管理远程自由职业者？ 这些原则将有所帮助

毫无疑问，远程工作正在兴起。 根据作者的建议，Toptal 对 1000 多名全球领导者和经理进行了一项新的调查，发现超过一半的参与高管预计远程执行的工作将会增加。 相比之下，只有 5% 的受访者预计远程工作量会减少。

这不是颠倒的变化。 大多数高管继续尽可能选择同地办公，并对远离管理层和队友的工作和员工表达了合理程度的担忧。 但很明显，敏捷人才执行的远程工作现在已经在各个职能和行业中根深蒂固，而且总体上处于上升趋势。 下图说明远程工作者的比例很大，并且在工程/IT、市场营销、项目管理和人力资源等各种专业中不断增长：

为什么远程自由职业者工作正在增长

除了本次调查中出现的经验数据之外，远程敏捷工作量将继续增长的原因很明显。 首先，新的通信技术使组织更容易支持全球范围内的实时协作。 Slack 等应用程序明确设计用于支持和加强跨地区和时区的合作。

其次，网络人才平台的兴起，使得外地人才的“发现”成为可能，并提供了一种有效的临时聘用机制。 这些网络允许客户精确定义和雇用他们需要的技能，并且这样做没有搬迁、定居、配偶福利和签证问题的成本或行政麻烦。 皮尤研究中心报告称，超过 10% 的 18-29 岁美国个人使用在线平台获得工作。

总之，这些趋势提供了人才经济中知识和权力的重新分配。 协作技术的进步与有效匹配人才与业务需求的平台相结合，已将机构从组织转移到个人，创造了更公平的竞争环境，并为敏捷人才提供了更多机会和更多选择。

管理者如何更好地管理远程敏捷人才

虽然远程工作对员工和组织的好处是真实而显着的，但这种变化总是具有挑战性。 例如，Moneywatch 的一份报告警告我们远程团队合作的“四个陷阱”。 在确定远程工作可能产生的一些风险时，作者总结了许多高管共同的担忧。

事实上，我们研究中的高管表达了对远程团队有效利用的一系列担忧，首先是管理者如何管理远程工作和员工。 正如下面的数据所示，当被问及阻碍团队更好地利用远程敏捷人才的障碍时，我们的调查中表达的首要担忧是需要在监督远程工作方面进行更好的管理培训。

我们发现这些数据特别有趣，它们符合我们《敏捷人才》一书的核心论点：混合劳动力的有效使用，一种将传统人才和敏捷人才结合在一起的资源战略，很大程度上取决于所需的一组关键技能的团队领导。

我们与广泛的业务和人力资源领导者以及敏捷人才本身进行了交谈，以了解成功管理远程敏捷人才的基石。 我们了解到，依赖混合劳动力并希望聘用和留住顶尖敏捷人才的组织应遵守五项有效管理敏捷人才的规则：

1. 合作，不要服从

敏捷人才是受雇的，而不是员工。 理解这种区别对团队领导者具有广泛的意义：为了取得成功，他们必须建立一种更具协作性的合作关系，而不是像传统的全职员工那样尝试管理敏捷人才。

敏捷人才选择独立是因为他们希望在生活和工作中拥有高度的自由。 他们仍然是敏捷人才，因为他们展示了作为独立专业人士建立成功职业的专业知识和经验。 他们是真正意义上的志愿者，在许多情况下，他们拥有在重要职业生涯中建立的专业知识和成就的记录。 以分层的心态来查看和管理他们会忽略他们是谁，并且很可能是徒劳的。

2. 具有包容性：建立定期参与纪律

任何聪明的领导者都明白，他或她的主要目标是确保团队的全面生产力。 但是，当这种方法天真地应用于敏捷人才时，结果往往是一种交易态度，而不是关系至上的心态。 当敏捷人才远程工作时，这种情况更有可能发生，问题也更严重。

HBR 的 Amy Gallo 指出将自由职业者视为团队的真正成员而不是边缘替代者的重要性。 实际上，在这种情况下，包容性是什么样的？ 如果您目前正在与远程贡献的敏捷人才一起工作，请问问自己您多久执行一次以下操作：

我如何经常和持续地：

• 将远程敏捷人才纳入与团队的定期沟通中？
• 邀请他们积极参与团队会议？
• 在工作之外花时间去了解他们？
• 鼓励他们的建议和建议？
• 积极支持他们处理组织政策和官僚机构； 例如，确保定期付款。

3. 从有远见的角度设定绩效期望

优秀的管理者知道如何设定绩效目标和里程碑。 但是，一般而言，与敏捷人才的关系，尤其是远程执行的敏捷工作，会增加不确定性因素，并可能引起一定程度的怀疑。 她真的给了我她最好的作品吗？ 他是否按他计费的小时数工作？ 另一种选择是让经理改变他或她的思维方式，以建立承诺而不是合规和合同义务。

第一步是设定目标的方法，开始和结束，更广泛地关注项目的愿景，以及对客户组织的成长和繁荣的更大影响。 这有几个好处：它呼吁情感和职业义务尽最大努力。 它加强了关系从交易性的转变。 它含蓄地鼓励敏捷人才认同项目及其重要性，而不是按小时吃饭。 它还支持进行不同的绩效评估对话，在工作的重要性、富有成效的合作关系的必要性以及关于工作如何进行以及可能需要进行哪些更改的诚实和直接对话的鼓励方面进行适当的情境化。

4. 鼓励指导

在 HBR 最近的一篇论文中，我们论证了敏捷人才是一种有吸引力且未被充分利用的资源，可以指导和培养更多初级团队成员和其他专业人士。 毫无疑问，当外部专家与内部全职员工在同一地点时，指导安排更容易。

但是，高管们不应该因为后勤困难而放弃邀请敏捷人才分享他们广泛而独特的专业知识。 像 JOLT 这样的点对点教育平台技术使团队领导能够提供由敏捷人才领导的实时研讨会，主题是他们带来独特的专业知识或经验。 他们被邀请贡献他们所知道的东西越多，他们就越有可能对团队及其目标产生更深的承诺感。

5.当事情不正常时快速做出改变

对于组织的新成员来说，快速建立良好的关系是一项挑战，而敏捷人才必须做到这一点才能发挥作用。 当个人远程工作并且缺乏非正式的机会相互了解并作为团队成员建立联系时，情况就更加困难了。 尽管敏捷人才和团队领导都尽了最大的努力，但有时有效的工作关系并没有凝结。

无论是什么原因，我们都鼓励团队领导者考虑到，如果关系开始不好——尤其是当远程工作是一个更加复杂的因素时——更有可能继续恶化而不是改善。 因此，一旦明确工作方式或其他因素会阻碍双方的成功，就尽快做出改变。

随着远程工作的发展，管理人员需要新技能

敏捷人才革命创造了如此多的新机会。 技术使组织能够快速扩展，从世界各地获得最优秀的技术和专业人才，并通过使这些敏捷人才能够在他们居住的地方远程执行他们的工作，以更少的成本和管理麻烦部署他们的专业知识。

但正如我们从最近的调查中了解到的那样，高管们认识到，管理者需要新技能，以及与外部专家合作的新方式，才能从这个机会中充分受益。 上面提供的五个工具和原则是解决方案的一部分。