管理遠程自由職業者？ 這些原則將有所幫助

毫無疑問，遠程工作正在興起。 根據作者的建議，Toptal 對 1000 多名全球領導者和經理進行了一項新的調查，發現超過一半的參與高管預計遠程執行的工作將會增加。 相比之下，只有 5% 的受訪者預計遠程工作量會減少。

這不是顛倒的變化。 大多數高管繼續盡可能選擇同地辦公，並對遠離管理層和隊友的工作和員工表達了合理程度的擔憂。 但很明顯，敏捷人才執行的遠程工作現在已經在各個職能和行業中根深蒂固，而且總體上處於上升趨勢。 下圖說明遠程工作者的比例很大，並且在工程/IT、市場營銷、項目管理和人力資源等各種專業中不斷增長：

為什麼遠程自由職業者工作正在增長

除了本次調查中出現的經驗數據之外，遠程敏捷工作量將繼續增長的原因很明顯。 首先，新的通信技術使組織更容易支持全球範圍內的實時協作。 Slack 等應用程序明確設計用於支持和加強跨地區和時區的合作。

其次，網絡人才平台的興起，使得外地人才的“發現”成為可能，並提供了一種有效的臨時聘用機制。 這些網絡允許客戶精確定義和僱用他們需要的技能，並且這樣做沒有搬遷、定居、配偶福利和簽證問題的成本或行政麻煩。 皮尤研究中心報告稱，超過 10% 的 18-29 歲美國個人使用在線平台獲得工作。

總之，這些趨勢提供了人才經濟中知識和權力的重新分配。 協作技術的進步與有效匹配人才與業務需求的平台相結合，已將機構從組織轉移到個人，創造了更公平的競爭環境，並為敏捷人才提供了更多機會和更多選擇。

管理者如何更好地管理遠程敏捷人才

雖然遠程工作對員工和組織的好處是真實而顯著的，但這種變化總是具有挑戰性。 例如，Moneywatch 的一份報告警告我們遠程團隊合作的“四個陷阱”。 在確定遠程工作可能產生的一些風險時，作者總結了許多高管共同的擔憂。

事實上，我們研究中的高管表達了對遠程團隊有效利用的一系列擔憂，首先是管理者如何管理遠程工作和員工。 正如下面的數據所示，當被問及阻礙團隊更好地利用遠程敏捷人才的障礙時，我們調查中表達的首要擔憂是需要在監督遠程工作方面進行更好的管理培訓。

我們發現這些數據特別有趣，它們與我們的《敏捷人才》一書的核心論點相吻合：有效利用混合勞動力，一種將傳統人才和敏捷人才結合在一起的資源戰略，很大程度上取決於所需的一組關鍵技能的團隊領導。

我們與廣泛的業務和人力資源領導者以及敏捷人才本身進行了交談，以了解成功管理遠程敏捷人才的基石。 我們了解到，依賴混合勞動力並希望聘用和留住頂尖敏捷人才的組織應遵守五項有效管理敏捷人才的規則：

1. 合作，不要服從

敏捷人才是受僱的，而不是員工。 理解這種區別對團隊領導者俱有廣泛的意義：為了取得成功，他們必須建立一種更具協作性的合作關係，而不是像傳統的全職員工那樣試圖管理敏捷人才。

敏捷人才選擇獨立是因為他們希望在生活和工作中擁有高度的自由。 他們仍然是敏捷人才，因為他們展示了作為獨立專業人士建立成功職業的專業知識和經驗。 他們是真正意義上的志願者，在許多情況下，他們擁有在重要職業生涯中建立的專業知識和成就的記錄。 以分層的心態來查看和管理他們會忽略他們是誰，並且很可能是徒勞的。

2. 具有包容性：建立定期參與紀律

任何聰明的領導者都明白，他或她的主要目標是確保團隊的全面生產力。 但是，當這種方法天真地應用於敏捷人才時，結果往往是一種交易態度，而不是關係至上的心態。 當敏捷人才遠程工作時，這種情況更有可能發生，問題也更嚴重。

HBR 的 Amy Gallo 指出將自由職業者視為團隊的真正成員而不是邊緣替代者的重要性。 實際上，在這種情況下，包容性是什麼樣的？ 如果您目前正在與遠程貢獻的敏捷人才一起工作，請問問自己您多久執行一次以下操作：

我如何經常和持續地：

• 將遠程敏捷人才納入與團隊的定期溝通中？
• 邀請他們積極參與團隊會議？
• 在工作之外花時間去了解他們？
• 鼓勵他們的建議和建議？
• 積極支持他們處理組織政策和官僚機構； 例如，確保定期付款。

3. 從有遠見的角度設定績效期望

優秀的管理者知道如何設定績效目標和里程碑。 但是，一般而言，與敏捷人才的關係，尤其是遠程執行的敏捷工作，會增加不確定性因素，並可能引起一定程度的懷疑。 她真的給了我她最好的作品嗎？ 他是否按他計費的小時數工作？ 另一種選擇是讓經理改變他或她的思維方式，以建立承諾而不是合規和合同義務。

第一步是設定目標的方法，開始和結束，更廣泛地關注項目的願景，以及對客戶組織的成長和繁榮的更大影響。 這有幾個好處：它呼籲情感和職業義務盡最大努力。 它加強了關係從交易性的轉變。 它含蓄地鼓勵敏捷人才認同項目及其重要性，而不是按小時吃飯。 它還支持進行不同的績效評估對話，在工作的重要性、富有成效的合作關係的必要性以及關於工作如何進行以及可能需要進行哪些更改的誠實和直接對話的鼓勵方面進行適當的情境化。

4. 鼓勵指導

在 HBR 最近的一篇論文中，我們論證了敏捷人才是一種有吸引力且未被充分利用的資源，可以指導和培養更多初級團隊成員和其他專業人士。 毫無疑問，當外部專家與內部全職員工在同一地點時，指導安排更容易。

但是，高管們不應該因為後勤困難而放棄邀請敏捷人才分享他們廣泛而獨特的專業知識。 像 JOLT 這樣的點對點教育平台技術使團隊領導能夠提供由敏捷人才領導的實時研討會，主題是他們帶來獨特的專業知識或經驗。 他們被邀請貢獻他們所知道的東西越多，他們就越有可能對團隊及其目標產生更深的承諾感。

5.當事情不正常時快速做出改變

對於組織的新成員來說，快速建立良好的關係是一項挑戰，而敏捷人才必須做到這一點才能發揮作用。 當個人遠程工作並且缺乏非正式的機會相互了解並作為團隊成員建立聯繫時，情況就更加困難了。 儘管敏捷人才和團隊領導都盡了最大的努力，但有時有效的工作關係並沒有凝結。

無論是什麼原因，我們都鼓勵團隊領導者考慮到，如果關係開始不好——尤其是當遠程工作是一個更加複雜的因素時——更有可能繼續惡化而不是改善。 因此，一旦明確工作方式或其他因素會阻礙雙方的成功，就盡快做出改變。

隨著遠程工作的發展，管理人員需要新技能

敏捷人才革命創造瞭如此多的新機會。 技術使組織能夠快速擴展，從世界各地獲得最優秀的技術和專業人才，並通過使這些敏捷人才能夠在他們居住的地方遠程執行他們的工作，以更少的成本和管理麻煩部署他們的專業知識。

但正如我們從最近的調查中了解到的那樣，高管們認識到，管理者需要新技能，以及與外部專家合作的新方式，才能從這個機會中充分受益。 上面提供的五個工具和原則是解決方案的一部分。