Управление удаленными фрилансерами? Эти принципы помогут

Нет никаких сомнений в том, что удаленная работа находится на подъеме. Новый опрос Toptal, в котором приняли участие более 1000 мировых лидеров и менеджеров, проведенный по рекомендации автора, показал, что более половины участвующих руководителей ожидали увеличения удаленной работы. Напротив, только пять процентов опрошенной аудитории ожидали, что объем удаленной работы уменьшится.

Это не изменение вверх дном. Большинство руководителей по-прежнему предпочитают совместное размещение, где это возможно, и выражают разумную обеспокоенность по поводу работы и работников, которые физически удалены от своего руководства и товарищей по команде. Но очевидно, что удаленная работа, выполняемая agile-талантами, в настоящее время прочно закрепилась в разных функциях и отраслях, а также в целом находится на подъеме. На приведенной ниже диаграмме показано, что доля удаленных работников велика и растет в таких разных профессиях, как инженерия/ИТ, маркетинг, управление проектами и управление персоналом:

Почему удаленная внештатная работа растет

Помимо эмпирических данных, полученных в ходе этого опроса, существуют четкие причины, по которым объем удаленной гибкой работы будет продолжать расти. Во-первых, новые коммуникационные технологии значительно облегчают организациям поддержку совместной работы в режиме реального времени в глобальном масштабе. Такие приложения, как Slack, специально разработаны для поддержки и укрепления сотрудничества между регионами и часовыми поясами.

Во-вторых, появление онлайн-платформ талантов позволило «обнаружить» неместные таланты и обеспечивает эффективный механизм их привлечения на временной основе. Эти сети позволяют клиентам точно определять и нанимать специалистов, обладающих нужными им навыками, и делать это без затрат или административных хлопот, связанных с переездом, поселением, супружескими льготами и проблемами с визами. Исследовательский центр Pew сообщает, что более 10% жителей США в возрасте от 18 до 29 лет использовали онлайн-платформы для поиска работы.

В совокупности эти тенденции предполагают перераспределение знаний и власти в экономике талантов. Сочетание достижений в технологии совместной работы и платформ, которые эффективно сочетают таланты с потребностями бизнеса, переместило роль организаций с отдельных лиц, создав более равные условия и предоставив гибким талантам более широкий доступ к возможностям и более широкий выбор.

Как менеджеры могут лучше управлять удаленными талантами Agile

Хотя преимущества удаленной работы как для работников, так и для организаций реальны и значительны, изменения такого рода всегда сложны. Отчет в Moneywatch, например, предупреждает нас о «четырех ловушках» удаленной командной работы. Определяя некоторые риски, которые могут возникнуть при удаленной работе, автор резюмирует опасения, которые разделяют многие руководители.

На самом деле руководители в нашем исследовании выражают ряд опасений по поводу эффективного использования удаленных команд, начиная с того, насколько хорошо менеджеры могут управлять удаленной работой и работниками. Как показывают приведенные ниже данные, на вопрос о препятствиях, мешающих командам лучше использовать удаленные agile-команды, в нашем опросе было выражено беспокойство номер один, связанное с необходимостью более качественного обучения менеджеров по контролю за удаленной работой.

Мы нашли эти данные особенно интересными, и они соответствуют одному из центральных аргументов нашей книги Agile Talent: эффективное использование смешанной рабочей силы, стратегии ресурсов, объединяющей традиционные и agile-таланты, в значительной степени зависит от набора необходимых ключевых навыков. руководителей команд.

Мы поговорили с широким кругом лидеров бизнеса и HR, а также с самими agile-талантами, чтобы понять основы успеха в удаленном управлении agile-талантами. Мы узнали, что организации, которые зависят от смешанной рабочей силы и хотят привлечь и удержать лучшие agile-таланты, должны соблюдать пять правил эффективного управления agile-талантами:

1. Сотрудничайте, а не подчиняйтесь

Agile таланты нанимаются, но не нанимаются. Понимание этого различия имеет далеко идущие последствия для руководителей команд: чтобы добиться успеха, они должны установить более совместные, коллегиальные отношения, а не пытаться управлять agile-талантами, как это делали бы традиционные штатные сотрудники.

Agile-таланты выбирают независимость, потому что хотят иметь большую степень свободы в своей жизни и работе. Они остаются гибкими талантами, потому что они демонстрируют знания и опыт, чтобы сделать успешную карьеру в качестве независимого профессионала. В действительности они являются добровольцами и во многих случаях имеют опыт работы и достижения, основанные на значительной карьере. Просмотр и управление ими с иерархическим мышлением упускает из виду то, кем они являются, и, вероятно, будет непродуктивным.

2. Будьте инклюзивны: установите дисциплину регулярного взаимодействия

Любой умный руководитель понимает, что его главная задача — обеспечить полную продуктивность команды. Но когда этот подход наивно применяется к agile-талантам, результатом часто становится транзакционное отношение, а не установка на отношения. Когда гибкие таланты работают удаленно, это более вероятно и более проблематично.

Эми Галло в HBR отмечает важность отношения к фрилансерам как к настоящим членам команды, а не как к второстепенным игрокам. С практической точки зрения, как в этом контексте выглядит инклюзивность? Если вы в настоящее время работаете с agile-талантами, которые вносят свой вклад удаленно, спросите себя, как часто вы делаете следующее:

Насколько регулярно и последовательно я:

• Включить удаленных agile-талантов в регулярную коммуникацию с командой?
• Пригласить их к активному участию в командных собраниях?
• Тратить время на знакомство с ними помимо работы?
• Поощрять их предложения и рекомендации?
• Активно поддерживать их в вопросах организационной политики и бюрократии; например, обеспечение регулярной оплаты.

3. Установите ожидания производительности с дальновидной точки зрения

Хорошие менеджеры знают, как ставить цели и ориентиры. Но отношения с agile-талантами в целом и удаленно выполняемой agile-работой в частности добавляют фактор неопределенности и могут вызвать некоторую подозрительность. Она действительно дает мне свою лучшую работу? Отрабатывает ли он все часы, за которые выставляет счет? В качестве альтернативы менеджер может изменить свое мышление на такое, которое основывается на приверженности, а не на уступчивости и договорных обязательствах.

Первый шаг — это подход к постановке целей, который начинается и заканчивается более широким вниманием к видению проекта и его большему влиянию на рост и процветание организации-клиента. Это имеет несколько преимуществ: оно апеллирует как к эмоциональному, так и к профессиональному обязательству делать свою работу как можно лучше. Это усиливает сдвиг в отношениях от транзакционных. Это неявно побуждает agile-талантов отождествлять себя с проектом и его важностью, а не с почасовой оплатой еды. И это позволяет вести другой разговор об обзоре производительности, который должен быть правильно контекстуализирован с точки зрения важности работы, необходимости продуктивных коллегиальных отношений и поощрения честного и прямого диалога о том, как продвигается работа и какие изменения могут быть необходимы.

4. Поощряйте наставничество

В недавнем документе HBR мы доказали, что agile-таланты являются привлекательным и малоиспользуемым ресурсом для наставничества и развития более молодых членов команды и других специалистов. Без сомнения, наставничество проще организовать, когда внешние эксперты работают вместе с внутренними штатными сотрудниками.

Но пусть логистические трудности не должны отговаривать руководителей от приглашения гибких талантов, чтобы поделиться своим обширным и уникальным опытом. Такие технологии, как JOLT, образовательная платформа «равный-равному», позволяют руководителям команд проводить семинары в режиме реального времени под руководством agile-талантов по темам, в которых они привносят свой уникальный опыт или знания. И чем больше их приглашают поделиться тем, что они знают, тем больше вероятность того, что они почувствуют более глубокое чувство приверженности команде и ее цели.

5. Вносите изменения быстро, когда что-то не работает

Новым членам организации сложно быстро установить хорошие отношения, а это то, что должны делать гибкие таланты, чтобы быть эффективными. Еще сложнее, когда люди работают удаленно и не имеют неформальных возможностей познакомиться друг с другом и сблизиться в качестве членов команды. Несмотря на все усилия как agile-талантов, так и руководителей команд, иногда эффективные рабочие отношения не складываются.

Какой бы ни была причина, мы призываем руководителей групп учитывать, что отношения, которые начинаются плохо, особенно когда удаленная работа является еще одним осложняющим фактором, скорее ухудшатся, чем улучшатся. Поэтому вносите изменения быстро, как только станет ясно, что стиль работы или другие факторы будут препятствовать успеху с обеих сторон.

По мере роста удаленной работы менеджерам нужны новые навыки

Революция agile-талантов создает так много новых возможностей. Технологии позволяют организации быстро масштабироваться, получать доступ к лучшим техническим и профессиональным талантам со всего мира и использовать их опыт с меньшими затратами и административными трудностями, позволяя этим гибким талантам выполнять свою работу удаленно, где они живут.

Но, как мы узнали из нашего недавнего опроса, руководители признают, что менеджерам нужны новые навыки и новые способы работы с внешними экспертами, чтобы в полной мере воспользоваться этой возможностью. Пять инструментов и принципов, предложенных выше, являются частью решения.