إدارة العاملين لحسابهم الخاص عن بعد؟ هذه المبادئ سوف تساعد

ليس هناك شك في أن العمل عن بعد آخذ في الازدياد. وجد استطلاع جديد لـ Toptal شمل أكثر من 1000 من القادة والمديرين العالميين ، نصحه المؤلف ، أن أكثر من نصف المديرين التنفيذيين المشاركين توقعوا زيادة في الأعمال المنفذة عن بُعد. على النقيض من ذلك ، توقع خمسة بالمائة فقط من الجمهور الذي شملهم الاستطلاع انخفاض حجم العمل عن بُعد.

هذا ليس تغيير رأسا على عقب. يستمر معظم المديرين التنفيذيين في تفضيل المشاركة في الموقع حيثما أمكن ، ويعبرون عن مستوى معقول من القلق بشأن العمل والعاملين البعيدين جسديًا عن إدارتهم وزملائهم في الفريق. ولكن من الواضح أن العمل عن بُعد الذي تؤديه المواهب الرشيقة أصبح الآن مترسخًا بشكل جيد عبر الوظائف والصناعات ، وكذلك بشكل عام في ازدهار. يوضح الرسم البياني أدناه أن نسبة العمال عن بعد كبيرة ومتنامية في المهن المتنوعة مثل الهندسة / تكنولوجيا المعلومات والتسويق وإدارة المشاريع والموارد البشرية:

لماذا يتزايد العمل لحسابهم الخاص عن بعد

بالإضافة إلى البيانات التجريبية التي ظهرت في هذا الاستطلاع ، هناك أسباب واضحة لاستمرار حجم العمل الرشيق عن بُعد في النمو. أولاً ، تسهل تقنية الاتصال الجديدة على المؤسسات دعم التعاون في الوقت الفعلي على نطاق عالمي. تم تصميم تطبيقات مثل Slack بشكل صريح لدعم وتعزيز التعاون عبر المناطق والمناطق الزمنية.

ثانيًا ، أدى ظهور منصات المواهب عبر الإنترنت إلى تمكين "اكتشاف" المواهب غير المحلية وتوفير آلية فعالة لإشراكهم على أساس مؤقت. تسمح هذه الشبكات للعملاء بتحديد مجموعة المهارات التي يحتاجون إليها واستئجارها بدقة ، والقيام بذلك دون تكلفة أو متاعب إدارية تتعلق بإعادة التوطين ، والتسوية ، والمزايا الزوجية ، وقضايا التأشيرات. أفاد مركز بيو للأبحاث أن أكثر من 10٪ من الأفراد المقيمين في الولايات المتحدة الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و 29 عامًا قد استخدموا منصات الإنترنت للحصول على عمل.

مجتمعة ، تقدم هذه الاتجاهات إعادة توزيع للمعرفة والقوة داخل اقتصاد المواهب. أدى الجمع بين التطورات في تكنولوجيا التعاون والمنصات التي تطابق المواهب بكفاءة مع احتياجات العمل إلى تحويل الوكالة من مؤسسات إلى فردية ، مما خلق مجالًا أكثر تكافؤًا وتزويد المواهب الرشيقة بإمكانية وصول متزايدة إلى الفرص وخيارات أكبر.

كيف يمكن للمديرين القيام بعمل أفضل في إدارة المواهب الرشيقة عن بعد

في حين أن فوائد العمل عن بعد لكل من العمال والمنظمات حقيقية وهامة ، فإن التغيير من هذا النوع يمثل دائمًا تحديًا. تقرير في Moneywatch ، على سبيل المثال ، يحذرنا من "المزالق الأربعة" للعمل الجماعي عن بعد. في تحديد بعض المخاطر التي قد تنشأ من العمل عن بعد ، يلخص المؤلف القلق الذي يشاركه العديد من المديرين التنفيذيين.

في الواقع ، أعرب المسؤولون التنفيذيون في دراستنا عن مجموعة من المخاوف بشأن الاستخدام الفعال للفرق البعيدة ، بدءًا من مدى قدرة المديرين على إدارة العمل عن بُعد والعاملين. كما توضح البيانات أدناه ، عند السؤال عن العوائق التي تمنع الفرق من الاستفادة بشكل أفضل من المواهب المرنة عن بُعد ، كان القلق الأول الذي تم التعبير عنه في استطلاعنا هو الحاجة إلى تدريب إداري أفضل في الإشراف على العمل عن بُعد.

وجدنا أن البيانات مثيرة للاهتمام بشكل خاص ، وهي تتلاءم مع إحدى الحجج المركزية في كتابنا Agile Talent: الاستخدام الفعال للقوى العاملة المختلطة ، استراتيجية توفير الموارد التي تجمع بين المواهب التقليدية والرشيقة ، تعتمد بشكل كبير على مجموعة من المهارات الأساسية المطلوبة من قادة الفريق.

تحدثنا إلى مجموعة واسعة من قادة الأعمال والموارد البشرية ، جنبًا إلى جنب مع المواهب الرشيقة أنفسهم ، لفهم اللبنات الأساسية للنجاح في إدارة المواهب الرشيقة عن بُعد. لقد تعلمنا أن المؤسسات التي تعتمد على قوة عاملة مختلطة وترغب في إشراك أفضل المواهب الرشيقة والاحتفاظ بها يجب أن تلتزم بخمس قواعد للإدارة الفعالة للمواهب الرشيقة:

1. تعاون ، لا تخضع

يتم توظيف المواهب الرشيقة ولكن ليس الموظفين. إن فهم هذا التمييز له آثار واسعة على قادة الفريق: من أجل تحقيق النجاح ، يجب عليهم إقامة علاقة أكثر تعاونًا وتعاونًا ، بدلاً من محاولة إدارة المواهب الرشيقة كما لو كانوا موظفًا تقليديًا بدوام كامل.

تختار المواهب الرشيقة الاستقلال لأنهم يريدون أن يتمتعوا بدرجة عالية من الحرية في حياتهم وعملهم. يظلون مواهب رشيقة لأنهم يبرهنون على الخبرة والتجربة لتأسيس حياة مهنية ناجحة كمحترف مستقل. هم ، بالمعنى الحقيقي ، متطوعون ، وفي كثير من الحالات لديهم سجل حافل من الخبرة والإنجازات التي تم تأسيسها على مدار مهنة مهمة. إن عرضها وإدارتها بعقلية هرمية يخطئ وجهة نظرهم ومن هم على الأرجح غير منتجة.

2. كن شموليًا: ضع نظامًا منظمًا للانخراط المنتظم

يفهم أي قائد ذكي أن هدفه الرئيسي هو ضمان الإنتاجية الكاملة للفريق. ولكن عندما يتم تطبيق هذا النهج بسذاجة على المواهب الرشيقة ، غالبًا ما تكون النتيجة موقف معاملات بدلاً من عقلية العلاقة أولاً. عندما تعمل المواهب الرشيقة عن بُعد ، يكون هذا أكثر احتمالًا وأكثر إشكالية.

تشير آمي جالو من HBR إلى أهمية معاملة العاملين لحسابهم الخاص كأعضاء حقيقيين في الفريق ، بدلاً من اعتبارهم لاعبين بديلين هامشيًا. من الناحية العملية ، كيف تبدو الشمولية في هذا السياق؟ إذا كنت تعمل حاليًا مع مواهب رشيقة تساهم عن بُعد ، فاسأل نفسك كم مرة تفعل ما يلي:

إلى أي مدى أقوم بما يلي بانتظام وثبات:

• هل تريد تضمين مواهب رشيقة عن بُعد في التواصل المنتظم مع الفريق؟
• دعوة مشاركتهم النشطة في اجتماعات الفريق؟
• استثمر الوقت في التعرف عليهم بعد العمل؟
• تشجيع اقتراحاتهم وتوصياتهم؟
• دعمهم بنشاط في التعامل مع السياسات التنظيمية ومع البيروقراطية ؛ على سبيل المثال ، ضمان السداد المنتظم.

3. تعيين توقعات الأداء من منظور رؤى

يعرف المديرون الجيدون كيفية تحديد أهداف الأداء ومعالمه. لكن العلاقات مع المواهب الرشيقة بشكل عام ، والعمل الرشيق الذي يتم إجراؤه عن بُعد على وجه الخصوص ، تضيف عاملًا من عدم اليقين وقد تستدعي درجة من الشك. هل هي حقا تقدم لي أفضل عمل لها؟ هل يعمل بكامل عدد الساعات التي يسددها؟ البديل هو أن يغير المدير طريقة تفكيره إلى طريقة تبني الالتزام بدلاً من الامتثال والالتزام التعاقدي.

تتمثل الخطوة الأولى في نهج لتحديد الأهداف يبدأ وينتهي بتركيز أوسع على رؤية المشروع وتأثيره الأكبر على نمو المؤسسة العميلة وازدهارها. هذا له العديد من الفوائد: فهو يناشد الالتزام العاطفي والمهني للقيام بعمل أفضل. يعزز التحول في العلاقة بعيدًا عن المعاملات. إنه يشجع ضمنيًا المواهب الرشيقة على التماهي مع المشروع وأهميته ، بدلاً من تذكرة وجبة بالساعة. ويتيح إجراء محادثة مختلفة لمراجعة الأداء ، محادثة يتم وضعها بشكل صحيح في سياق أهمية العمل ، وضرورة العلاقات الجماعية المثمرة ، وتشجيع الحوار الصادق والمباشر حول كيفية سير العمل وما هي التغييرات التي قد تكون مطلوبة.

4. تشجيع الإرشاد

في ورقة بحثية حديثة لـ HBR ، أوضحنا أن المواهب الرشيقة هي مورد جذاب وغير مستغل في توجيه وتطوير المزيد من أعضاء الفريق المبتدئين وغيرهم من المهنيين. بدون شك ، من الأسهل ترتيب الإرشاد عندما يتواجد خبراء خارجيون مع موظفين داخليين بدوام كامل.

لكن لا ينبغي ثني المديرين التنفيذيين عن طريق السماح للصعوبات اللوجستية بدعوة مواهب رشيقة لمشاركة خبراتهم الواسعة والمميزة. تتيح تقنيات مثل JOLT ، وهي منصة تعليمية من نظير إلى نظير ، لقادة الفريق تقديم ورش عمل في الوقت الفعلي بقيادة مواهب رشيقة حول موضوعات يجلبون فيها خبرة أو تجربة فريدة. وكلما تمت دعوتهم للمساهمة بما يعرفونه ، زاد احتمال شعورهم بإحساس أعمق بالالتزام تجاه الفريق وهدفه.

5. جعل التغيير سريعًا عندما لا تعمل الأشياء

من الصعب على الأعضاء الجدد في أي مؤسسة إقامة علاقات جيدة بسرعة ، وهو ما يجب أن تفعله المواهب الرشيقة لتكون فعالة. لا يزال الأمر أكثر صعوبة عندما يعمل الأفراد عن بُعد ويفتقرون إلى الفرص غير الرسمية للتعرف على بعضهم البعض والترابط كأعضاء في الفريق. على الرغم من الجهود الجبارة التي يبذلها كل من المواهب الرشيقة وقادة الفريق ، فإن علاقة العمل الفعالة في بعض الأحيان لا تتلاشى.

مهما كان السبب ، فإننا نشجع قادة الفريق على اعتبار أن العلاقات التي تبدأ بشكل سيء - خاصة عندما يكون العمل عن بُعد عاملًا أكثر تعقيدًا - من المرجح أن تستمر في التدهور بدلاً من التحسن. لذلك ، قم بإجراء التغيير بسرعة ، بمجرد أن يتضح أن أساليب العمل أو العوامل الأخرى ستعيق النجاح على كلا الجانبين.

مع نمو العمل عن بعد ، يحتاج المديرون إلى مهارات جديدة

هناك الكثير من الفرص الجديدة التي تخلقها ثورة المواهب الرشيقة. تتيح التكنولوجيا للمؤسسة إمكانية التوسع السريع ، والوصول إلى أفضل المواهب الفنية والمهنية من جميع أنحاء العالم ، ونشر خبراتها بتكلفة أقل ومشاحنات إدارية من خلال تمكين هؤلاء المواهب الرشيقة من أداء عملهم عن بُعد ، حيث يعيشون.

ولكن كما تعلمنا من استطلاعنا الأخير ، يدرك المسؤولون التنفيذيون أن المديرين يحتاجون إلى مهارات جديدة وطرق جديدة للعمل مع خبراء خارجيين ، من أجل الاستفادة الكاملة من هذه الفرصة. الأدوات والمبادئ الخمسة المعروضة أعلاه هي جزء من الحل.