Uzak Serbest Çalışanları Yönetmek? Bu İlkeler Yardımcı Olacak

Uzaktan çalışmanın yükselişte olduğuna dair çok az şüphe var. Yazar tarafından tavsiye edilen 1000'den fazla küresel lider ve yöneticinin katıldığı yeni bir Toptal araştırması, katılan yöneticilerin yarısından fazlasının uzaktan gerçekleştirilen çalışmalarda bir artış beklediğini ortaya koydu. Buna karşılık, ankete katılan kitlenin yalnızca yüzde beşi uzaktan çalışma miktarının azalmasını bekliyordu.

Bu tepetaklak bir değişiklik değil. Yöneticilerin çoğu, mümkün olduğunda ortak yerleşimi tercih etmeye devam eder ve iş ve yönetimlerinden ve ekip arkadaşlarından fiziksel olarak uzak olan işçiler hakkında makul düzeyde endişe ifade eder. Ancak, çevik yetenek tarafından gerçekleştirilen uzaktan çalışmanın, genel olarak yükselişte olduğu kadar, işlevler ve endüstriler arasında da sağlam bir şekilde yerleştiği açıktır. Aşağıdaki tablo, uzaktan çalışanların oranının büyük olduğunu ve mühendislik/BT, pazarlama, proje yönetimi ve İK gibi çeşitli mesleklerde büyüdüğünü göstermektedir:

Uzaktan Serbest Çalışma Neden Büyüyor?

Bu ankette ortaya çıkan deneysel verilerin ötesinde, uzaktan çevik çalışma hacminin büyümeye devam etmesinin açık nedenleri var. Birincisi, yeni iletişim teknolojisi, kuruluşların küresel ölçekte gerçek zamanlı işbirliğini desteklemesini çok daha kolay hale getiriyor. Slack gibi uygulamalar, bölgeler ve saat dilimleri arasında işbirliğini desteklemek ve güçlendirmek için açıkça tasarlanmıştır.

İkincisi, çevrimiçi yetenek platformlarının yükselişi, yerel olmayan yeteneklerin "keşfini" mümkün kıldı ve onları geçici olarak dahil etmek için verimli bir mekanizma sağladı. Bu ağlar, müşterilerin ihtiyaç duydukları becerileri tam olarak tanımlamasına ve işe almasına izin verir ve bunu yer değiştirme, yerleşim, eş yardımı ve vize sorunlarının maliyeti veya idari zorluğu olmadan yapar. Pew Araştırma Merkezi, 18-29 yaş arasındaki ABD merkezli bireylerin %10'undan fazlasının iş bulmak için çevrimiçi platformları kullandığını bildiriyor.

Birlikte ele alındığında, bu eğilimler, yetenek ekonomisi içinde bilgi ve gücün yeniden dağılımını önermektedir. İşbirliği teknolojisindeki ilerlemelerin ve yeteneği iş gereksinimleriyle verimli bir şekilde eşleştiren platformların birleşimi, ajansı kuruluşlardan bireye kaydırdı, daha eşit bir oyun alanı yarattı ve çevik yeteneklere daha fazla fırsat erişimi ve daha fazla seçenek sağladı.

Yöneticiler, Uzaktan Çevik Yeteneği Yöneterek Daha İyi Bir İşi Nasıl Yapabilir?

Uzaktan çalışmanın hem çalışanlar hem de kuruluşlar için faydaları gerçek ve önemli olsa da, bu tür bir değişiklik her zaman zordur. Örneğin Moneywatch'taki bir rapor, bizi uzaktan ekip çalışmasının "dört tuzağı" konusunda uyarıyor. Yazar, uzaktan çalışmaktan kaynaklanabilecek bazı riskleri belirlerken birçok yöneticinin paylaştığı bir endişeyi özetliyor.

Aslında, çalışmamızdaki yöneticiler, yöneticilerin uzaktan çalışmayı ve çalışanları ne kadar iyi yönetebildiğinden başlayarak, uzak ekiplerin etkin kullanımıyla ilgili bir dizi endişeyi dile getiriyor. Aşağıdaki verilerin gösterdiği gibi, ekiplerin uzaktan çevik yeteneklerden daha iyi yararlanmasını engelleyen engeller sorulduğunda, anketimizde ifade edilen bir numaralı endişe, uzaktan çalışmayı denetlemek için daha iyi yönetim eğitimine duyulan ihtiyaçtı.

Verileri özellikle ilginç bulduk ve Agile Talent kitabımızın temel argümanlarından birine uyuyorlar: geleneksel ve çevik yetenekleri bir araya getiren bir kaynak bulma stratejisi olan harmanlanmış bir işgücünün etkin kullanımı, önemli ölçüde gerekli bir dizi temel beceriye bağlıdır. takım liderlerinden.

Uzaktan çevik yetenekleri yönetmede başarının yapı taşlarını anlamak için çevik yeteneklerin kendileri ile birlikte çok çeşitli iş dünyası ve İK liderleriyle konuştuk. Karma bir işgücüne bağlı olan ve en iyi çevik yetenekleri işe almak ve elde tutmak isteyen kuruluşların, çevik yeteneklerin etkin yönetimi için beş kurala uyması gerektiğini öğrendik:

1. İşbirliği Yapın, Bağlı Olmayın

Çevik yetenekler istihdam edilir, ancak çalışanlar değil. Bu ayrımı anlamanın ekip liderleri için geniş etkileri vardır: Başarılı olmak için, geleneksel tam zamanlı bir çalışan gibi çevik yetenekleri yönetmeye çalışmak yerine daha işbirlikçi, meslektaşlar arası bir ilişki kurmaları gerekir.

Çevik yetenekler, yaşamları ve çalışmaları üzerinde yüksek derecede özgürlüğe sahip olmak istedikleri için bağımsızlığı seçerler. Bağımsız bir profesyonel olarak başarılı bir kariyer oluşturmak için uzmanlık ve deneyim sergiledikleri için çevik yetenekler olarak kalırlar. Gerçek anlamda gönüllüdürler ve çoğu durumda önemli bir kariyer üzerine kurulmuş bir uzmanlık ve başarı geçmişine sahiptirler. Onları hiyerarşik bir zihniyetle görmek ve yönetmek, kim olduklarının özünü kaçırır ve muhtemelen verimsiz olacaktır.

2. Kapsayıcı Olun: Düzenli Katılım Disiplini Oluşturun

Her akıllı lider, asıl amacının ekibin tam üretkenliğini sağlamak olduğunu anlar. Ancak bu yaklaşım naif bir şekilde çevik yeteneklere uygulandığında, sonuç genellikle ilişki odaklı bir zihniyet yerine işlemsel bir tutumdur. Çevik yetenekler uzaktan çalıştığında bu daha olası ve daha problemlidir.

HBR'den Amy Gallo, serbest çalışanlara marjinal yedek oyunculardan ziyade takımın gerçek üyeleri gibi davranmanın önemine dikkat çekiyor. Pratik açıdan, bu bağlamda kapsayıcılık nasıl görünüyor? Şu anda uzaktan katkıda bulunan çevik yeteneklerle çalışıyorsanız, kendinize aşağıdakileri ne sıklıkta yaptığınızı sorun:

Ne kadar düzenli ve tutarlı bir şekilde:

• Ekiple düzenli iletişime uzaktan çevik yetenekler dahil edilsin mi?
• Ekip toplantılarına aktif katılımlarını davet ediyor musunuz?
• Onları işin ötesinde tanımak için zaman mı harcıyorsunuz?
• Öneri ve tavsiyelerini teşvik ediyor musunuz?
• Örgütsel politikalar ve bürokrasi ile uğraşırken onları aktif olarak desteklemek; örneğin, düzenli ödemenin sağlanması.

3. Vizyoner Bir Bakış Açısından Performans Beklentilerini Belirleyin

İyi yöneticiler performans hedeflerini ve kilometre taşlarını nasıl belirleyeceğini bilir. Ancak genel olarak çevik yeteneklerle ve özel olarak uzaktan gerçekleştirilen çevik çalışmayla ilişkiler, bir belirsizlik faktörü ekler ve bir dereceye kadar şüphe uyandırabilir. Bana gerçekten en iyi işini mi veriyor? Faturalandırdığı saatlerin tamamında mı çalışıyor? Bunun alternatifi, yöneticinin zihniyetini uyum ve sözleşme yükümlülüğü yerine taahhüt oluşturan bir zihniyetle değiştirmesidir.

İlk adım, projenin vizyonuna daha geniş bir odaklanma ve müşteri organizasyonun büyümesi ve refahı üzerindeki daha büyük etkisi ile başlayan ve biten bir hedef belirleme yaklaşımıdır. Bunun çeşitli faydaları vardır: Kişinin en iyi işini yapması için duygusal olduğu kadar mesleki bir yükümlülüğe de hitap eder. İlişkideki değişimi işlemden uzaklaştırır. Çevik yetenekleri, saatlik bir yemek bileti yerine, proje ve önemi ile özdeşleşmeye teşvik eder. Ayrıca, çalışmanın önemi, üretken meslektaş ilişkilerinin gerekliliği ve çalışmanın nasıl ilerlediği ve hangi değişikliklerin gerekli olabileceği hakkında dürüst ve doğrudan diyalogun teşvik edilmesi açısından uygun bir şekilde bağlamsallaştırılan farklı bir performans gözden geçirme görüşmesine olanak tanır.

4. Mentorluğu Teşvik Edin

Yakın tarihli bir HBR makalesinde, çevik yeteneklerin akıl hocalığı yapmak ve daha genç ekip üyelerini ve diğer profesyonelleri geliştirmek için çekici ve yeterince kullanılmayan bir kaynak olduğunu ortaya koyduk. Harici uzmanların dahili tam zamanlı personelle bir arada bulunması durumunda, mentorluğun düzenlenmesi kuşkusuz daha kolaydır.

Ancak yöneticiler, lojistik zorluklar nedeniyle çevik yetenekleri geniş ve ayırt edici uzmanlıklarını paylaşmaya davet etmekten vazgeçirilmemelidir. Eşler arası bir eğitim platformu olan JOLT gibi teknolojiler, ekip liderlerinin benzersiz bir uzmanlık veya deneyim getirdikleri konularda çevik yetenekler tarafından yönetilen gerçek zamanlı atölye çalışmaları sunmalarını mümkün kılar. Ve bildiklerine katkıda bulunmaya ne kadar çok davet edilirlerse, takıma ve amacına daha derin bir bağlılık duygusu hissetmeleri o kadar olasıdır.

5. İşler İyi Olmadığında Değişimi Hızlandırın

Bir organizasyonun yeni üyelerinin hızlı bir şekilde iyi ilişkiler kurması zordur ve bu, çevik yeteneklerin etkili olması için yapması gereken şeydir. Bireyler uzaktan çalıştıklarında ve birbirlerini tanımak ve ekip üyeleri olarak bağ kurmak için gayri resmi fırsatlardan yoksun olduklarında daha da zordur. Hem çevik yeteneklerin hem de ekip liderlerinin en iyi çabalarına rağmen, bazen etkili bir çalışma ilişkisi yürümez.

Sebep ne olursa olsun, ekip liderlerini, özellikle uzaktan çalışma daha karmaşık bir faktör olduğunda, kötü başlayan ilişkilerin iyileşmekten çok bozulmaya devam edeceğini düşünmeye teşvik ediyoruz. Bu nedenle, çalışma tarzlarının veya diğer faktörlerin her iki tarafta da başarıyı engelleyeceği netleşir anlaşılmaz değişimi hızlı yapın.

Uzaktan Çalışma Büyüdükçe Yöneticilerin Yeni Becerilere İhtiyacı Var

Çevik yetenek devrimi tarafından yaratılan çok fazla yeni fırsat var. Teknoloji, bir organizasyonun hızlı ölçeklenmesini, dünyanın dört bir yanından en iyi teknik ve profesyonel yeteneklere erişmesini ve bu çevik yeteneklerin işlerini yaşadıkları yerden uzaktan gerçekleştirmelerini sağlayarak uzmanlıklarını daha az maliyet ve idari güçlükle dağıtmasını mümkün kılar.

Ancak son anketimizden öğrendiğimiz gibi, yöneticiler bu fırsattan tam olarak yararlanmak için yöneticilerin yeni becerilere ve dış uzmanlarla çalışmanın yeni yollarına ihtiyaçları olduğunun farkındalar. Yukarıda sunulan beş araç ve ilke, çözümün bir parçasıdır.