Scrum Master 與敏捷教練：為什麼成功的轉型需要兩者兼而有之

敏捷轉型是困難的。 它們需要人們思考、反應和行為方式的巨大轉變，而這些轉變從本質上來說是具有挑戰性的。 不幸的是，許多組織低估了這些挑戰的程度，他們缺乏準備或資源不足可能導致過渡不成功。

在敏捷轉型期間，擁有經驗豐富的專業人員來幫助克服障礙，同時為團隊、個人和領導者提供指導和支持是有意義的。 那個人就是敏捷教練。 敏捷教練沒有單一的定義，但該角色的特點通常是廣泛的敏捷知識和經驗，以及在組織內概述和改進敏捷流程的責任。 教練隨時待命，幫助解決可能出現的任何問題，確保組織敏捷性之旅盡可能順利。

然而，除了負責運營敏捷性之外，敏捷教練還經常被認為對團隊績效負責。 我在這方面的立場最近引發了與一家大型保險公司的招聘經理的一場有趣的辯論。 他問我是否相信一支失敗的球隊意味著糟糕的教練。 我可能會回答，但通常不會。 我推斷 Scrum master 負責團隊績效，而教練負責組織效率。 讓教練獨自對團隊的成功負責是無視 Scrum master 的責任，更重要的是，讓團隊逃避對其結果的責任。

我相信高績效的敏捷教練會培養出高績效的 Scrum 大師，而他們反過來又會培養出高績效的敏捷團隊。

Scrum 採用需要時間和實踐

我專注於 Scrum，因為它是最常用的敏捷方法。 關於 Scrum 有句名言：“易懂難精通”。 大量的研究和數十年的實踐經驗已進入基本原理和應用； 這些都在定義框架的 Scrum 指南中進行了總結。 Scrum 指南確實使 Scrum 易於理解，但閱讀 14 頁的文檔並不能自動創建 Scrum 實踐者。 敏捷的許多方面——例如能夠快速適應複雜、快速發展的場景——只能通過時間和經驗來掌握。 這種工作方式將與根深蒂固的行為背道而馳，這些行為不能一蹴而就。

期望新成立的敏捷團隊能夠在高水平上表現，就像期望業餘網球運動員在與職業選手一起訓練一天后擊敗羅傑·費德勒一樣。 然而，這種以最少的準備獲得專家結果的嘗試是過渡到敏捷的組織經常採用的方法，在這種方法中，團隊被創建，接受基本培訓，並讓他們自己的設備來實現敏捷。 這充滿了風險，並且可能給人一種敏捷是一種時尚的印象。 Scrum 要求人們以不熟悉的方式思考和行動，這在沒有支持的情況下實際上是不可能的。 簡單地教授 Scrum 指南並期望專業水平的表現是一個很大的錯誤。 這就是敏捷教練/Scrum Master 關係的用武之地。

角色和職責

敏捷教練

敏捷教練功能是由希望更好地為團隊成功做好準備的行業專業人士創建的，但該角色尚未得到 Scrum 指南的正式認可。 或許正是因為這個原因，許多組織 a) 不將教練視為敏捷轉型的重要因素，或者 b) 將其視為與 Scrum master 角色互換的角色。 雖然這兩個角色肯定具有相似的技能組合，但敏捷教練的範圍和專業知識比 Scrum 大師更廣泛。 敏捷教練本質上是一位受過高級培訓的經驗豐富的 Scrum 大師。 敏捷教練致力於提高整體敏捷性，並擁有全公司的進度視圖，為多個團隊以及領導層提供支持。

有效的敏捷教練灌輸實踐紀律並推動持續學習。 教練以身作則教授僕人式領導，了解指導、培訓和促進之間的區別，並知道何時應該應用這些方法。 最重要的是，教練推動團隊朝著有效的、創造性的解決方案方向發展，而不是灌輸或培養對教練的依賴。 這需要時間、努力、智慧和耐心，但回報是巨大的。

敏捷教練的日常職責包括：

• 交流敏捷方法並灌輸最佳實踐
• 培訓團隊使用敏捷工具和策略
• 促進初步回顧和站立會議
• 監控組織進展並努力克服任何障礙
• 鼓勵領導層和利益相關者的支持
• 制定和維護標準
• 在公司領導者適應敏捷思維時為他們提供建議

Scrum 大師

Scrum master 與敏捷教練有許多相同的職責。 事實上，我相信如果一個組織擁有足夠多知識淵博和經驗豐富的 Scrum master，那麼對敏捷教練的需求就會大大減少，因為 Scrum master 將能夠承擔一些教練職責。 然而，在許多情況下，新的 Scrum master 往往是過渡的項目經理，因此他們的經驗並不總是與 Scrum 相關，他們需要敏捷指導。

Scrum master 的範圍比敏捷教練的範圍更窄，他們的重點通常是針對單個團隊。 由於 Scrum Master 嵌入團隊中，因此期望他們對團隊的優勢和劣勢、潛在問題和成長機會有清晰的認識是合理的。 一個有效的 Scrum master 致力於通過採用為該團隊量身定制的策略和實踐來利用這些知識來推動更好的結果。 Scrum master 指導他們的團隊持續改進，並且是授權的來源。 如果 Scrum master 沒有充分關注團隊的需求，就會錯失團隊和個人的成長機會。

Scrum master 的日常職責包括：

• 教授 Scrum 理論和實踐
• 指導個人提高他們的敏捷知識和技能
• 領導積極、富有成效的會議和敏捷儀式
• 促進團隊之間的有效溝通
• 協助團隊進行沖刺計劃和積壓管理
• 監控和改進團隊的成果
• 使團隊能夠產生高價值增量並履行承諾

敏捷教練/Scrum Master 關係

我提倡的策略，即敏捷教練培養和授權強大的 Scrum 大師，是一種與 Scrum 價值觀和敏捷原則相一致的力量倍增器。 我經常證明教練最好作為顧問而不是員工。 理想的敏捷教練會在某個時候讓自己失業，因為他們已經成功地領導 Scrum 大師發展了足夠的知識和技能。 理想情況下，經過一段時間和積極的牽引，教練可以由一群經驗豐富的 Scrum 大師作為實踐社區來完成。 如果後續情況需要教練，可以根據需要聘請教練。

以下是實施此方法、優化這兩個角色並幫助團隊實現高績效的一些指南：

• 敏捷教練應補充培訓、提供指導並促進 Scrum master 專業發展
• Scrum master 應確保他們有權為團隊完成工作，並應專注於團隊特定的增長策略
• 組織應該期望 Scrum 大師將成熟並發展敏捷教練技能和專業知識

教練應該培養組織和團隊的成熟度

當領導者期望敏捷教練帶領團隊時，他們對他們的組織不利。 相反，授權的團隊最終會為組織提供更好的服務，這些團隊最終不再需要密集的敏捷指導。 如果團隊成員擔心教練離開時可能發生的事情，那就有問題了。 這意味著教練讓團隊過於依賴教練，或者團隊更多地依賴教練而不是他們的 Scrum master。

一些組織出錯的地方在於，他們認為敏捷教練和 Scrum Master 的角色可以由一個人在敏捷轉型期間擔任。 但是讓不同的人擔任這些角色，並認識到每個人的獨特領域和職責，可以在過渡期間加強組織並為可持續敏捷性鋪平道路。