Vous gérez des pigistes à distance ? Ces principes vous aideront

Il ne fait aucun doute que le travail à distance est en hausse. Une nouvelle enquête Toptal auprès de plus de 1000 dirigeants et managers mondiaux, conseillés par l'auteur, a révélé que plus de la moitié des cadres participants anticipaient une augmentation du travail effectué à distance. En revanche, seuls 5 % des personnes interrogées s'attendaient à ce que la quantité de travail à distance diminue.

Ce n'est pas un changement à l'envers. La plupart des cadres continuent de préférer la colocalisation dans la mesure du possible et expriment un niveau raisonnable de préoccupation concernant le travail et les travailleurs qui sont physiquement éloignés de leur direction et de leurs coéquipiers. Mais il est évident que le travail à distance effectué par des talents agiles est désormais bien ancré dans toutes les fonctions et tous les secteurs, et généralement en hausse. Le graphique ci-dessous montre que la proportion de télétravailleurs est importante et croissante dans des métiers aussi variés que l'ingénierie/IT, le marketing, la gestion de projet et les RH :

Pourquoi le travail indépendant à distance se développe

Au-delà des données empiriques présentées dans cette enquête, il existe des raisons claires pour lesquelles le volume de travail agile à distance continuera de croître. Premièrement, les nouvelles technologies de communication permettent aux organisations de prendre en charge beaucoup plus facilement la collaboration en temps réel à l'échelle mondiale. Des applications comme Slack sont explicitement conçues pour soutenir et renforcer la coopération entre les régions et les fuseaux horaires.

Deuxièmement, l'essor des plateformes de talents en ligne a permis la « découverte » de talents non locaux et fournit un mécanisme efficace pour les engager sur une base temporaire. Ces réseaux permettent aux clients de définir et d'embaucher avec précision l'ensemble des compétences dont ils ont besoin, et ce, sans les coûts ou les tracas administratifs liés à la réinstallation, à l'installation, aux avantages sociaux et aux problèmes de visa. Le Pew Research Center rapporte que plus de 10 % des personnes âgées de 18 à 29 ans basées aux États-Unis ont utilisé des plateformes en ligne pour obtenir du travail.

Prises ensemble, ces tendances offrent une redistribution des connaissances et du pouvoir au sein de l'économie des talents. La combinaison des progrès de la technologie de collaboration et des plates-formes qui associent efficacement les talents aux besoins de l'entreprise a déplacé l'agence des organisations vers l'individu, créant un terrain de jeu plus équitable et offrant aux talents agiles un accès accru aux opportunités et un plus grand choix.

Comment les managers peuvent faire un meilleur travail en gérant les talents agiles à distance

Bien que les avantages du travail à distance pour les travailleurs et les organisations soient réels et significatifs, un changement de ce type est toujours difficile. Un rapport de Moneywatch, par exemple, nous met en garde contre les « quatre pièges » du travail d'équipe à distance. En identifiant certains des risques pouvant découler du travail à distance, l'auteur résume une préoccupation que partagent de nombreux cadres.

En fait, les cadres de notre étude expriment une série de préoccupations concernant l'utilisation efficace des équipes à distance, à commencer par la capacité des managers à gérer le travail et les travailleurs à distance. Comme l'illustrent les données ci-dessous, lorsqu'on les interroge sur les obstacles qui empêchent les équipes de mieux tirer parti des talents agiles à distance, la principale préoccupation exprimée dans notre enquête était la nécessité d'une meilleure formation en gestion pour superviser le travail à distance.

Nous avons trouvé les données particulièrement intéressantes, et elles cadrent avec l'un des arguments centraux de notre livre Agile Talent : l'utilisation efficace d'une main-d'œuvre mixte, une stratégie de ressourcement qui rassemble les talents traditionnels et agiles, dépend de manière significative d'un ensemble de compétences clés requises des chefs d'équipe.

Nous avons parlé à un large éventail de dirigeants d'entreprise et de RH, ainsi qu'aux talents agiles eux-mêmes, pour comprendre les éléments de base du succès dans la gestion des talents agiles à distance. Nous avons appris que les organisations qui dépendent d'une main-d'œuvre mixte et qui souhaitent engager et retenir les meilleurs talents agiles doivent respecter cinq règles pour une gestion efficace des talents agiles :

1. Collaborez, ne subordonnez pas

Les talents agiles sont employés mais pas employés. Comprendre cette distinction a de vastes implications pour les chefs d'équipe : pour réussir, ils doivent établir une relation plus collaborative et collégiale, plutôt que de tenter de gérer des talents agiles comme ils le feraient pour un employé traditionnel à temps plein.

Les talents agiles choisissent l'indépendance parce qu'ils veulent avoir un degré élevé de liberté dans leur vie et leur travail. Ils restent des talents agiles car ils démontrent l'expertise et l'expérience nécessaires pour établir une carrière réussie en tant que professionnel indépendant. Ils sont, dans un sens réel, des bénévoles et, dans de nombreux cas, ont un bilan d'expertise et de réalisations établi au cours d'une carrière importante. Les voir et les gérer avec un état d'esprit hiérarchique passe à côté de ce qu'ils sont et risque d'être improductif.

2. Soyez inclusif : Établissez une discipline d'engagement régulière

Tout leader intelligent comprend que son objectif principal est d'assurer la pleine productivité de l'équipe. Mais lorsque cette approche est appliquée naïvement aux talents agiles, le résultat est souvent une attitude transactionnelle au lieu d'un état d'esprit relationnel. Lorsque les talents agiles travaillent à distance, cela est plus probable et plus problématique.

Amy Gallo dans HBR note l'importance de traiter les pigistes comme de vrais membres de l'équipe, plutôt que comme des remplaçants marginaux. Concrètement, à quoi ressemble l'inclusivité dans ce contexte ? Si vous travaillez actuellement avec des talents agiles qui contribuent à distance, demandez-vous à quelle fréquence vous faites ce qui suit :

Avec quelle régularité et constance dois-je :

• Inclure les talents agiles à distance dans la communication régulière avec l'équipe ?
• Invitez-les à participer activement aux réunions d'équipe ?
• Investir du temps pour apprendre à les connaître au-delà du travail ?
• Encourager leurs suggestions et recommandations ?
• Les soutenir activement dans leurs relations avec les politiques organisationnelles et avec la bureaucratie ; par exemple, assurer un paiement régulier.

3. Définir les attentes de performance d'un point de vue visionnaire

Les bons managers savent fixer des objectifs de performance et des jalons. Mais les relations avec les talents agiles en général, et le travail agile effectué à distance en particulier, ajoutent un facteur d'incertitude et peuvent inviter un certain degré de suspicion. Est-ce qu'elle me donne vraiment son meilleur travail? Travaille-t-il le nombre total d'heures qu'il facture ? L'alternative est que le gestionnaire change son état d'esprit en un état d'esprit qui renforce l'engagement au lieu de la conformité et de l'obligation contractuelle.

La première étape est une approche de l'établissement d'objectifs qui commence et se termine par une focalisation plus large sur la vision du projet et son impact plus important sur la croissance et la prospérité de l'organisation cliente. Cela a plusieurs avantages : cela fait appel à une obligation émotionnelle autant que professionnelle de faire son meilleur travail. Elle renforce l'évolution de la relation loin du transactionnel. Elle incite implicitement les talents agiles à s'identifier au projet et à son importance, plutôt qu'à un ticket repas à l'heure. Et cela permet une conversation différente sur l'évaluation des performances, une conversation qui est correctement contextualisée dans l'importance du travail, la nécessité de relations collégiales productives et l'encouragement d'un dialogue honnête et direct sur la façon dont le travail se déroule et les changements qui peuvent être nécessaires.

4. Encouragez le mentorat

Dans un article récent de HBR, nous avons fait valoir que les talents agiles sont une ressource attrayante et sous-utilisée dans le mentorat et le développement de membres d'équipe plus juniors et d'autres professionnels. Il ne fait aucun doute que le mentorat est plus simple à organiser lorsque des experts externes partagent des locaux avec du personnel interne à temps plein.

Mais les dirigeants ne doivent pas être dissuadés par des difficultés logistiques d'inviter des talents agiles à partager leur expertise large et distinctive. Des technologies comme JOLT, une plateforme éducative peer to peer, permettent aux chefs d'équipe de proposer des ateliers en temps réel animés par des talents agiles sur des sujets où ils apportent une expertise ou une expérience unique. Et plus ils sont invités à contribuer ce qu'ils savent, plus ils sont susceptibles de ressentir un sentiment d'engagement plus profond envers l'équipe et son objectif.

5. Apportez des changements rapidement lorsque les choses ne fonctionnent pas

Il est difficile pour les nouveaux membres d'une organisation d'établir rapidement de bonnes relations, ce que les talents agiles doivent faire pour être efficaces. C'est encore plus difficile lorsque les individus travaillent à distance et manquent d'opportunités informelles pour se connaître et créer des liens en tant que membres d'une équipe. Malgré les meilleurs efforts des talents agiles et des chefs d'équipe, il arrive parfois qu'une relation de travail efficace ne se concrétise pas.

Quelle que soit la raison, nous encourageons les chefs d'équipe à considérer que les relations qui commencent mal, en particulier lorsque le travail à distance est un facteur de complication supplémentaire, sont plus susceptibles de continuer à se détériorer qu'à s'améliorer. Par conséquent, changez rapidement, dès qu'il est clair que les styles de travail ou d'autres facteurs entraveront le succès des deux côtés.

À mesure que le travail à distance se développe, les managers ont besoin de nouvelles compétences

Il y a tellement de nouvelles opportunités créées par la révolution des talents agiles. La technologie permet à une organisation d'évoluer rapidement, d'accéder aux meilleurs talents techniques et professionnels du monde entier et de déployer leur expertise avec moins de coûts et de tracas administratifs en permettant à ces talents agiles d'effectuer leur travail à distance, là où ils vivent.

Mais comme nous l'a appris notre récente enquête, les dirigeants reconnaissent que les managers ont besoin de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler avec des experts externes, afin de profiter pleinement de cette opportunité. Les cinq outils et principes proposés ci-dessus font partie de la solution.