea săptămână, și le putem comunica angajaților. Recompensa poate fi foarte simplă și nu prea solicitantă pentru buget. Recompensa nici nu trebuie să fie bazată pe bani. Ar putea fi simbolic, în ceea ce privește recunoașterea specială (cum ar fi un trofeu) sau poate fi emis doar pentru acea săptămână și pentru acel eveniment (cum ar fi Vânzătorul săptămânii)

Concluzie

Pentru a putea stabili schema potrivită, trebuie să fii în primul rând un expert în domeniul resurselor umane și/sau finanțelor. Crearea unor scheme eficiente de stimulare a vânzărilor necesită, în primul rând, cunoștințe extinse despre afacerea specială pentru care se adresează. Deoarece fiecare poziție în cadrul companiei este mai degrabă unică și mai ales că suntem cu toții unici ca indivizi, trebuie să luăm în considerare acest fapt și să încercăm să îl traducem în cifre într-un mod care să reflecte realitatea companiei, interrelațiile personalului și preferințele personale. .