建立快速創新團隊

毫不奇怪，有效的創新對於成熟的組織來說可能具有挑戰性。 傳統智慧——正如《創新者的困境》等經典商業智慧著作中所闡述的那樣——表明，強大的組織激勵措施會導致大型企業優先考慮成熟業務線的增量增長，而不是投資於可能會在幾年後獲得回報但對今天的損益表幾乎沒有影響。

今天的高管們非常清楚落後的風險。 創新周期比以往任何時候都短，部分原因是矽谷及其初創公司和技術專家大軍，他們瞄準了陽光下的每個行業。 對於成熟企業的領導者來說，其影響是發人深省的：標準普爾 500 指數公司的平均壽命已從 1935 年的 90 年下降到今天的 18 年。 假設流失率保持不變，到 2027 年，標準普爾 500 指數 75% 的現有成員將退市。

比以往任何時候都更清楚的是，可持續增長——即使是在短期內——是預測球將在哪裡並在那里分配資源的功能。 當然，這說起來容易做起來難。 投資於顛覆性的想法可能會使組織的人才和資金池緊張，而且沒有保證的回報。 假設內部企業的成功分佈與初創企業相同，那麼絕大多數新舉措將無法產生實質性影響。

敏捷團隊去風險創新

企業如何去風險創新？ 在我們看來，企業創新最重要的因素是為工作組建合適的團隊。 從定義上講，創建新企業是非常規的，需要能夠在深刻的客戶和業務洞察力與創業能力之間取得平衡的領導者能夠快速學習、更快地執行並以一毛錢為軸心。

許多大型組織通過利用其最優秀員工的能力來追求內部創新，但我們認為，只關注內部人才是錯失的機會。 在本文中，我們提出了企業創新團隊應該由敏捷人才來增強的案例，創造一支兼具兩全其美的創新打擊力量——足夠的速度和精確的專業知識，以快速應對顛覆性機會，同時保持與客戶需求，並將阻礙核心項目的風險降至最低。

為了討論為什麼敏捷團隊成員很重要，我們介紹了傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）——世界上最具創新性的 CEO 之一——的重要見解，它為成功的創新戰略奠定了成熟的哲學基礎。 然後，我們將說明整合敏捷人才如何使組織能夠遵循這些最佳實踐並取得成功。

創新得好，做出高速決策

在 2016 年致亞馬遜股東的信中，傑夫貝索斯觀察到成熟的企業做出高質量的決策，但往往會做出緩慢的決策。 相反，他爭辯說，“你必須以某種方式做出高質量、高速的決定……如果你擅長糾正路線，犯錯的代價可能比你想像的要低，而緩慢則肯定會付出高昂的代價。 ”

就初創公司而言，他們以在接到通知後立即“轉變”的能力而聞名——當早期數據推翻關鍵假設時，他們會識別並通過調整從產品到整個商業模式的所有內容以反映新的現實，從而執行該洞察力. 另一方面，企業經常面臨可能影響數千人和數百萬美元收入的決策。 結果是員工學會了將結構化流程應用於決策——一種保護組織免受不利影響的文化，同時也鼓勵風險規避和增量。 高管如何在保持質量的同時在企業環境中復制初創規模的敏捷性？

對於成熟的組織來說，適應有效創新所需的快速步伐的最有效方法之一是利用敏捷人才——高素質的自由職業者、顧問和獨立工作者，他們帶來了全新的視角、相關的專業知識、帶寬和來自機構的​​自由能夠並且確實阻礙內部人才的規範。 為了探究原因，我們將介紹 Bezos 認為對高速決策至關重要的三種策略：

1) 收集足夠的信息

矽谷資深政治家保羅格雷厄姆作為孵化器 Y Combinator 的創始人支持了數十家成功的初創公司，他指出，如果一個創新想法在你創造時看起來很明顯，那麼它可能沒有你想像的那麼創新. 從表面上看，最具破壞性的想法可能看起來很大膽，甚至是不明智的——事實上，它們中的大多數都會失敗。

當他們考慮破壞性想法時，大型組織往往會在不確定性面前過度糾正，花費太長時間收集足夠的信息以達到高信念閾值。 但盲目地向棋盤投擲飛鏢也不是正確的策略。 根據貝索斯的說法，關鍵是用“大約 70% 的你希望擁有的信息”做出決定。

在您的創新團隊中加入敏捷人才是完成這一任務並縮短擴展決策循環的最有效方法之一。 作為在日常工作中不斷做出快速決策的顧問和自由職業者，敏捷團隊成員不太可能陷入最終減慢決策速度的高信念思維模式。

此外，創新團隊可以精心挑選對手頭機會有精確了解的敏捷團隊成員。 大多數企業創新團隊由才華橫溢、人脈廣泛的通才組成，他們對企業的客戶和核心業務有深刻的理解，但可能不是公司新感興趣領域的主題專家。 除了他們的創業思維之外，自由職業者還可以運用深厚的專業知識來幫助創新團隊比依靠員工創新者更快地達到 70% 的門檻。

標準普爾 500 指數公司的平均壽命從 1935 年的 90 年下降到今天的 18 年。

2）做出可逆的決定

在他的經典著作《精益創業》中，作者埃里克·里斯（Eric Ries）提倡對初創企業採取“構建-衡量-學習”策略，並指出創新是一個“反饋循環”，可幫助創始人決定何時堅持和何時轉型。 事實是，大多數顛覆性的想法都不會冒出來——而限制選錯馬的下行風險的最佳方法是做出可逆的決定。 用貝佐斯的話來說，如果一個決定是可逆的，“那你錯了怎麼辦？”

與其將稀缺的人才和資本投入到一個未經證實的想法上，不如組織應該努力在一種結構內進行創新，使他們能夠測試假設並在進行過程中進行迭代，改變方向而不會感到受阻或投入。 高素質人才是追求創新戰略的首要成本，也是最大的成本——不包括將頂尖員工從其他項目中撤出的機會成本。

使新企業更加“可逆”的一個明確途徑是使用敏捷人才來執行構建測量循環的前幾次迭代、測試假設和構建 MVP，而無需立即為任務分配內部團隊的成本和中斷。 企業甚至可以分配不同的敏捷團隊成員來尋求解決同一問題的競爭方法，在不佔用全職資源的情況下並行化創新過程。

3) 快速提交和執行

一旦一個顛覆性的想法得到驗證，就可以安排一個內部創新團隊來執行它。 內部利益相關者最接近客戶，在大多數情況下，他們最有能力進行創造性的過程，將新穎的見解轉化為真正成功的新產品和服務。

另一方面，根據定義，創新意味著在企業內擴展能力，或以全新產品的形式定義全新的能力。 現有員工可能並不總是具備執行與現有產品線相差 180 倍的新企業的能力。 隨著時間的推移，他們可以為工作做好準備，但在競爭激烈的市場中，重新分配現有員工或簡單地僱用一個新員工團隊可能會非常緩慢。

高素質的敏捷人才可以填補經過驗證的想法和真正的產品之間的差距，使組織能夠以足夠快的速度向客戶交付產品以擊敗競爭對手，直到可以毫不妥協地組建高素質的內部團隊。 正如貝索斯在他的股東信中提醒我們的那樣，“商業中的速度很重要”——在贏家通吃的市場中首先推出改變遊戲規則的產品，可以決定企業在未來幾年的興衰。

敏捷人才可以幫助任何組織像初創公司一樣進行創新

每位高管都了解保持領先趨勢並在其他人為您做事之前擾亂您的業務的重要性。 但是，面對相當大的不確定性，按照這一原則執行並將資源投入破壞性項目並不總是像看起來那麼容易，尤其是對於已經習慣於更深思熟慮的方法的大型企業而言。

歸根結底，創新企業和停滯不前的企業之間的區別不在於戰略洞察力的準確性，而在於採取行動的可能性。 通過僱傭敏捷人才來降低追求創新的激活能量，並以更大的可逆性和速度做出決策，成熟的組織將能夠更好地避免來自敏捷進入者的競爭威脅，並通過創新實現長期、可持續的增長。