Construirea de echipe pentru inovare rapidă

Nu este surprinzător faptul că inovarea eficientă poate fi o provocare pentru organizațiile consacrate. Înțelepciunea convențională – așa cum este articulată în volumele clasice ale înțelepciunii în afaceri precum The Innovator's Dilemma – sugerează că stimulentele organizaționale puternice determină marile întreprinderi să acorde prioritate creșterii incrementale în liniile de afaceri mature, în loc să investească în tehnologii disruptive care ar putea plăti ani în urmă, dar sunt abia o clipă în P&L de astăzi.

Directorii de astăzi sunt foarte conștienți de riscul de a fi lăsați în urmă. Ciclurile de inovare sunt mai scurte ca niciodată, propulsate parțial de Silicon Valley și de armata sa de startup-uri și tehnologi, cu punctele lor de vedere în fiecare industrie sub soare. Pentru liderii întreprinderilor mature, implicațiile sunt serioase: durata medie de viață a unei companii pe S&P 500 a scăzut de la 90 de ani în 1935 la 18 ani în prezent. Presupunând o rată constantă de abandon, 75% dintre membrii actuali ai S&P 500 vor fi radiați până în 2027.

Este mai clar ca niciodată că creșterea durabilă – chiar și pe termen scurt – este o funcție de a prezice unde va fi mingea și de a distribui resurse acolo. Desigur, acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut. Investiția în idei disruptive poate încorda fondul de talent și capital al unei organizații fără nicio recompensă garantată. Presupunând că întreprinderile interne prezintă aceeași distribuție distorsionată a succesului ca și startup-urile, marea majoritate a inițiativelor noi nu vor avea un impact material.

Reduceți riscul inovației cu echipe Agile

Cum pot întreprinderile să reducă riscul inovației? În opinia noastră, cel mai important factor în inovarea întreprinderii este asamblarea echipei potrivite pentru job. Crearea de noi întreprinderi nu este de rutină, prin definiție, necesitând liderilor care echilibrează cunoștințele profunde ale clienților și afacerii cu puterea antreprenorială să învețe rapid, să execute mai repede și să pivoteze pe un ban.

Multe organizații mari urmăresc inovația internă valorificând abilitățile celor mai buni angajați ai lor, dar credem că concentrarea exclusivă pe talentul intern este o oportunitate ratată. În acest articol, susținem că echipele de inovare corporativă ar trebui să fie sporite de talent agil, creând o forță de atac a inovației cu cele mai bune trăsături ale ambelor lumi - suficientă viteză și expertiză de precizie pentru a acționa rapid asupra oportunităților perturbatoare, păstrând în același timp o conexiune profundă cu nevoile clienților și minimizarea riscului de a obstrucționa proiectele de bază.

Pentru a încadra discuția noastră despre motivul pentru care membrii echipei agile contează, prezentăm o perspectivă cheie de la Jeff Bezos – unul dintre cei mai inovatori CEO din lume – care formează o bază filozofică dovedită pentru o strategie de inovare câștigătoare. Apoi, ilustrăm modul în care încorporarea talentului agil poate permite organizațiilor să urmeze aceste bune practici și să obțină un rezultat câștigător.

Pentru a inova bine, luați decizii cu viteză mare

În scrisoarea sa din 2016 către acționarii Amazon, Jeff Bezos face observația că întreprinderile mature iau decizii de înaltă calitate, dar tind să le ia încet. În schimb, argumentează el, „trebuie să iei decizii de înaltă calitate, cu viteză mare... dacă ești bun la corectarea cursului, a greși poate fi mai puțin costisitor decât crezi, în timp ce a fi lent va fi cu siguranță costisitor. ”

La rândul lor, startup-urile sunt cunoscute pentru capacitatea lor de a „pivota” la un moment dat – recunoscând când o ipoteză cheie este infirmată de datele timpurii și executând această perspectivă ajustând totul, de la produsul lor la întregul lor model de afaceri, pentru a reflecta noua realitate. . Pe de altă parte, întreprinderile se confruntă în mod obișnuit cu decizii care pot afecta mii de oameni și venituri de milioane de dolari. Rezultatul este angajații care învață să aplice procese structurate în luarea deciziilor – o cultură care protejează organizația de dezavantaje, dar încurajează și aversiunea față de risc și gradul de creștere. Cum pot directorii să reproducă agilitatea la scară de startup într-un mediu corporativ, păstrând în același timp calitatea?

Una dintre cele mai puternice modalități prin care organizațiile consacrate de a se adapta la ritmul rapid necesar pentru o inovare eficientă este să profite de talentul agil - liber profesioniști de mare calibru, consultanți și lucrători independenți, care aduc o perspectivă nouă, expertiză relevantă, lățime de bandă și libertate față de instituțiile. norme care pot și împiedică talentul intern. Pentru a explora de ce, vom trece prin trei tactici pe care Bezos le consideră esențiale pentru deciziile de mare viteză:

1) Adunați doar suficiente informații

Paul Graham, un om de stat în vârstă din Silicon Valley, care a susținut zeci de startup-uri de succes în calitate de fondator al incubatorului Y Combinator, a remarcat că, dacă o idee inovatoare pare evidentă în momentul în care o faci, este posibil să nu fie atât de inovatoare pe cât crezi. . Pe fața lor, ideile cele mai perturbatoare pot părea îndrăznețe și chiar prost sfătuite – și într-adevăr, cele mai multe dintre ele vor eșua.

Atunci când se gândesc la idei perturbatoare, organizațiile mari tind să supracorecte în fața incertitudinii, petrecând mult prea mult timp culegând suficiente informații pentru a atinge un prag de convingere ridicat. Dar nici aruncarea orbește cu săgeți în tablă nu este strategia potrivită. Cheia, potrivit lui Bezos, este să luați decizii cu „undeva în jur de 70% din informațiile pe care ați dori să le aveți”.

Includerea talentului agil în echipa ta de inovare este una dintre cele mai eficiente modalități de a îndeplini acest mandat și de a scurtcircuita bucla extinsă de luare a deciziilor. În calitate de consultanți și freelanceri care iau în mod constant decizii rapide în cursul lor de zi cu zi, membrii echipei agile sunt mai puțin probabil să fie blocați într-o mentalitate de înaltă convingere care în cele din urmă încetinește luarea deciziilor.

Mai mult decât atât, echipele de inovare pot alege manual membri ai echipei agile cu cunoștințe precise despre oportunitatea la îndemână. Majoritatea echipelor corporative de inovare sunt formate din generaliști talentați, bine conectați, care au o înțelegere profundă a clienților unei întreprinderi și a activității de bază, dar este posibil să nu fie experți în domeniu în noile domenii de interes ale companiei. Pe lângă mentalitatea lor antreprenorială, freelancerii pot aplica o expertiză profundă pentru a ajuta echipele de inovare să atingă pragul de 70% mai repede decât se bazează pe inovatorii angajaților.

Durata medie de viață a unei companii pe S&P 500 a scăzut de la 90 de ani în 1935 la 18 ani în prezent.

2) Luați decizii reversibile

În cartea sa clasică The Lean Startup , autorul Eric Ries pledează pentru o strategie de „construire-măsură-învățare” pentru startup-uri, observând că inovația este o „buclă de feedback” care îi ajută pe fondatori să decidă când să persevereze și când să pivoteze. Adevărul este că cele mai multe idei perturbatoare nu vor fi scrise în creion - și cea mai bună modalitate de a limita riscul negativ de a alege calul greșit este să luați decizii reversibile. În cuvintele lui Bezos, dacă o decizie este reversibilă, „și dacă greșești?”

În loc să investească talentul și capitalul limitat într-o idee nedovedită, organizațiile ar trebui să se străduiască să inoveze într-o structură care să le permită să testeze ipotezele și să repete pe măsură ce merg, schimbând direcția fără a se simți grevate sau angajate. Talentul de înaltă calitate este primul și cel mai mare cost în urmărirea unei strategii de inovare, fără să includă costul de oportunitate al retragerii angajaților de top de la alte proiecte.

O modalitate clară de a face o nouă întreprindere mai „reversibilă” este folosirea talentului agil pentru a executa primele câteva iterații ale buclei de construire-măsurare, testarea ipotezelor și construirea de MVP-uri fără costul și întreruperea alocarii imediate a unei echipe interne la sarcină. Întreprinderile pot chiar să desemneze membri ai echipei agile separate pentru a urmări abordări concurente ale aceleiași probleme, paralelizând procesul de inovare fără a deturna resursele cu normă întreagă.

3) Angajați și executați rapid

Odată ce o idee perturbatoare a fost validată, pare rezonabil ca o echipă de inovare internă să o execute. Părțile interesate interne sunt cele mai apropiate de client și, în cele mai multe cazuri, vor fi cel mai bine echipate pentru a întreprinde procesul creativ de transformare a informațiilor noi în produse și servicii noi care vor avea efectiv succes.

Pe de altă parte, prin definiție, inovarea implică extinderea unei competențe în cadrul unei afaceri sau definirea unei competențe complet noi sub forma unei oferte nou-nouțe. Este posibil ca angajații existenți să nu fie întotdeauna echipați pentru a executa o nouă afacere care este la 180 de linii de produse existente. Odată cu timpul de accelerare, ei se pot pregăti pentru job, dar realocarea angajaților existenți sau pur și simplu angajarea unei noi echipe de angajați poate fi extrem de lentă pe o piață competitivă.

Talentul agil de înaltă calitate poate umple golul dintre o idee validată și un produs real, permițând organizațiilor să livreze clienților suficient de rapid pentru a învinge concurența până când o echipă internă de înaltă calitate poate fi asamblată fără compromisuri. După cum ne reamintește Bezos în scrisoarea sa pentru acționari, „viteza contează în afaceri” – livrarea unui produs care schimbă jocul mai întâi pe o piață în care câștigătorul ia tot poate face diferența între o întreprindere care prosperă sau moare în anii următori.

Talentul agil poate ajuta orice organizație să inoveze ca un startup

Fiecare director executiv înțelege importanța de a rămâne înaintea tendințelor și de a-ți perturba afacerea înainte ca alții să o poată face pentru tine. Dar executarea pe acest principiu și alocarea de resurse proiectelor perturbatoare în fața unei incertitudini considerabile nu este întotdeauna atât de ușoară pe cât pare, în special pentru întreprinderile mari care s-au obișnuit cu o abordare mai deliberată.

În cele din urmă, diferența dintre întreprinderile care inovează și cele care stagnează nu este precizia perspectivelor lor strategice, ci probabilitatea lor de a lua măsuri. Prin angajarea talentului agil pentru a reduce energia de activare a urmăririi inovației și a lua decizii cu o reversibilitate și o viteză mai mare, organizațiile mature vor fi mai bine poziționate pentru a evita amenințările competitive de la participanții abili și pentru a-și inova calea către o creștere durabilă pe termen lung.