產品待辦事項：分步指南

產品待辦列表是產品開發鏈的重要組成部分之一，是產品功能的優先列表，從公司和產品的願景到執行再到完整髮布。 它是一個強大的工具，因為它將高層次的願景轉化為創建產品的工作細節。 產品經理的主要職責是創建、優先排序和維護產品待辦事項。 讓我們更深入地了解構建健康產品待辦列表的分步流程和核心要素。

將積壓工作拆分為兩個列表

在創建積壓工作之前，定義它的範圍，它是否應該適用於一個產品線、一組產品或公司的所有產品——這將有助於您管理功能。

我從多個項目中了解到，將積壓工作分為兩個列表是一種健康的做法：長期主積壓工作和短期可執行積壓工作（也稱為衝刺積壓，因為它可以包括一個或多個衝刺）。 這個想法是專注於最緊迫的項目，以便及時開發它們，同時保持主積壓中所有功能的全局。

一開始，兩個積壓工作都是從高級功能列表開始的。 然而，為了便於執行，衝刺積壓通常分為史詩和用戶故事，而長期積壓則保持原樣。 作為產品經理，您決定哪些項目應該從一個列表移到另一個列表，以及何時。

積壓源

下一步是確定可以為積壓工作提供潛在功能的來源。 來源可以是用戶研究、特定客戶請求、調查或詳細的營銷研究。 如果您從使用的其他產品中獲得相關發現，它們也可以作為重要來源做出貢獻。 雖然這些是最常見的來源，但還有一些其他來源：

• QA 團隊是積壓項目的絕佳來源，因為他們廣泛使用該產品，並且可能有寶貴的改進反饋。
• 客戶支持反饋。 在硬件產品的情況下，一個不錯的來源可能是製造問題或現場報告的問題。
• 對產品的問題、問題或錯誤的審查也可以產生如何改進它的想法。
• 來自銷售的請求
• 研發計劃或想法

棄權阻止功能

一個好的產品經理應該擁有積壓工作並充當看門人，控制其上顯示和執行的功能。 構建一個 backlog，以便高優先級的項目出現在列表的頂部，最不重要的項目出現在底部。 產品經理應該促進將項目包含在積壓工作中，而不是阻止它們。 阻塞應該只發生在極端情況下，當產品經理完全確信某個功能毫無價值時。 不要阻止項目，而是讓優先級處理進行過濾。 這聽起來可能不合理，但您甚至可以包含一個可能在五年內不會開發的功能——將所有潛在功能集中在一個地方是一個有價值的來源。

處理物品

待辦事項由必須開發成史詩或用戶故事的高級功能組成，或者只需輸入描述，以便它們出現在待辦事項中。 包括它們時，請確保您有足夠的信息，但不要過度使用細節。 保持敏捷：僅在項目接近開發階段時才花時間撰寫描述。 產品經理必須在看到大局和不深入細節之間保持平衡，以節省時間並保持效率。

優先處理積壓工作

對積壓工作進行排序是確定優先級的核心過程。 這是一個高度戰略性的步驟，專注於數據而不是直覺。 儘管優先級通常是產品經理的職責，但通常需要得到高級管理層的確認和批准。 有一個適當的結構可以幫助你捍衛你的優先級決定。 您需要能夠展示結構、傳達結構並獲得批准。

維持健康的優先級流程的一個關鍵要求是為積壓功能創建明確定義的權重和評估標準。 不同的產品根據其性質需要不同的解決方案。 在下一節中，我將介紹可用作工具箱的實用組件，以創建不同的公式以實現有效的優先級排序。

定義優先級標準

定義對您的產品重要的標準，並使用它們對每個待辦事項功能進行評分。 任何產品都應包括這些標準：

• 收入。 該標準是關於該功能可能帶來多少收入，並且基於客戶或銷售團隊的反饋。 除非已經達成一致，否則潛在收入只是一個猜測。 儘管如此，它仍然是確定優先級的有用指標，因為它可以幫助產品經理避免投資回報率 (ROI) 可能較低的功能。
• 市場契合度和市場獨特性。 市場契合度顯示給定功能是否正在為用戶解決現有問題。 市場獨特性是衡量此新功能相對於您的競爭對手的獨特性的衡量標準。 這兩個項目結合起來將突出競爭尚未開發的最相關的功能，因此是一個很好的機會。
• 複雜。 該標準結合了估計的啟動時間和執行的整體複雜性。 這將影響多少功能？ 每種方法的直接和潛在隱性成本是多少？ 以該功能可以帶來的最大價值為目標，爭取盡可能短的交付時間。

取決於產品的其他考慮標準：

• 信心。 你對這將被使用有多大信心？ 這是創業公司的重要標準，也是公司進入新市場時的重要標準。
• 風險。 風險越高，該標準的得分越低。 該標準與Confidence標準密切相關。
• 成本。 高實施成本得到低分。 它類似於復雜性標準，但是，在某些情況下，高成本意味著較短的開發時間。

分級方法

在給每個積壓功能打分之前，設置三到五個選項（非常低、低、中、高）並簡要描述它們。 例如，關於功能開髮長度，複雜性標準將具有以下等級：

• 非常低。 實現一個功能只需要幾天時間。 （此功能獲得最高分。）
• 低的。 實施需要不到一個完整的衝刺或一到兩週的時間。
• 中等的。 實施需要一個衝刺或兩週。
• 高的。 實施需要不止一個衝刺。 （此功能獲得最低等級。）

不要給級別序號（即不要使用 0、1、2、3）。 相反，請使用此系統：

非常低等級 0 分
低等級 1 分
中級3分
高分9分

採用這種分級方法時，您將清楚地分離特徵的總和。 當您使用具有 30 或 50 個功能並且不希望最終使用具有相同分數的 15 個功能時，這會產生很大的不同——您需要的是一個清晰排序的優先級列表。

定義權重

下一個重要步驟是定義所選標準的權重或因素。 默認情況下，所有標準對要素等級的貢獻均相同。 但是，有時，標準會產生顯著不同的影響，因此會做出更可靠的貢獻。 為簡單起見，讓我們舉一個帶有兩個標準的數值示例：A 和 B。如果您如上所述對分數求和，則每個標準將貢獻一半的成績。 但是，當標準 A 的重要性是標準 B 的兩倍時，您應該提出如下公式：

整體特徵得分 = 0.66 * A + 0.33 * B

該公式可能有許多不同的版本，具體取決於轉換為數字的因素權重。 權重總是必須加起來為 1。

加權方法為優先排序提供了靈活性，並使積壓項目與公司戰略保持一致。 例如，如果一家公司專注於短期收入，那麼與收入相關的因素在權重方案中的等級將高於其他因素。 這樣，有望獲得收入的功能將出現在積壓的頂部。

細化：走向用戶故事

在完成優先級排序過程後，sprint backlog 的下一步是創建用戶故事。 產品經理插入初始功能描述，並將用戶故事的原始版本包含在待辦事項列表中。 現在是時候讓 Scrum 團隊參與創建新的用戶故事來響應用戶的需求了。 待辦事項細化（或修飾）當然是團隊合作的結果。 我喜歡通過將用戶商店轉變為功能來與團隊進行頭腦風暴，因為這是抽象願景轉向實際實施的時候。 作為產品負責人，您可能會尋求開發精確的用戶故事——牢記這一點，但對團隊的想法保持開放：根據我的經驗，團隊的貢獻可以顯著改善用戶故事。

短期積壓包括三種類型的用戶故事：

• 生的。 這些是在細化階段正在處理的新鮮結晶的故事。 產品經理必須積極主動並驅動團隊，以便將最好的故事推入開發階段。
• 準備好。 這些是可以開發的故事。 在這個階段，產品經理必須親自動手，通過回答問題和消除瓶頸來支持執行。
• 完畢。 這些是已準備好部署和發布的完整故事。

維護積壓

應該定期修改積壓工作（master 和 sprint）。 當長期列表中的任務過多時，請查看底部的項目並決定是否需要刪除它們。 此外，請確保在製定發布計劃後修改積壓工作。 通過刷新優先級，如果項目的優先級發生變化，則應將其移至短期積壓。 在功能實施和發布後，將它們標記為“完成”並歸檔在主積壓工作中。 您可能需要它們來進行 sprint 回顧和 KPI 測量。

如何溝通積壓

由於積壓是主要的產品構建計劃，因此產品經理將其有效地傳達給團隊、首席執行官或其他利益相關者至關重要。 不要按原樣呈現列表——有太多細節，你會失去聽眾的注意力。 相反，關注兩個方面：

• 優先機制。 給出積壓項目標準和權重的高級表示，並用支持數據證明它們的合理性。 這樣，您將說服觀眾您構建的積壓工作滿足所有要求並與公司的願景保持一致。
• 特徵。 從上到下呈現積壓的功能。 詳細程度應取決於受眾，您可能需要解釋功能及其等級。

功能強大的工具

產品待辦列表是產品經理的強大工具，因為它代表了從戰略思維到日常策略的轉變。 作為產品負責人，你所培養的技能——管理、優先排序、更新和維護積壓工作——將有助於你構建出色的產品和提高公司的整體績效。