為生存而重組：構建場景

COVID-19 大流行給每個人帶來了很多變化和混亂，包括居家令和強制社交距離。 既然很明顯，在可預見的未來，我們將生活在一個“新常態”中，那麼企業領導者應該如何確保他們的企業具備良好的生存能力並在未來蓬勃發展？ 在這些情況下，情景規劃和分析是一個方便的工具。

我們提供了一些關於決策制定的有效情景分析、如何構建和實施情景以及管理者可以用來構建情景的當前宏觀經濟、流行病學和社會假設的一些見解。

計劃恢復

什麼是情景規劃？

殼牌在 1965 年率先提出情景規劃。經濟和規劃負責人開發了一種方法，該公司至今仍在有效使用。 所謂的“未來”計劃源於一種直覺，即更好地了解未來可以幫助公司製定和執行更有效的戰略。

根據企業金融研究所的說法，“情景分析是通過考慮各種可行的結果或結果來檢查和評估未來可能發生的事件的過程。 在財務建模中，此過程通常用於估計業務價值或現金流量的變化，尤其是當存在可能影響公司的潛在有利和不利事件時。”

能夠更好地為高度不確定的時期做好準備，主要是當這種不確定性與不利結果有關時，可以使公司的業績有所不同。 公司通過更好地預測變化的能力以及提高學習和應對變化的能力而脫穎而出，這在高度不確定性和相當大的風險時期（例如當前的大流行）至關重要。 以前，使用這些技術的最顯著增加發生在 9/11 之後。

通常會有三種情況，儘管對於更複雜的組織可能需要更多情況：

1. 基本案例情景描述了預期結果，是管理層目標的基礎。
2. 最壞的情況考慮最嚴重的結果可能是什麼。
3. 最好的情況是理想的結果。

場景的價值是什麼以及如何使用它們？

然後，公司可以使用這些場景來創建財務預測，這些預測可以持續數年。

一旦計算出財務預測，它們將構成戰略規劃的基礎，其中包括針對每個結果的差異化方法。 該公司將能夠更好地應對變化，但它還具有其他一些積極意義：

• 卓越的資金和現金流管理，因為即使需求超出預期，管理層也能更好地預測現金需求。
• 改進的庫存管理：快速響應變化。
• 加強與利益相關者的關係，因為管理層可以更好地解釋績效並讓他們為各種可能的結果做好準備。

場景構建過程複雜但有用

業務分析師通過首先確定定性輸入然後將其轉換為定性輸出來開始構建場景。

場景構建過程

第一：發現你的變量

第一步是確定影響您業務的風險和因素。 例如，對於大流行中的餐廳，變量可能包括（1）經濟背景（例如，GDP 估計），（2）流行病學情景（因為這些將對顧客光顧餐廳的能力產生影響）， (3) 關於與公眾互動的規定（顧客是否可以在店內消費，還是只能外賣？），以及 (4) 預計的消費者支出和情緒。

對於私募股權公司，這些假設將涵蓋其公司和投資組合公司。 例如，居家令和旅行限制會影響需要遠程工作的員工數量，以及如何在新的分佈式勞動力中僱用顧問和承包商。 這份清單需要詳盡但又不過分——過於詳細只會增加複雜性而不會增加信息。 在這個階段，練習的目的是確定什麼會影響業務，並按重要性對每個確定的變量進行排名。

第二：了解可能出現的問題（或錯誤）

其次，應該估計每個變量的潛在風險。 管理層需要深入研究每個變量，就每個變量的期望達成一致，並確定可能帶來積極或消極驚喜的因素。 例如，在英國，首相鮑里斯·約翰遜（Boris Johnson）宣布，他計劃在 2020 年 7 月底之前使該國盡可能接近正常狀態。這種“全面重新開放”可以預期也可以進一步推遲，每個國家都有對企業戰略影響很大。 對於我們的酒店示例，這可能需要在繁忙的夏季或不擁有客戶。 對於 PE，這可能意味著放棄傳統的面對面會議。

第三：構建你的場景

第三，管理層應該構建所需數量的場景。 從基線開始，最壞的情況是什麼？ 最好的情況是什麼？ 時間範圍是多少？ 這一步是該過程的第一個定量部分，儘管仍然存在外部變量。 我們還沒有考慮對業務的直接影響，而只是試圖量化對我們的運營最重要的外部因素的大小。 一個好的起點是相關機構的宏觀經濟預測。 在下一節中，我們將簡要討論 2020 年國際貨幣基金組織全球經濟展望，其中涵蓋全球 GDP 預測以及與全球和各國大流行病和其他因素相關的風險。

第四：了解每個變量如何影響您的業務

第四步是轉化為實際預測和公司特定影響數字的步驟。 此時，管理層應該讓相關的內部利益相關者參與進來，以量化每個場景中每個變量對業務的影響。

重要的是要理解，雖然這些假設可以應用於許多消費者業務，但每個假設的重要性並不相同，因為它與影響直接相關。 使用之前酒店業的例子，長時間的居家訂單可能對只提供外賣的服務有利，而對坐下來的餐廳不利。 此步驟的目標是確定每個變量如何影響每個關鍵財務績效指標。

第五：財務，財務，財務

第五步也是最後一步是可視化每個場景對整個業務的影響，這通常在財務模型中完成。 最佳做法是在單個選項卡中列出方案，然後鏈接到預測頁面。 然後，一個切換按鈕將在主財務頁面中顯示每個場景的效果。 鏈接到結果的輸入將來自第 4 步。

例如，基準情景假設 2020 年下半年的消費者支出將遵循經濟共識，在上半年減少一半以上後，將恢復到前一年的 96%。 . 然後，如果假設餐廳的支出份額保持不變（忽略其他餐廳和特定地點的變量），那麼 2020 年 12 月的收入應該是年初的 96%。 在假設的最壞情況下，消費者支出和在餐館花費的份額可能會降低，這意味著收入將是前一年的 70%。

一個簡單的模型可以幫助可視化假設如何影響財務

我們在這裡提供了一個非常簡單的財務模型，可用於戰略情景規劃。 在頂部，我們列出了變量並展示了每個變量在每種情況下的表現。 基本情景是在很長一段時間內幾乎持平的增長之一，這可能與停滯不前的經濟一致。

最壞的情況是企業受到不利的宏觀經濟條件的影響，銷售額下降。 最後，最好的情況顯示經濟反彈。 為簡單起見，我們使數字隨時間保持不變。

基本情景

最壞的情況是

最佳情況

通過查看這三個結果，可以清楚每個假設對淨收入的影響程度。 考慮未來的業務場景可以幫助管理人員了解和預測績效及其驅動因素的變化。

世界上最好的經濟學家認為主要情景是什麼？

國際貨幣基金組織將 COVID-19 危機稱為“大封鎖：自大蕭條以來最嚴重的經濟衰退”。 他們已經建立了自己的情景，但作為經濟學家，他們只計算了下行風險，因為他們估計這是大部分風險所在。 他們的基線情景假設大流行將在 2020 年下半年消退，而關閉措施將反映這一點。 然後，他們根據大流行的持續時間構建了三種替代方案：延長 50%，但大部分在 2020 年結束，2021 年第二次較溫和的爆發，以及兩者的結合。 此外，“所有三種情況都包含四個共同要素：遏制病毒傳播措施的直接影響； 金融環境收緊； 支持收入和緩解金融狀況的酌情政策措施； 以及政策措施無法完全抵消的經濟混亂造成的創傷。”

最新的世界經濟展望增長預測

結束語要謹慎

情景規劃和構建是一種有用的管理工具，因為它可以幫助組織應對複雜和意外的情況。 它可以幫助任何組織在危機時刻進行自我重組，或者做好最好的準備，從意想不到的美好轉折中受益。 提出正確的問題並了解風險所在將確保做好準備，但讓利益相關者參與並準確了解每種情況的定量影響將是成功的真正區別。 在這些情況下，這通常可以確保生存。

情景規劃的注意事項