Motivasyon Kuralları: Başarısız Satış Teşvik Programlarını Düzeltme Hikayesi

Yönetici Özeti

Alfie Kohn tarafından 1990'larda HBR'de yazılan bir klasikte, ikramiye ve komisyonlar gibi satış teşvik planlarının işyerinde başarılı olamayacağı, düşünce sürecinin sadece kısa vadede davranışları değiştirdiği ve yarattığı düşünce ile ilan edildi. Sürdürülebilir sonuçlara yönelik uzun süreli bir bağlılığın aksine, asıl amacın ödülü almak olduğu bir tutum.

Genel olarak bunun doğru olduğunu kabul etsem de, satış teşvik planlarının fazlalığının gerçek değerinden alınamayacak bir ifade olduğuna inanıyorum ve bu makale aracılığıyla göstereceğim. Hayattaki çoğu şey gibi, durum asla göründüğü kadar siyah veya beyaz değildir. Kurumsal dünyanın Kohn'un tavsiyelerine kulak vermemesi, teşvik programlarının bazı kuruluşlarda değer yarattığı anlamına geliyor ve bu nedenle konuyla ilgim, bu tür girişimlerin sürekli olarak nasıl ince ayarlanıp iyileştirilebileceğine bakmak.

Kariyerim boyunca, satış teşvik programlarının bir işletmede büyümeyi hızlandırma gücüne tanık oldum. Bu makale boyunca devam eden bir örnek, kötü yapılandırılmış bir planın ve müteakip yeniden değerlemenin bana bu makalenin oluşumunu sağladığı Hırvatistan'daki bir işletmedeki deneyimlerimden olacaktır.

Herhangi bir zamanda, satış görevlilerinin %68'i yeni bir iş arıyor, bu da kendi içinde en iyileri kalmaya teşvik etmek ya da başkalarının başarısızlık şansını azaltmak için satış görevlilerini ödüllendirme gereğini gösteriyor.

Değeri Yok Eden Bir Ödül Planı Örneği

Çalıştığım şirket, birimlerinin satış gelirini artırmak için satış gücünü motive etmek istedi (oldukça standart ve tipik bir istek). Ancak bunu yaparken performansı ölçmek için tek bir basit parametre belirledi: mutlak satış rakamları (satılan birim hacmi). Bu ölçü aslında (çoğu durumda) iyi bir kilit performans göstergesi oluşturacak her şeye sahipti çünkü:

1. Çok özel
2. Kolayca ölçülebilir
3. Sorumluluğun paylaştırılmasına izin vermek için şeffaf
4. Adil (gerçekçi hedefler verildi)
5. Zamanında (aylık izleme nedeniyle)

Ancak, bir yakalama oldu. Bu ölçü satış gücüne atanırken, gerçek fiyatları belirlemekten sorumlu olan ürün departmanına performans ölçüsü olarak hiçbir şey atanmadı. Bu arada, denklemin başka bir bölümünü kontrol eden departman buydu: marjlar ve ardından satış birimlerinin karlılığının çoğu.

Ortaya çıkan şey, yetenekli satış görevlilerinin, ürün departmanı personelini fiyatları uygun gördükleri şekilde ayarlamaya ikna etmeleriydi. Ürün ekibi vicdanlı olmasına ve istendiğinde fiyatları varsayılan olarak değiştirmemesine rağmen, çoğu zaman bunu yaptılar. Nihai sonuç, girişimin 9. Haftada başlamasından sonra satış hacminin (ve dolayısıyla gelirin) fırlaması oldu, ancak bu, çoğunlukla fiyatlardaki düşüşün sonucu olarak, daha sonra işletme zararlarıyla sonuçlandı. Aşağıdaki çizelgeler, ilgili satış ve kâr performansının nasıl büyük ölçüde değiştiğini göstermektedir.

Satış görevlileri herhangi bir somut teşvike sahip tek ekip olduğundan, şirketin geri kalanı bazı durumlarda bu hedeflere kayıtsız veya agnostikti. Bu, müşterileri normal fiyatlarla ürünleri satın almaya ikna etmek için gerçek satış çabası yerine ürün ekibini fiyatları ayarlamaya ikna etmeye odaklanan satış görevlileri gibi sapkın davranış değişiklikleriyle performansta bir dengesizlik yarattı.

Plan Nasıl Düzeltildi?

Tabii ki yönetimin işlerin plana göre gitmediğini fark etmesi çok uzun sürmedi. Birçoğunun işletme okulunda öğretildiği gibi:

Pazar payı kibirdir, kâr akıldır, ancak gerçekle yüz yüze olduğumuz nakit akışıdır.

“Gerçeklik”, bu kadar yüksek birim satışlardan yeterince para kazanmadığını anladığında şirketimi çok kısa sürede vurdu. Giderler, bir nakit sıkışıklığı oluşmaya başladığı noktaya kadar yükseldi.

Yönetim, şirket genelinde hedeflerin bütüncül ve uyumlu olmaması ve aynı zamanda gerekli olması nedeniyle satış personeline (satış hacmi) güçlü ve özel bir şekilde bağlı olan bir önlemin şirketin değerine zarar verdiği sonucuna varmıştır (aşağıdaki şekle bakınız). ikili bir ödül düzeninin ağır basan etkisine.

Sorunu çözmek için yönetim, ürün departmanı için bir performans ölçüsü olarak marj uyguladı ve bu da kayıplara neden olan yangını hızla söndürmeye hizmet etti. Ürün artık bir teşvik planına sahipti ve hem satış hacminin hem de mutlak marjların artacağından emin olmadıkça fiyatları değiştirmeyeceklerdi. Bu, tüm teşvik planını daha sofistike ve daha iyi hale getirdi. Satışlar ve ürün yalnızca uyum içinde çalışabilir ve kısa vadeli numaralar yalnızca iki tarafın da vazgeçmek istemeyeceği sıfır toplamlı bir oyun olurdu.

Alınan Dersler

Bu iki örnek, organizasyonda ödül planlarını uygulama çabalarının basit olmadığını ve ara sıra yapılamayacağını bize gösterdi. Bunun yerine, etkili olabilmek için planların tüm finansal parametreleri dikkate alması ve gerçek değer yaratıcıları olmaları için şirket içindeki tüm ekipler ve departmanlarla bağlantılı olması gerekir. Bazen şirketin yörüngesinin dışında kalan varlıkların bile dikkate alınması gerekir; örneğin, alt tedarikçiler ve ticari ortaklar.

Bir satış teşvik planı oluştururken herkesin şirketin temel çizgisini göz önünde bulundurduğundan emin olmanın en basit yolu şunu söylemek olacaktır:

Tamam, herkesin hedefi net kâr olsun ve herkesi ancak tüm şirket istenen sonucu elde ederse ödüllendireceğiz.

Bu yaklaşım çok basittir ve herkesin tüm şirketin net kârının ne olduğunu ve onu etkileyen parametreleri anlamadığı katı gerçeği nedeniyle işe yaramayacaktır. Örneğin, örneğimdeki satış personeli, ürün fiyatının karmaşıklığını ve bunun kârlılık üzerindeki etkisini kavrayamadı ve kavrayamadı.

Peki, doğru yaklaşım nedir?

İdeal Ödül Planını Çıkarma

Elbette, daha önce de iddia ettiğim gibi, ödül planlarında “ideal” diye bir şey yoktur. Ancak diğerlerinden daha iyi olan teşvik planları vardır. Belirli ilkelerin, her bir ilgili tarafça anlaşılan ve şirketin kârlılığının kendi çalışmalarıyla doğru bir şekilde ele alınmasını sağlamak için yönlendirilen önlemleri nasıl uygulamaya koyabileceğini göstereceğim.

Belirli görevleri yürüten bir kişi, bu görevlerin sonuçlarının organizasyonun daha geniş bağlamında nasıl değerlendirildiğini ve bunların ikramiye planıyla nasıl bağlantılı olduğunu anlamalıdır. Plan ayrıca diğer insanların ne yaptığını (eşler, diğer departmanlar ve tüm şirket) dikkate almalı ve son olarak şirketin nihai sonuçlarına (örneğin, FAVÖK, toplam satışlar, borç oranı vb.) bağlanmalıdır.

Şema, üç ana parametre grubuna sahip olmalıdır, bunlar:

1. Yalnızca söz konusu çalışanın görevlerine ve sonuçlarına bağlıdır - örneğin kendi satış sonuçları
2. Bir grup insana bağlı (departman, çapraz fonksiyonel ekip veya şirketin başka bir alt birimi veya departmanın sorumlu olduğu belirli bir şirket hedefi) - örneğin, departmanın toplam satışları veya toplam şirket satışları
3. Şirket sonuçları —şirket başarıları, örneğin FAVÖK, toplam satışlar veya borç oranı.

Şirketi daha önce anlattığım durumdan alalım ve bunun aşağıdakilerden oluşan basit bir iş olduğunu varsayalım:

1. Ürün satın alma, satın alma ve/veya üretimden ve nihai piyasa fiyatını belirlemekten sorumlu ürün departmanı.
2. Satışlardan ve uygun araçlardan sorumlu bir satış departmanı, örneğin pazarlama bütçesi ve diğer satış teşvik planları.

Ayrıca, her bölümde belirli sayıda çalışandan oluşan bir ekip olduğunu ve her bölümün bir bölüm başkanı tarafından yönetildiğini varsayabiliriz.

Bu durumda, iyi bir satış teşvik planı (açıkladığım ilkelere göre) aşağıdaki gibi görünecektir:

Tabii ki, bu basitleştirilmiş bir şirketteki bir planın basitleştirilmiş bir versiyonudur. Ancak, tüm ekibin aynı yöne itmesi için önemli olan yukarıda belirttiğim ilkeleri içerir.

Artık satışlara odaklanacak ve gelir tarafının maksimize edilmesini sağlayacak yeterli sayıda çalışan olacağını görebiliyoruz. Öte yandan, giderleri denetleyecek departman başkanlarının yanı sıra, marjların aynı hizada olmasını sağlamaya odaklanmış bir ekip de olacak.

Ayrıca, bu sistem herkesin şirketin genel hedefinden haberdar olmasını ve bu amaç doğrultusunda birlikte çalışmasını sağlar. Bu her zaman yönetimin hedefi olmalıdır, ancak finansal bir teşvik eklendiğinde, bunun çalışanların her zaman akıllarında kalmasını sağlayacaktır.

Nasıl Oynanır?

Tartıştığımız şirkette (ve senaryoda) uygulanan böyle bir planın sonucu, büyük olasılıkla aşağıdaki çizelgelerdeki temsillere benzeyecektir.

Ayrıca, belirli çalışanlar ve departmanlar için hedeflere ince ayar yapmak için esnek yüzdeler kullanabiliriz. Bu şekilde, uygun olduğunda belirli çalışanların odağının daha fazla konsantre olmasını sağlayacağız.

Satış Teşvik Planlarında Sosyal becerilerin ödüllendirilmesi

İstenirse, bu şemanın karmaşıklığını artırmak için daha birçok parametre ekleyebiliriz. Bunun dezavantajı, mantık dışı olabilmesidir, çünkü atlanacak çok fazla çember varsa, artan karmaşıklığın çalışanlar için anlaşılması daha zor olabilir.

Ancak bir parametre daha ekleseydik, yumuşak becerileri ölçmek için bir faktör eklemek faydalı olurdu. Yumuşak hedefleri somut sayılara dönüştürmeye çalışırken öznellikten kaçınmak zor olduğundan, bunun etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için uyulması gereken birkaç ilke vardır.

Sosyal becerilere not vermenin en yaygın yolu, üstler tarafından astlara not vermek veya izlenecek 360 Yöntemidir. İkincisi, anonimliğe ek olarak daha fazla derecelendirme puanına sahiptir, ancak çalışanın fiili işi ve çalışanlar arasındaki gizli anlaşma potansiyeli hakkında daha az bilgiye sahip olarak tehlikeye atılabilir. Her iki durumda da, izlemeyi ve ödülle orantılı olarak ölçeklendirmeyi seçtiğimiz belirli davranışlara not vermemiz gerekir. Herhangi bir öznelliği azaltmanın anahtarı şudur:

1. Notları normalleştirin (farklı not verenler için)
2. Notları zaman içinde sık sık takip edin

Yalnızca bu tür verilerle herhangi bir türde azaltılmış öznelliğe sahip olabiliriz. Yöneticiler, astlarını notlarını sık sık ve gayretle takip etmeye teşvik etmelidir.

Geçici Metrikler ve Etkileri ve Önemi

Düzenli satış teşvik planları, yukarıda tartıştığımız gibi, genellikle belirli dönemler için kurulur ve izole olarak izlenir. Aylık, üç aylık ve yıllık, hatta belki de haftalık raporlara bağlanma eğilimindedirler (ve olmalıdırlar). Ancak bazen ve özellikle çalışan hiyerarşilerinin belirli seviyelerinde, bu süreler çok uzun ve çok öngörülebilir hale gelebilir - en azından bazı girişimlerin hızlı ve kısa bir şekilde yürütülmesi gerektiği ve bunun için verimli bir yol olmayabilir. teşvik etmek için mevcut teşvik planı.

Uzun vadeli hedefleri etkileyebileceğinden, kısa vadeli bir hile olan herhangi bir teşvik önlemi oluşturmak tehlikeli olsa da, doğru yapılırsa faydalı da olabilir.

Kısa vadeli bir teşvik girişimi belirlerken uyulması gereken ilkeler şunlardır:

1. Ödül ve kapsam, düzenli, periyodik ödülün miktarından çok daha küçük olmalıdır; bunun nedeni, gerçek ödülü hala motive etmesi, ancak gerçek ödülü azaltmaması ve onu "ikinci sıraya" düşürmesidir.
2. Zamanlama anahtar olduğu için oldukça basit olmalı. Çok karmaşık herhangi bir şeyin etkili bir şekilde iletilmesi zor olacaktır.
3. Kısa bir süre boyunca yürütülmelidir (daha uzun sürmesi gerekiyorsa, daha kısa sürelere bölün) - bu, olumsuz davranış kalıplarına sahip olduğunu (yani yanlış kurulmuş olduğunu) görmemiz için. , kolayca iptal edilebilir.

Geçici önlemlerin ne zaman uygulanacağına dair iyi örnekler, yeni ürün lansmanları olabilir. Lansman haftasında herkesin yeni bir ürüne odaklanmasını istediğimizi varsayalım; sonra o ürün için sadece o hafta için hedefler belirleyebilir ve çalışanlara iletebiliriz. Ödül çok basit olabilir ve bütçeyi fazla zorlamayabilir. Ödülün parasal olması bile gerekmez. Özel tanınma (bir kupa gibi) açısından sembolik olabilir veya yalnızca o hafta ve o etkinlik için verilmiş olabilir (Haftanın Satış Görevlisi gibi)

Çözüm

Doğru düzeni kurabilmek için öncelikle insan kaynakları ve/veya finans alanında uzman olmak gerekir. Etkili satış teşvik planlarının oluşturulması, her şeyden önce, ilgili olduğu belirli iş hakkında kapsamlı bilgi gerektirir. Şirket içindeki her pozisyon oldukça benzersiz olduğundan ve özellikle hepimiz bireyler olarak benzersiz olduğumuzdan, bu gerçeği dikkate almalı ve şirket gerçeğini, personel ilişkilerini ve kişisel tercihleri ​​yansıtacak şekilde sayılara çevirmeye çalışmalıyız. .