在大流行业务连续性计划中要考虑什么

我们正面临着对日常生活和业务前所未有的破坏的时代。 在当前的大流行中，许多国家为保护公共卫生，对人员流动实行了严格的限制。 企业和股东如何考虑在不断升级并可能长期拖延的情况下确保他们的生存？

根据定义，在风险管理中，很难预测尚未发生的事情。 当前的业务连续性计划 (BCP) 往往主要关注物理灾难、网络攻击和供应链中断。 两家公司目前的 BCP 在目前不太可能成立。

那么，什么是可靠的 BCP 以及谁负责实施呢？ 我们为流行病的业务连续性规划创建了实用指南。

我们主要关注业务连续性计划，涵盖在业务无法正常继续时成功继续业务运营所需的程序和安排。 另一方面，灾难恢复 (DR) 计划侧重于破坏性一次性事件的后果，无论是自然事件还是人为事件，例如地震或恐怖袭击。

当当前的计划失效时会发生什么？

在大流行中可以吸取哪些教训？ 当当前计划与现实不符时会发生什么？ BCP 不是一组静态的规则，而是组织内的活文档。 它们应不断适应以反映有关世界状况的新信息。 当它们被视为这样并且是连续的、数据驱动的、开放的信息流的产物时，它们是最有效的。

很明显，现在，对于大多数公司来说，COVID-19 之前的计划是不够的。 业务连续性已从一项应急计划转变为主要行动命令，真正成为公司核心业务的一部分。 然而，这并不意味着之前所做的所有工作都是毫无价值的——对流程及其重要性的充分理解可以决定企业能否在长期的困境中幸存下来。 关键优先事项将是重新评估业务影响并重新绘制可能的情景。 这最好通过依赖最佳实践、综合风险管理和各级有效沟通来实现，从管理层和员工开始，包括董事会成员、股东和债权人。

在这个未知的领域，下一步要采取什么措施？

首要任务自然应该是重新审视业务假设，并与地区领导深入讨论，看看它们在当前的大流行中是否仍然适用。 输出将是一组新的情景，包括大流行风险和潜在的经济成本。 其次，缓解措施和应急计划需要成为日常业务规划和管理（和董事会）报告的一部分。

了解大流行的业务影响

可持续战略的起点是了解业务风险、规划关键流程，并让所有关键的内部利益相关者参与到尽可能准确地了解任何已识别风险的影响，以及发现可能尚未发现的风险后果在规划阶段充分考虑，然后将它们与现有的业务计划进行比较。

这个过程是迭代和协作的，并且在很大程度上依赖于开放和清晰的沟通。

业务影响分析模板

业务影响分析的最终目标有三个：

1. 了解风险，从而确定风险的优先级
2. 分析对员工的影响以及可能破坏他们工作能力和生产力的因素
3. 估计潜在的经济损失

然后，此输出是规划缓解这些风险的关键输入：

1. 采取哪些关键步骤？
2. 谁负责实施？
3. 我们如何确保我们的员工感到安全、有用，并且可以在他们的个人情况下保持生产力？
4. 这要花多少钱？
5. 需要什么资源？

如何减轻大流行对我的业务的影响？

在本节中，我们通过提出问题（不幸的是，定义不完整）和业务连续性框架，就如何实际实施新战略提供一些实用指导，这些问题在确定每个缓解步骤的大流行风险时可能相关。

1. 大流行防范的关键步骤是什么？

这里的关键问题是考虑所有（可预见的）影响并尝试预测它们：

• 公司有多少员工应该在家工作以维持最低可行的业务和支持水平？ 目前有效的限制是什么？
• 这如何影响我们的供应链？它会受到影响吗？为什么？
• 当前的限制是否会影响客户满意度？ 可以减轻这种影响吗？
• 管理层如何确保员工能够履行职责？
• 即使大多数员工都在办公室外工作，公司如何确保保护其 IT 和知识资产以及网络弹性？
• 谁需要在公司外部得到提醒？
• 我们可以重新协商债务吗？
• 我们可以让股东参与吗？
• 内部和外部的沟通策略是什么？ 它有效吗？

2. 谁负责执行？

至关重要的是内部职责的分配和理解：

• 谁负责哪个方面？
• 如果政府指导发生变化，我们如何保持最新和灵活？
• 这是合适的人选吗？这个人是否能够沟通和执行？
• 员工是否了解他们的关键任务是什么以及他们需要什么实施？
• 员工的权力是否足够？
• 他们清楚自己的职责吗？
• 如果建议的系统出现故障，谁来负责？
• 重要的沟通是否传达给每个人并返回给管理层？
• 管理层是否有明确的优先事项清单？
• 是否有明确传达的优先事项清单？

3. 我们如何确保员工在大流行期间感到安全、有用并能保持生产力？

员工是人力资本。 没有人力资本的企业是不可行的，即使在人工智能或机器人领域也是如此。 如何保护它们？

• 我的员工的主要问题和担忧是什么？
• 我可以解决这些问题吗？
• 是否清楚地向他们传达了期望？
• 他们是否获得了继续完成日常任务的资源？
• 管理层是否意识到他们日常工作的任何障碍？
• 是否向可能在工作中遇到困难的员工提供帮助？
• 员工是否了解最新的内部政策？
• 管理沟通是否能触及员工并为他们提供帮助？
• 沟通渠道是否四通八达？
• 员工是否受到重视、支持并获得所有必要的信息？

4. 这要花多少钱？

这里的关键是计划几个场景并谨慎准确地估计每个场景：

• 在此期间我需要多少现金才能生存？
• 短期流动性有多少？
• 有多少可用于应急？
• 我的成本结构将如何变化？
• 我的收入将如何变化？
• 有哪些可能的情况？
• 供应问题？
• 需求问题？
• 生产力问题？
• 现金流问题？
• 是否考虑了所有风险并对其进行了准确建模？

5. 需要什么资源？

公司有哪些可用资源，是否已用尽？ 我们在拜访他们时是否做好了充分的准备？

• 现金需求是否清晰？
• 这些是否受到所采取的运营措施的影响？
• 是否有其他可调用的现金来源？
• 预计的现金支出是多少？
• 可以重新协商债务吗？
• 是否已联系所有债权人？
• 有联系股东吗？
• 如何获得政府组织的紧急援助？
• 获得任何政府援助需要哪些文件？
• 所有这些如何改变现金流预测？

业务连续性是谁的责任？

严格来说，业务连续性计划属于公司内部风险管理职能的职权范围。 然而，这是一个静态且部分不完整的观点，因为 BC 涉及业务的各个方面，因此：

1. 所有决策者都需要参与规划过程，尤其是在业务影响分析 (BIA) 方面。
2. 所有员工都需要了解他们在计划中的角色并为实施做好准备。
3. 确保与公司的主要利益相关者保持一致和沟通。

公司治理框架内的业务连续性管理

强大的业务连续性计划及其正确的沟通和实施是公司生存的关键，因此符合股东的利益。 充分的业务连续性规划和管理也是董事会的责任。 它属于他们的职权范围，应被视为他们对股东承担的信托义务的一部分。 毕竟，在困难时期对企业的未来进行适当的规划是对员工和股东负有责任的人的责任。 为确保所有人都了解自己的角色和责任，持续的沟通至关重要，尤其是在需要对这些计划采取行动时。

私募股权和风险投资基金等投资者在保护其股东权利方面具有既得利益。 因此，他们可以而且确实在支持其投资组合公司确保业务连续性、提供建议和通过其指定的董事会成员影响董事会方面发挥积极作用。 有经验和学术证据表明，可靠的 DR/BC 计划可以降低此类事件的公司和社会成本。 最后，债权人，特别是那些持有短期负债的债权人，可以而且应该参与讨论以维持业务运营。 虽然他们享有更多保护，但如果业务继续运​​营，他们的境况也会更好。 与他们建立强有力的沟通渠道可以决定生死。

英美公司治理模式

现在怎么办？ 我如何旋转？

有趣的是，大多数债权人和（活跃的）投资者都很清楚管理层目前因大流行而承受的痛苦，并愿意共同努力寻找解决方案。 对于私募股权，这意味着协助投资组合公司实施和设计新的业务连续性计划。 对于风险投资，时间可能会花在优化烧钱率和确定替代资金来源上。 业务运营专家可以帮助那些没有此类投资者的企业。

最终，大流行业务连续性计划成功的关键——在其他一切不可预测的情况下尽可能地——将与所有与企业利益相关的人：股东、管理层、债权人和员工进行清晰的沟通和共同的期望.