Zarządzasz zdalnymi freelancerami? Te zasady pomogą

Nie ma wątpliwości, że praca zdalna rośnie. Nowe badanie Toptal obejmujące ponad 1000 globalnych liderów i menedżerów, za radą autora, wykazało, że ponad połowa uczestniczących dyrektorów przewidywała wzrost liczby zdalnie wykonywanej pracy. Z kolei tylko pięć procent ankietowanej publiczności spodziewało się zmniejszenia ilości pracy zdalnej.

To nie jest wywrotowa zmiana. Większość kadry kierowniczej nadal preferuje kolokację tam, gdzie to możliwe, i wyraża rozsądny poziom zaniepokojenia pracą i pracownikami, którzy są fizycznie oddaleni od swojego kierownictwa i kolegów z zespołu. Jest jednak oczywiste, że praca zdalna wykonywana przez zwinne talenty jest obecnie dobrze zakorzeniona w różnych funkcjach i branżach, a także ogólnie w fazie ożywienia. Poniższy wykres pokazuje, że odsetek pracowników zdalnych jest duży i rośnie w zawodach tak różnych, jak inżynieria/informatyka, marketing, zarządzanie projektami i HR:

Dlaczego zdalna praca na zlecenie rośnie?

Poza danymi empirycznymi, które pojawiły się w tym badaniu, istnieją wyraźne powody, dla których ilość zwinnej pracy zdalnej będzie nadal rosła. Po pierwsze, nowa technologia komunikacyjna znacznie ułatwia organizacjom wspieranie współpracy w czasie rzeczywistym na skalę globalną. Aplikacje takie jak Slack są specjalnie zaprojektowane do wspierania i wzmacniania współpracy między regionami i strefami czasowymi.

Po drugie, rozwój internetowych platform talentów umożliwił „odkrycie” nielokalnych talentów i zapewnił skuteczny mechanizm tymczasowego angażowania ich. Sieci te pozwalają klientom precyzyjnie zdefiniować i zatrudnić odpowiednie umiejętności, których potrzebują, bez ponoszenia kosztów lub kłopotów administracyjnych związanych z relokacją, osiedleniem się, świadczeniami dla małżonków i kwestiami wizowymi. Pew Research Center donosi, że ponad 10% osób mieszkających w Stanach Zjednoczonych w wieku 18-29 lat korzystało z platform internetowych w celu zdobycia pracy.

Podsumowując, trendy te zapewniają redystrybucję wiedzy i władzy w ramach gospodarki talentów. Połączenie postępów w technologii współpracy i platform, które skutecznie dopasowują talenty do potrzeb biznesowych, przeniosło agencję z organizacji na jednostkę, tworząc bardziej wyrównane warunki gry i zapewniając sprawnym talentom zwiększony dostęp do możliwości i większy wybór.

Jak menedżerowie mogą wykonywać lepszą pracę Zarządzanie zdalnymi talentami Agile

Chociaż korzyści płynące z pracy zdalnej zarówno dla pracowników, jak i organizacji są realne i znaczące, zmiana tego rodzaju zawsze stanowi wyzwanie. Na przykład raport w Moneywatch ostrzega nas przed „czterema pułapkami” zdalnej pracy zespołowej. Identyfikując niektóre zagrożenia, które mogą wynikać z pracy zdalnej, autor podsumowuje obawy, które podziela wielu kierowników.

W rzeczywistości dyrektorzy w naszym badaniu wyrażają szereg obaw dotyczących skutecznego wykorzystania zdalnych zespołów, poczynając od tego, jak dobrze menedżerowie są w stanie zarządzać pracą zdalną i pracownikami. Jak pokazują poniższe dane, na pytanie o bariery uniemożliwiające zespołom lepsze wykorzystanie zdalnych talentów zwinnych, głównym zmartwieniem wyrażonym w naszej ankiecie była potrzeba lepszego szkolenia w zakresie zarządzania w nadzorowaniu pracy zdalnej.

Dane okazały się szczególnie interesujące i pasują do jednego z głównych argumentów naszej książki Agile Talent: efektywne wykorzystanie mieszanej siły roboczej, strategia pozyskiwania zasobów, która łączy tradycyjne i zwinne talenty, zależy w dużej mierze od zestawu wymaganych kluczowych umiejętności liderów zespołów.

Rozmawialiśmy z wieloma liderami biznesu i HR, a także z samymi zwinnymi talentami, aby zrozumieć elementy składowe sukcesu w zarządzaniu zdalnymi zwinnymi talentami. Dowiedzieliśmy się, że organizacje, które polegają na mieszanej sile roboczej i chcą zaangażować i zatrzymać najlepsze zwinne talenty, powinny przestrzegać pięciu zasad skutecznego zarządzania zwinny talentami:

1. Współpracuj, nie podporządkowuj się

Talenty zwinne są zatrudniane, ale nie pracownicy. Zrozumienie tego rozróżnienia ma szerokie implikacje dla liderów zespołów: aby odnieść sukces, muszą nawiązać bardziej oparte na współpracy, kolegialne relacje, zamiast próbować zarządzać zwinnymi talentami, tak jak robiliby to tradycyjny pracownik pełnoetatowy.

Talenty zwinne wybierają niezależność, ponieważ chcą mieć wysoki stopień wolności w swoim życiu i pracy. Pozostają zwinnymi talentami, ponieważ demonstrują wiedzę i doświadczenie, aby stworzyć udaną karierę jako niezależny profesjonalista. W rzeczywistości są wolontariuszami iw wielu przypadkach mają doświadczenie i doświadczenie zdobyte w ciągu długiej kariery. Oglądanie ich i zarządzanie nimi z hierarchicznym nastawieniem mija się z celem tego, kim są, i prawdopodobnie będzie bezproduktywne.

2. Bądź inkluzywny: ustal dyscyplinę regularnego zaangażowania

Każdy mądry lider rozumie, że jego głównym celem jest zapewnienie pełnej produktywności zespołu. Ale kiedy to podejście stosuje się naiwnie do zwinnych talentów, często rezultatem jest podejście transakcyjne, a nie nastawienie na związek. Gdy talenty zwinne pracują zdalnie, jest to bardziej prawdopodobne i bardziej problematyczne.

Amy Gallo w HBR zwraca uwagę na znaczenie traktowania freelancerów jako prawdziwych członków zespołu, a nie marginalnych graczy zastępczych. Jak w praktyce wygląda inkluzywność w tym kontekście? Jeśli obecnie pracujesz ze zwinnymi talentami, które pomagają zdalnie, zadaj sobie pytanie, jak często wykonujesz następujące czynności:

Jak regularnie i konsekwentnie:

• Włączać zdalne zwinne talenty do regularnej komunikacji z zespołem?
• Zaprosić ich do aktywnego udziału w spotkaniach zespołu?
• Zainwestuj czas w poznanie ich poza pracą?
• Zachęcaj ich do sugestii i rekomendacji?
• Aktywnie wspieraj ich w radzeniu sobie z polityką organizacyjną i biurokracją; na przykład zapewnienie regularnych płatności.

3. Ustal oczekiwania dotyczące wydajności z wizjonerskiej perspektywy

Dobrzy menedżerowie wiedzą, jak wyznaczać cele wydajnościowe i kamienie milowe. Jednak relacje ze zwinnymi talentami w ogóle, aw szczególności zdalnie wykonywaną zwinną pracą, dodają czynnik niepewności i mogą wzbudzać pewne podejrzenia. Czy naprawdę daje mi swoją najlepszą pracę? Czy pracuje tyle godzin, ile rozlicza? Alternatywą dla menedżera jest zmiana nastawienia na takie, które buduje zaangażowanie zamiast zgodności i zobowiązań umownych.

Pierwszym krokiem jest podejście do wyznaczania celów, które zaczyna się i kończy z szerszym skupieniem się na wizji projektu i jego większym wpływie na rozwój i dobrobyt organizacji klienta. Ma to kilka zalet: odwołuje się zarówno do emocjonalnego, jak i zawodowego obowiązku wykonywania najlepszej pracy. Wzmacnia odejście od transakcyjnej relacji. Domyślnie zachęca zwinne talenty do identyfikowania się z projektem i jego znaczeniem, a nie karnet na posiłki na godzinę. Umożliwia też inną rozmowę na temat oceny wyników, taką, która jest odpowiednio skontekstualizowana pod względem ważności pracy, konieczności produktywnych relacji kolegialnych oraz zachęcania do uczciwego i bezpośredniego dialogu o tym, jak przebiega praca i jakie zmiany mogą być potrzebne.

4. Zachęcaj do mentoringu

W niedawnym artykule HBR wykazaliśmy, że zwinne talenty są atrakcyjnym i niewykorzystanym źródłem mentoringu i rozwijania większej liczby młodszych członków zespołu i innych profesjonalistów. Bez wątpienia mentoring jest łatwiejszy do zorganizowania, gdy eksperci zewnętrzni są ulokowani razem z wewnętrznym personelem zatrudnionym na pełny etat.

Ale menedżerowie nie powinni być zniechęceni trudnościami logistycznymi w zapraszaniu zwinnych talentów do dzielenia się swoją szeroką i wyróżniającą się wiedzą. Technologie takie jak JOLT, platforma edukacyjna peer to peer, umożliwiają liderom zespołów oferowanie warsztatów w czasie rzeczywistym prowadzonych przez zwinne talenty na tematy, w których wnoszą unikalną wiedzę lub doświadczenie. A im bardziej są zapraszani do wnoszenia wkładu w to, co wiedzą, tym bardziej prawdopodobne jest, że poczują głębsze poczucie zaangażowania w zespół i jego cel.

5. Szybko wprowadzaj zmiany, gdy coś nie działa

Nowym członkom organizacji trudno jest szybko nawiązać dobre relacje, a to właśnie muszą robić zwinne talenty, aby były skuteczne. Jest jeszcze trudniej, gdy poszczególne osoby pracują zdalnie i nie mają nieformalnych możliwości poznania się i nawiązania więzi jako członków zespołu. Pomimo najlepszych wysiłków zarówno talentów zwinnych, jak i liderów zespołów, czasami efektywna współpraca nie udaje się.

Bez względu na przyczynę, zachęcamy liderów zespołów do rozważenia, że ​​relacje, które zaczynają się źle – zwłaszcza gdy praca zdalna jest kolejnym czynnikiem komplikującym – są bardziej podatne na dalsze pogorszenie niż na poprawę. Dlatego wprowadzaj zmiany szybko, gdy tylko stanie się jasne, że styl pracy lub inne czynniki utrudniają osiągnięcie sukcesu po obu stronach.

W miarę rozwoju pracy zdalnej menedżerowie potrzebują nowych umiejętności

Rewolucja zwinny talentów stwarza tak wiele nowych możliwości. Technologia umożliwia organizacji szybkie skalowanie, dostęp do najlepszych technicznych i profesjonalnych talentów z całego świata oraz wykorzystanie ich wiedzy przy mniejszych kosztach i mniej kłopotach administracyjnych, umożliwiając tym zwinnym talentom wykonywanie pracy zdalnie, w miejscu, w którym mieszkają.

Ale jak dowiedzieliśmy się z naszej ostatniej ankiety, kadra kierownicza zdaje sobie sprawę, że menedżerowie potrzebują nowych umiejętności i nowych sposobów pracy z ekspertami zewnętrznymi, aby w pełni skorzystać z tej możliwości. Pięć narzędzi i zasad przedstawionych powyżej jest częścią rozwiązania.