Budowanie zespołów dla szybkich innowacji

Nic dziwnego, że skuteczna innowacja może stanowić wyzwanie dla organizacji o ugruntowanej pozycji. Konwencjonalna mądrość – wyrażona w klasycznych tomach mądrości biznesowej, takich jak The Innovator's Dilemma – sugeruje, że potężne bodźce organizacyjne prowadzą duże przedsiębiorstwa do stawiania na pierwszym miejscu stopniowego wzrostu w dojrzałych liniach biznesowych, zamiast inwestowania w przełomowe technologie, które mogą się opłacać przez lata, ale są ledwie mignięcie w dzisiejszym rachunku zysków i strat.

Dzisiejsi menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę z ryzyka pozostania w tyle. Cykle innowacji są krótsze niż kiedykolwiek, częściowo napędzane przez Dolinę Krzemową i jej armię start-upów i technologów z celownikiem w każdej branży pod słońcem. Dla liderów dojrzałych przedsiębiorstw konsekwencje są otrzeźwiające: średnia długość życia firmy na indeksie S&P 500 spadła z 90 lat w 1935 roku do 18 lat obecnie. Zakładając stały wskaźnik rezygnacji, 75% obecnych członków S&P 500 zostanie usuniętych z giełdy do 2027 r.

Jest bardziej oczywiste niż kiedykolwiek, że zrównoważony wzrost — nawet w perspektywie krótkoterminowej — jest funkcją przewidywania, gdzie będzie piłka, i rozmieszczenia tam zasobów. Oczywiście łatwiej to powiedzieć niż zrobić. Inwestowanie w przełomowe pomysły może nadwyrężyć pulę talentów i kapitału organizacji bez gwarantowanej nagrody. Zakładając, że wewnętrzne przedsięwzięcia wykazują ten sam przekrzywiony rozkład sukcesu, co startupy, zdecydowana większość nowych inicjatyw nie będzie miała istotnego wpływu.

Innowacje w zakresie eliminacji ryzyka dzięki zwinnym zespołom

Jak przedsiębiorstwa mogą zmniejszać ryzyko innowacji? Naszym zdaniem najważniejszym czynnikiem innowacji w przedsiębiorstwie jest zgromadzenie odpowiedniego zespołu do pracy. Tworzenie nowych przedsięwzięć jest z definicji nierutynowe i wymaga od liderów, którzy równoważą dogłębną wiedzę o klientach i biznesie z siłą ducha przedsiębiorczości, aby szybko się uczyć, szybciej wykonywać i obracać w jednym miejscu.

Wiele dużych organizacji dąży do innowacji wewnętrznych, wykorzystując umiejętności swoich najlepszych pracowników, ale uważamy, że skupianie się wyłącznie na wewnętrznych talentach jest straconą szansą. W tym artykule przedstawiamy argument, że korporacyjne zespoły ds. innowacji powinny zostać powiększone o zwinne talenty, tworząc siłę uderzeniową innowacji z najlepszymi cechami obu światów — wystarczającą wiedzą specjalistyczną w zakresie szybkości i precyzji, aby szybko reagować na przełomowe możliwości, zachowując jednocześnie głębokie połączenie z potrzeb klienta i minimalizowanie ryzyka utrudniania realizacji kluczowych projektów.

Aby sformułować naszą dyskusję na temat znaczenia zwinnych członków zespołu, przedstawiamy kluczowe spostrzeżenie Jeffa Bezosa — jednego z najbardziej innowacyjnych dyrektorów generalnych na świecie — które stanowi sprawdzoną filozoficzną podstawę dla zwycięskiej strategii innowacji. Następnie ilustrujemy, w jaki sposób włączenie zwinnych talentów może umożliwić organizacjom stosowanie tych najlepszych praktyk i osiągnięcie zwycięskiego wyniku.

Aby dobrze wprowadzać innowacje, podejmuj szybkie decyzje

W liście do udziałowców Amazona z 2016 roku Jeff Bezos zauważa, że ​​dojrzałe przedsiębiorstwa podejmują decyzje wysokiej jakości, ale mają tendencję do podejmowania ich powoli. Zamiast tego, argumentuje, „musisz jakoś podejmować wysokiej jakości, szybkie decyzje… jeśli jesteś dobry w korygowaniu kursu, pomyłka może być mniej kosztowna niż myślisz, podczas gdy bycie powolnym będzie na pewno kosztowne. ”

Ze swojej strony startupy są znane z tego, że potrafią „przestawić się” w mgnieniu oka — rozpoznać, kiedy kluczowe założenie jest obalane na podstawie wczesnych danych i wykorzystać ten wgląd, dostosowując wszystko, od produktu po cały model biznesowy, aby odzwierciedlić nową rzeczywistość . Z drugiej strony przedsiębiorstwa rutynowo stają przed decyzjami, które mogą mieć wpływ na tysiące ludzi i miliony dolarów przychodów. Rezultatem są pracownicy, którzy uczą się stosować ustrukturyzowane procesy w podejmowaniu decyzji — kultura, która chroni organizację przed negatywnymi konsekwencjami, ale także zachęca do awersji do ryzyka i przyrostowości. W jaki sposób kadra kierownicza może odtworzyć zwinność na skalę startupu w środowisku korporacyjnym, zachowując przy tym jakość?

Jednym z najskuteczniejszych sposobów przystosowania się organizacji o ugruntowanej pozycji do szybkiego tempa wymaganego do skutecznej innowacji jest wykorzystanie zwinnych talentów — wysokiej klasy freelancerów, konsultantów i niezależnych pracowników, którzy wnoszą świeże spojrzenie, odpowiednią wiedzę fachową, przepustowość i wolność od instytucji normy, które mogą i utrudniają wewnętrzne talenty. Aby dowiedzieć się dlaczego, omówimy trzy taktyki, które zdaniem Bezosa są niezbędne do podejmowania szybkich decyzji:

1) Zbierz wystarczająco dużo informacji

Paul Graham, starszy mąż stanu Doliny Krzemowej, który jako założyciel inkubatora Y Combinator wspierał dziesiątki odnoszących sukcesy startupów, zauważył, że jeśli innowacyjny pomysł wydaje się oczywisty w momencie, gdy go tworzysz, może nie być tak innowacyjny, jak myślisz . Na pierwszy rzut oka najbardziej destrukcyjne pomysły mogą wydawać się odważne, a nawet nierozważne – i rzeczywiście większość z nich zawiedzie.

Kiedy rozważają destrukcyjne pomysły, duże organizacje mają tendencję do nadmiernej korekty w obliczu niepewności, spędzając zbyt dużo czasu na gromadzeniu wystarczającej ilości informacji, aby osiągnąć wysoki próg przekonania. Ale ślepe rzucanie lotkami w planszę również nie jest właściwą strategią. Kluczem, według Bezosa, jest podejmowanie decyzji z „około 70% informacji, które chciałbyś mieć”.

Włączenie zwinnych talentów do zespołu ds. innowacji jest jednym z najskuteczniejszych sposobów wypełnienia tego zadania i skrócenia rozszerzonej pętli decyzyjnej. Jako konsultanci i freelancerzy, którzy na co dzień nieustannie podejmują szybkie decyzje, zwinni członkowie zespołu są mniej skłonni do uwikłania w przekonania, które ostatecznie spowalniają podejmowanie decyzji.

Co więcej, zespoły ds. innowacji mogą ręcznie wybierać zwinnych członków zespołu, którzy mają dokładną wiedzę na temat dostępnych możliwości. Większość korporacyjnych zespołów ds. innowacji składa się z utalentowanych, dobrze poinformowanych ogólnych specjalistów, którzy mają głębokie zrozumienie klientów przedsiębiorstwa i podstawowej działalności, ale mogą nie być ekspertami merytorycznymi w nowych obszarach zainteresowań firmy. Poza przedsiębiorczym nastawieniem, freelancerzy mogą wykorzystać głęboką wiedzę, aby pomóc zespołom innowacyjnym osiągnąć próg 70% szybciej niż polegać na innowatorach pracowniczych.

Średnia długość życia firmy na S&P 500 spadła z 90 lat w 1935 roku do 18 lat obecnie.

2) Podejmuj decyzje odwracalne

W swojej klasycznej książce The Lean Startup , autor Eric Ries opowiada się za strategią „buduj-ucz się” dla startupów, zauważając, że innowacja jest „pętlą informacji zwrotnych”, która pomaga założycielom decydować, kiedy wytrwać, a kiedy dokonać zwrotu. Faktem jest, że większość destrukcyjnych pomysłów nie da się skreślić — a najlepszym sposobem na ograniczenie negatywnego ryzyka wybrania niewłaściwego konia jest podejmowanie odwracalnych decyzji. Mówiąc słowami Bezosa, jeśli decyzja jest odwracalna, „co z tego, jeśli się mylisz?”

Zamiast inwestować ograniczony talent i kapitał w niesprawdzony pomysł, organizacje powinny starać się wprowadzać innowacje w ramach struktury, która pozwala im testować założenia i powtarzać je na bieżąco, zmieniając kierunek bez poczucia obciążenia lub zaangażowania. Talent wysokiej jakości jest pierwszym i największym kosztem realizacji strategii innowacji — nie wliczając kosztu alternatywnego odciągnięcia najlepszych pracowników od innych projektów.

Jednym z wyraźnych sposobów uczynienia nowego przedsięwzięcia bardziej „odwracalnym” jest wykorzystanie zwinnego talentu do wykonania kilku pierwszych iteracji pętli miary budowania, testowania założeń i budowania MVP bez kosztów i zakłóceń związanych z natychmiastowym przypisywaniem wewnętrznego zespołu do zadania. Przedsiębiorstwa mogą nawet przydzielać oddzielnych członków zespołu sprawnego, którzy realizują konkurencyjne podejścia do tego samego problemu, zrównoleglając proces innowacji bez marnowania zasobów w pełnym wymiarze czasu pracy.

3) Zatwierdź i wykonuj szybko

Po zweryfikowaniu przełomowego pomysłu rozsądne wydaje się zatrudnienie wewnętrznego zespołu ds. innowacji w celu jego realizacji. Interesariusze wewnętrzni są najbliżej klienta i w większości przypadków będą najlepiej przygotowani do podjęcia kreatywnego procesu przekształcania nowatorskich spostrzeżeń w nowe produkty i usługi, które rzeczywiście odniosą sukces.

Z drugiej strony, z definicji innowacja oznacza rozszerzenie kompetencji w firmie lub zdefiniowanie zupełnie nowej kompetencji w postaci zupełnie nowej oferty. Obecni pracownicy nie zawsze mogą być przygotowani do realizacji nowego przedsięwzięcia, które jest 180 z istniejących linii produktów. Z czasem mogą się przygotować do pracy, ale zmiana przydziału istniejących pracowników lub po prostu zatrudnienie nowego zespołu pracowników może być straszliwie powolne na konkurencyjnym rynku.

Zwinne talenty wysokiej jakości mogą wypełnić lukę między sprawdzonym pomysłem a prawdziwym produktem, umożliwiając organizacjom dostarczanie do klientów wystarczająco szybko, aby pokonać konkurencję, dopóki wysokiej jakości zespół wewnętrzny nie będzie mógł zostać utworzony bez kompromisów. Jak przypomina nam Bezos w swoim liście do akcjonariuszy, „prędkość ma znaczenie w biznesie” – wysłanie produktu zmieniającego zasady gry najpierw na rynku, w którym zwycięzca bierze wszystko, może w nadchodzących latach sprawić, że przedsiębiorstwo będzie prosperować lub umierać.

Agile Talent może pomóc każdej organizacji wprowadzać innowacje jak startup

Każdy dyrektor rozumie, jak ważne jest wyprzedzanie trendów i zakłócanie działalności firmy, zanim inni zrobią to za Ciebie. Jednak realizacja tej zasady i przeznaczanie zasobów na przełomowe projekty w obliczu znacznej niepewności nie zawsze jest tak łatwe, jak się wydaje, zwłaszcza dla dużych przedsiębiorstw, które przyzwyczaiły się do bardziej przemyślanego podejścia.

Ostatecznie różnica między przedsiębiorstwami, które wprowadzają innowacje, a tymi, które pozostają w stagnacji, nie polega na precyzji ich strategicznych spostrzeżeń, ale na prawdopodobieństwie podjęcia działań. Dzięki zatrudnieniu sprawnych talentów w celu zmniejszenia energii aktywacji związanej z dążeniem do innowacji i podejmowania decyzji z większą odwracalnością i szybkością, dojrzałe organizacje będą miały lepszą pozycję do odpierania konkurencyjnych zagrożeń ze strony zwinnych uczestników i wprowadzania innowacji do długoterminowego, zrównoważonego wzrostu.