Las reglas de la motivación: una historia sobre la corrección de esquemas de incentivos de ventas fallidos
Publicado: 2022-03-11Resumen ejecutivo
Se ha cuestionado si los esquemas de incentivos de ventas son necesarios en los negocios.
- Alfie Kohn dijo a principios de la década de 1990 que los esquemas de incentivos de ventas están condenados al fracaso porque fomentan el perverso cortoplacismo que entra en conflicto con el éxito a largo plazo.
- Sin embargo, los esquemas de incentivos de ventas, las recompensas y las bonificaciones siguen siendo una gran parte de muchas organizaciones a pesar de que regularmente hay historias de alto perfil de intentos de recuperación y demandas cuando las acciones pasadas de los empleados llevaron a problemas a largo plazo dentro de las empresas.
- Los propios vendedores son uno de los tipos de trabajadores más fluidos, con un 68% de ellos buscando nuevos trabajos en un momento dado.
- Mirando más allá de los titulares de transitoriedad, esta estadística puede sugerir que esto es evidente porque los mejores no son recompensados adecuadamente y los que luchan no reciben una mejor asistencia.
Por qué fracasó un esquema de una empresa mía anterior
- La empresa, que vendía productos B2B, introdujo un nuevo esquema que premiaba a sus vendedores por volumen de productos vendidos.
- El esquema fue un fracaso. Si bien los ingresos aumentaron durante el mismo, la rentabilidad de la empresa se volvió negativa. Las proyecciones de EBITDA oscilaron en 1 millón de euros, hasta un déficit de 200.000 euros.
- La naturaleza lineal de la recompensa significaba que el precio se volvió irrelevante a los ojos del departamento de ventas y, por lo tanto, los productos se vendieron con descuento.
- El departamento de productos en sí no tenía un plan de incentivos, por lo que se mostró en gran medida ambivalente ante las solicitudes de precios de los vendedores más entusiastas.
Como se corrigió
- En el caso de la empresa, la correcta introducción de un esquema de incentivos basado en el margen para el departamento de productos aseguró que existiera la "fricción creativa" correcta entre las ventas y el producto.
- Un esquema de incentivos de ventas efectivo debe tener tres grupos principales de parámetros:
- Atado exclusivamente a las tareas y resultados de un empleado en particular
- Vinculado a un grupo de personas (como un departamento)
- Atado a los resultados de la empresa (por ejemplo, EBITDA)
- Recomiendo implementar incentivos basados en porcentajes en las tres capas de la empresa, como se mencionó anteriormente: individual, departamental y en toda la empresa.
- A nivel de toda la empresa, una métrica simple como la rentabilidad por sí sola puede ser una medida deficiente. Por ejemplo, los equipos operativos sin mecanismos de generación de ingresos pueden tener dificultades para fomentar ese comportamiento "positivo" (más allá de la reducción de costos) porque está muy alejado del trabajo diario normal.
- Las habilidades blandas se subestiman como una medida de rendimiento, con programas como la retroalimentación de 360 grados que son populares hoy en día. Para aumentar la efectividad de estos, recomiendo normalizar las calificaciones y aumentar la frecuencia de seguimiento para mitigar el juego.
- No tenga miedo de presentar recompensas que no tengan un componente monetario para iniciativas a corto plazo, como el lanzamiento de un producto, siempre que la recompensa (por ejemplo: "Empleado de la semana") se anuncie adecuadamente y se le brinde una sincera gratitud. para internamente.
En un clásico escrito por Alfie Kohn en HBR en la década de 1990, se proclamó que los esquemas de incentivos de ventas, como bonos y comisiones, no pueden tener éxito en el lugar de trabajo, con el pensamiento de que simplemente cambian el comportamiento a corto plazo y crean una actitud en la que el objetivo principal es obtener la recompensa, en lugar de un compromiso duradero con resultados sostenibles.
Si bien generalmente sostengo que esto es cierto, creo y demostraré a través de este artículo que la redundancia de los esquemas de incentivos de ventas es una declaración que no puede tomarse al pie de la letra. Como la mayoría de las cosas en la vida, la situación nunca es tan blanca o negra como parece. El hecho de que el mundo corporativo no preste atención a los consejos de Kohn significa que los programas de incentivos generan valor en algunas organizaciones y, por eso, mi interés en el tema es ver cómo ajustar y mejorar continuamente tales iniciativas.
A lo largo de mi carrera, he sido testigo del poder que pueden tener los programas de incentivos de ventas para acelerar el crecimiento de una empresa. Un ejemplo continuo a lo largo de este artículo será de mis experiencias en una empresa en Croacia, donde un ejemplo de un esquema mal estructurado y su posterior reevaluación me proporcionó la génesis de este artículo.
En un momento dado, el 68% de los vendedores están buscando un nuevo trabajo, lo que en sí mismo demuestra la necesidad de recompensar a los vendedores, ya sea para alentar a los mejores a quedarse o para reducir las posibilidades de fracaso de otros.
Ejemplo de un esquema de recompensas que destruyó el valor
La empresa para la que trabajé quería motivar a su fuerza de ventas para mejorar los ingresos por ventas de sus unidades (una solicitud bastante estándar y típica). Sin embargo, al hacerlo, estableció solo un parámetro simple para medir el rendimiento: números de ventas absolutos (volumen de unidades vendidas). Esta medida, de hecho, tenía todo lo que (en la mayoría de las circunstancias) constituiría un buen indicador clave de desempeño porque era:
- Muy especifico
- Fácilmente medible
- Transparente para permitir la distribución de responsabilidades
- Justo (dados objetivos realistas)
- Oportuno (debido al seguimiento mensual)
Sin embargo, había una trampa. Al asignar esta medida a la fuerza de ventas, no se asignó nada como medida de rendimiento al departamento de producto que estaba a cargo de establecer los precios reales. Por cierto, este era el departamento que controlaba otra parte de la ecuación: los márgenes y, posteriormente, la mayor parte de la rentabilidad de las unidades de venta.
Lo que sucedió fue que los hábiles vendedores lograron convencer al personal del departamento de productos para que ajustara los precios como mejor les pareciera. Aunque el equipo de producto fue concienzudo y no necesariamente cambió los precios por defecto cuando se le solicitó, en muchas ocasiones lo hizo. El resultado final fue que el volumen de ventas (y, por lo tanto, los ingresos) se disparó después de que la iniciativa comenzara en la Semana 9, pero principalmente como consecuencia de una reducción en los precios, que posteriormente resultó en pérdidas operativas. Los gráficos a continuación muestran cómo el desempeño respectivo de las ventas y las ganancias cambió drásticamente.
Debido a que los vendedores eran el único equipo que tenía algún incentivo tangible, el resto de la empresa en algunos casos ignoraba o era agnóstico con respecto a estos objetivos. Esto creó un desequilibrio en el desempeño con cambios de comportamiento perversos, como los vendedores que se enfocaban más en persuadir al equipo de producto para que ajustara los precios en lugar del esfuerzo de ventas real de persuadir a los clientes para que compraran productos a precios regulares.
Cómo se arregló el esquema
Por supuesto, la gerencia no tardó mucho en darse cuenta de que las cosas no iban de acuerdo con el plan. Como muchos se enseñan en la escuela de negocios:
La cuota de mercado es vanidad, la ganancia es cordura, pero es el flujo de caja donde nos enfrentamos a la realidad.
La “realidad” golpeó a mi empresa bastante pronto cuando se dio cuenta de que no estaba ganando suficiente dinero con ventas de unidades tan altas. Los gastos aumentaron, hasta el punto de que comenzó a producirse una crisis de efectivo.
La gerencia concluyó que una medida que estaba ligada fuerte y exclusivamente al personal de ventas (volumen de ventas) era destructiva para el valor de la empresa (ver la figura a continuación) debido al simple hecho de que las metas en toda la empresa no eran holísticas ni alineadas y también debido al efecto primordial de un esquema de recompensa binaria.
Para solucionar el problema, la gerencia implementó el margen como una medida de desempeño para el departamento de productos, lo que sirvió para “apagar el fuego” rápidamente que estaba causando pérdidas. El producto ahora tenía un esquema de incentivos y no cambiarían los precios a menos que estuvieran seguros de que tanto el volumen de ventas como los márgenes absolutos aumentarían. Esto hizo que todo el esquema de incentivos fuera más sofisticado y mejor. Las ventas y el producto solo podrían funcionar al unísono y los trucos a corto plazo solo serían un juego de suma cero en el que ninguna de las partes querría ceder.
Las lecciones aprendidas
Estos dos ejemplos nos mostraron que los esfuerzos para implementar esquemas de recompensas en la organización no son simples y que no se pueden hacer esporádicamente. En cambio, para ser efectivos, los esquemas deben tener en cuenta todos los parámetros financieros y estar interconectados con todos los equipos y departamentos dentro de la empresa para que sean verdaderos creadores de valor. En ocasiones, incluso se deben tomar en consideración entidades fuera de la órbita de la empresa; por ejemplo, proveedores intermedios y socios comerciales.
La forma más sencilla de asegurarse de que todos tengan en cuenta los resultados de la empresa al crear un plan de incentivos de ventas sería decir:
De acuerdo, deje que todos tengan el beneficio neto como objetivo y recompensaremos a todos solo si toda la empresa logra el resultado deseado.
Este enfoque es demasiado simple y no funcionará debido a la cruda realidad de que no todos entienden cuál es la ganancia neta de toda la corporación y los parámetros que la afectan. Por ejemplo, el personal de ventas de mi ejemplo no pudo comprender ni comprender la complejidad del precio del producto y su efecto en el resultado final.
Entonces, ¿cuál es el enfoque correcto?
Mapeo de un esquema de recompensas ideal
Por supuesto, como ya he afirmado, no existe tal cosa como "ideal" con los esquemas de recompensas. Pero hay tipos de esquemas de incentivos que son mejores que otros. Mostraré cómo ciertos principios pueden implementar medidas que sean entendidas por cada parte relevante, que se canalicen para garantizar que su trabajo aborde correctamente el resultado final de la empresa.
Una persona que ejecuta ciertas tareas tiene que comprender cómo se valoran los resultados de esas tareas dentro del contexto más amplio de la organización y cómo se conectan con su esquema de bonificación. El esquema también debe tener en cuenta lo que hacen otras personas (compañeros, otros departamentos y toda la empresa) y finalmente vincularse a los resultados finales de la empresa (por ejemplo, EBITDA, ventas totales, índice de deuda, etc.).
El esquema tiene que tener tres grandes grupos de parámetros, los cuales son:
- Vinculado exclusivamente a las tareas y resultados de ese empleado en particular, por ejemplo, sus propios resultados de ventas
- Vinculado a un grupo de personas (departamento, equipo interfuncional o alguna otra subunidad de la empresa u objetivo particular de la empresa del que está a cargo el departamento), por ejemplo, ventas totales del departamento o ventas totales de la empresa
- Resultados de la empresa: logros de la empresa, por ejemplo, EBITDA, ventas totales o índice de endeudamiento.
Tomemos la empresa de la situación que describí anteriormente y supongamos que es un negocio simple que consiste en:
- Un departamento de producto a cargo de la obtención, compra y/o fabricación del producto y la fijación del precio final de mercado.
- Un departamento de ventas a cargo de las ventas y sus herramientas apropiadas, por ejemplo, presupuesto de marketing y otros esquemas de incentivos de ventas.
Además, podemos suponer que hay un equipo de un cierto número de empleados en cada departamento y que cada departamento está dirigido por un jefe de departamento.
En este caso, un buen esquema de incentivos de ventas (según los principios que he descrito) sería el siguiente:
Por supuesto, esta es una versión simplificada de un esquema en una empresa simplificada. Pero sí incluye los principios que he mencionado anteriormente que son importantes para que todo el equipo avance en la misma dirección.
Ahora podemos ver que habrá suficientes empleados para concentrarse en las ventas, asegurando que se maximice el lado de los ingresos. Por otro lado, habrá todo un equipo enfocado en asegurar que los márgenes estén en línea, además de los jefes de departamento que estarán vigilando los gastos.
Además, este sistema permite a todos conocer el objetivo general de la empresa y trabajar al unísono para lograrlo. Este siempre debe ser el objetivo de la gerencia de todos modos, pero con un incentivo financiero adjunto, se asegurará de que esto siempre sea una prioridad para los empleados.
Cómo se desarrollaría
El resultado de dicho esquema, implementado en la empresa (y el escenario) que estamos discutiendo, probablemente se vería como las representaciones en los gráficos a continuación.
Además, para afinar los objetivos de determinados empleados y departamentos, podemos utilizar porcentajes flexibles. De esta forma, conseguiremos que el foco de atención de determinados empleados pueda estar más concentrado cuando corresponda.
Recompensa de las habilidades blandas en esquemas de incentivos de ventas
Si lo deseamos, podríamos agregar muchos más parámetros para aumentar la complejidad de este esquema. El inconveniente de esto es que podría ser contradictorio porque una mayor complejidad podría ser más difícil de comprender para los empleados si hay demasiados obstáculos por los que pasar.
Pero si tuviéramos que agregar un parámetro más, sería útil agregar un factor para medir las habilidades blandas. Como es difícil evitar la subjetividad cuando se trata de traducir metas blandas en cifras concretas, existen varios principios que deben observarse para maximizar la efectividad de esto.
La forma más común de calificar las habilidades blandas es por parte de los superiores para calificar a los subordinados, o siguiendo el Método 360. Este último tiene más puntos de calificación, además del anonimato, pero puede verse comprometido por tener menos conocimiento del trabajo real del empleado y el potencial de colusión entre los empleados. De cualquier manera, tenemos que asignar calificaciones a ciertos comportamientos que elegimos monitorear y escalarlos en proporción a la recompensa. La clave para disminuir cualquier subjetividad es:
- Normalizar calificaciones (para diferentes calificadores)
- Realice un seguimiento de las calificaciones con frecuencia a lo largo del tiempo
Sólo con esos datos podemos tener algún tipo de subjetividad reducida. Los gerentes deben alentar a sus subordinados a realizar un seguimiento de sus calificaciones con frecuencia y celo.
Métricas ad-hoc y sus implicaciones e importancia
Los esquemas regulares de incentivos de ventas, como hemos discutido anteriormente, generalmente se establecen para ciertos períodos y se rastrean de forma aislada. Tienden (y deberían) estar vinculados a informes mensuales, trimestrales y anuales, tal vez incluso semanales también. Pero a veces, y especialmente en ciertos niveles de las jerarquías de los empleados, estos períodos pueden volverse demasiado largos y demasiado predecibles, al menos, en el sentido de que algunas iniciativas deben llevarse a cabo de manera rápida y breve y puede que no haya una forma eficiente de hacerlo. el actual esquema de incentivos para fomentarlo.
Si bien puede ser peligroso componer cualquier medida de incentivo que sea una estratagema a corto plazo, ya que puede afectar los objetivos a largo plazo, también puede ser beneficioso si se hace bien.
Los principios a los que se debe adherir al establecer una iniciativa de incentivos a corto plazo son:
- La recompensa y el alcance tienen que ser mucho más pequeños que la cantidad de la recompensa regular y periódica, ya que motivará pero no disminuirá la recompensa real y la degradará al "segundo lugar".
- Tiene que ser bastante simple, ya que el momento es clave. Cualquier cosa demasiado compleja será difícil de comunicar de manera efectiva.
- Tiene que ejecutarse en un período de tiempo corto (si necesita durar más, divídalo en períodos más cortos), esto para que si vemos que está teniendo patrones de comportamiento negativos (es decir, se ha configurado mal) , se puede cancelar fácilmente.
Buenos ejemplos de cuándo aplicar medidas ad-hoc serían los lanzamientos de nuevos productos. Digamos que queremos que todos se concentren en un nuevo producto en la semana de su lanzamiento; luego, podemos establecer objetivos para ese producto específico, solo para esa semana, y comunicárselos a los empleados. La recompensa puede ser muy simple y no demasiado exigente en el presupuesto. La recompensa ni siquiera tiene que ser monetaria. Puede ser simbólico, en términos de reconocimiento especial (como un trofeo) o ser emitido solo para esa semana y ese evento (como Vendedor de la Semana)
Conclusión
Para poder establecer el esquema correcto, uno debe ser principalmente un experto en el campo de los recursos humanos y/o las finanzas. La creación de esquemas de incentivos de ventas efectivos requiere, en primer lugar, un amplio conocimiento del negocio particular al que se destina. Como cada puesto dentro de la empresa es bastante único y especialmente porque todos somos únicos como individuos, debemos tener en cuenta ese hecho y tratar de traducirlo en números de una manera que refleje la realidad de la empresa, las interrelaciones del personal y las preferencias personales. .