在大流行業務連續性計劃中要考慮什麼

我們正面臨著對日常生活和業務前所未有的破壞的時代。 在當前的大流行中，許多國家為保護公共衛生，對人員流動實行了嚴格的限制。 企業和股東如何考慮在不斷升級並可能長期拖延的情況下確保他們的生存？

根據定義，在風險管理中，很難預測尚未發生的事情。 當前的業務連續性計劃 (BCP) 往往主要關注物理災難、網絡攻擊和供應鏈中斷。 兩家公司目前的 BCP 在目前不太可能成立。

那麼，什麼是可靠的 BCP 以及誰負責實施呢？ 我們為流行病的業務連續性規劃創建了實用指南。

我們主要關注業務連續性計劃，涵蓋在業務無法正常繼續時成功繼續業務運營所需的程序和安排。 另一方面，災難恢復 (DR) 計劃側重於破壞性一次性事件的後果，無論是自然事件還是人為事件，例如地震或恐怖襲擊。

噹噹前的計劃失效時會發生什麼？

在大流行中可以吸取哪些教訓？ 噹噹前計劃與現實不符時會發生什麼？ BCP 不是一組靜態的規則，而是組織內的活文檔。 它們應不斷適應以反映有關世界狀況的新信息。 當它們被視為這樣並且是連續的、數據驅動的、開放的信息流的產物時，它們是最有效的。

很明顯，現在，對於大多數公司來說，COVID-19 之前的計劃是不夠的。 業務連續性已從一項應急計劃轉變為主要行動命令，真正成為公司核心業務的一部分。 然而，這並不意味著之前所做的所有工作都是毫無價值的——對流程及其重要性的充分理解可以決定企業能否在長期的困境中倖存下來。 關鍵優先事項將是重新評估業務影響並重新繪製可能的情景。 這最好通過依賴最佳實踐、綜合風險管理和各級有效溝通來實現，從管理層和員工開始，包括董事會成員、股東和債權人。

在這個未知的領域，下一步要採取什麼措施？

首要任務自然應該是重新審視業務假設，並與地區領導深入討論，看看它們在當前的大流行中是否仍然適用。 輸出將是一組新的情景，包括大流行風險和潛在的經濟成本。 其次，緩解措施和應急計劃需要成為日常業務規劃和管理（和董事會）報告的一部分。

了解大流行的業務影響

可持續戰略的起點是了解業務風險、規劃關鍵流程，並讓所有關鍵的內部利益相關者參與到盡可能準確地了解任何已識別風險的影響，以及發現可能尚未發現的風險後果在規劃階段充分考慮，然後將它們與現有的業務計劃進行比較。

這個過程是迭代和協作的，並且在很大程度上依賴於開放和清晰的溝通。

業務影響分析模板

業務影響分析的最終目標有三個：

1. 了解風險，從而確定風險的優先級
2. 分析對員工的影響以及可能破壞他們工作能力和生產力的因素
3. 估計潛在的經濟損失

然後，此輸出是規劃緩解這些風險的關鍵輸入：

1. 採取哪些關鍵步驟？
2. 誰負責實施？
3. 我們如何確保我們的員工感到安全、有用，並且可以在他們的個人情況下保持生產力？
4. 這要花多少錢？
5. 需要什麼資源？

如何減輕大流行對我的業務的影響？

在本節中，我們通過提出問題（不幸的是，定義不完整）和業務連續性框架，就如何實際實施新戰略提供一些實用指導，這些問題在確定每個緩解步驟的大流行風險時可能相關。

1. 大流行防範的關鍵步驟是什麼？

這裡的關鍵問題是考慮所有（可預見的）影響並嘗試預測它們：

• 公司有多少員工應該在家工作以維持最低可行的業務和支持水平？ 目前有效的限制是什麼？
• 這如何影響我們的供應鏈？它會受到影響嗎？為什麼？
• 當前的限制是否會影響客戶滿意度？ 可以減輕這種影響嗎？
• 管理層如何確保員工能夠履行職責？
• 即使大多數員工都在辦公室外工作，公司如何確保保護其 IT 和知識資產以及網絡彈性？
• 誰需要在公司外部得到提醒？
• 我們可以重新協商債務嗎？
• 我們可以讓股東參與嗎？
• 內部和外部的溝通策略是什麼？ 它有效嗎？

2. 誰負責執行？

至關重要的是內部職責的分配和理解：

• 誰負責哪個方面？
• 如果政府指導發生變化，我們如何保持最新和靈活？
• 這是合適的人選嗎？這個人是否能夠溝通和執行？
• 員工是否了解他們的關鍵任務是什麼以及他們需要什麼實施？
• 員工的權力是否足夠？
• 他們清楚自己的職責嗎？
• 如果建議的系統出現故障，誰來負責？
• 重要的溝通是否傳達給每個人並返回給管理層？
• 管理層是否有明確的優先事項清單？
• 是否有明確傳達的優先事項清單？

3. 我們如何確保員工在大流行期間感到安全、有用並能保持生產力？

員工是人力資本。 沒有人力資本的企業是不可行的，即使在人工智能或機器人領域也是如此。 如何保護它們？

• 我的員工的主要問題和擔憂是什麼？
• 我可以解決這些問題嗎？
• 是否清楚地向他們傳達了期望？
• 他們是否獲得了繼續完成日常任務的資源？
• 管理層是否意識到他們日常工作的任何障礙？
• 是否向可能在工作中遇到困難的員工提供幫助？
• 員工是否了解最新的內部政策？
• 管理溝通是否能觸及員工並為他們提供幫助？
• 溝通渠道是否四通八達？
• 員工是否受到重視、支持並獲得所有必要的信息？

4. 這要花多少錢？

這裡的關鍵是計劃幾個場景並謹慎準確地估計每個場景：

• 在此期間我需要多少現金才能生存？
• 短期流動性有多少？
• 有多少可用於應急？
• 我的成本結構將如何變化？
• 我的收入將如何變化？
• 有哪些可能的情況？
• 供應問題？
• 需求問題？
• 生產力問題？
• 現金流問題？
• 是否考慮了所有風險並對其進行了準確建模？

5. 需要什麼資源？

公司有哪些可用資源，是否已用盡？ 我們在拜訪他們時是否做好了充分的準備？

• 現金需求是否清晰？
• 這些是否受到所採取的運營措施的影響？
• 是否有其他可調用的現金來源？
• 預計的現金支出是多少？
• 可以重新協商債務嗎？
• 是否已聯繫所有債權人？
• 有聯繫股東嗎？
• 如何獲得政府組織的緊急援助？
• 獲得任何政府援助需要哪些文件？
• 所有這些如何改變現金流預測？

業務連續性是誰的責任？

嚴格來說，業務連續性計劃屬於公司內部風險管理職能的職權範圍。 然而，這是一個靜態且部分不完整的觀點，因為 BC 涉及業務的各個方面，因此：

1. 所有決策者都需要參與規劃過程，尤其是在業務影響分析 (BIA) 方面。
2. 所有員工都需要了解他們在計劃中的角色並為實施做好準備。
3. 確保與公司的主要利益相關者保持一致和溝通。

公司治理框架內的業務連續性管理

強大的業務連續性計劃及其正確的溝通和實施是公司生存的關鍵，因此符合股東的利益。 充分的業務連續性規劃和管理也是董事會的責任。 它屬於他們的職權範圍，應被視為他們對股東承擔的信託義務的一部分。 畢竟，在困難時期對企業的未來進行適當的規劃是對員工和股東負有責任的人的責任。 為確保所有人都了解自己的角色和責任，持續的溝通至關重要，尤其是在需要對這些計劃採取行動時。

私募股權和風險投資基金等投資者在保護其股東權利方面具有既得利益。 因此，他們可以而且確實在支持其投資組合公司確保業務連續性、提供建議和通過其指定的董事會成員影響董事會方面發揮積極作用。 有經驗和學術證據表明，可靠的 DR/BC 計劃可以降低此類事件的公司和社會成本。 最後，債權人，特別是那些持有短期負債的債權人，可以而且應該參與討論以維持業務運營。 雖然他們享有更多保護，但如果業務繼續運營，他們的境況也會更好。 與他們建立強有力的溝通渠道可以決定生死。

英美公司治理模式

現在怎麼辦？ 我如何旋轉？

有趣的是，大多數債權人和（活躍的）投資者都很清楚管理層目前因大流行而承受的痛苦，並願意共同努力尋找解決方案。 對於私募股權，這意味著協助投資組合公司實施和設計新的業務連續性計劃。 對於風險投資，時間可能會花在優化燒錢率和確定替代資金來源上。 業務運營專家可以幫助那些沒有此類投資者的企業。

最終，大流行業務連續性計劃成功的關鍵——在其他一切不可預測的情況下盡可能地——將與所有與企業利益相關的人：股東、管理層、債權人和員工進行清晰的溝通和共同的期望.