建立快速创新团队

毫不奇怪，有效的创新对于成熟的组织来说可能具有挑战性。 传统智慧——正如《创新者的困境》等经典商业智慧著作中所阐述的那样——表明，强大的组织激励措施会导致大型企业优先考虑成熟业务线的增量增长，而不是投资于可能会在几年后获得回报但对今天的损益表几乎没有影响。

今天的高管们非常清楚落后的风险。 创新周期比以往任何时候都短，部分原因是硅谷及其初创公司和技术专家大军，他们瞄准了阳光下的每个行业。 对于成熟企业的领导者来说，其影响是发人深省的：标准普尔 500 指数公司的平均寿命已从 1935 年的 90 年下降到今天的 18 年。 假设流失率保持不变，到 2027 年，标准普尔 500 指数 75% 的现有成员将退市。

比以往任何时候都更清楚的是，可持续增长——即使是在短期内——是预测球将在哪里并在那里分配资源的功能。 当然，这说起来容易做起来难。 投资于颠覆性的想法可能会使组织的人才和资金池紧张，而且没有保证的回报。 假设内部企业的成功分布与初创企业相同，那么绝大多数新举措将无法产生实质性影响。

敏捷团队去风险创新

企业如何去风险创新？ 在我们看来，企业创新最重要的因素是为工作组建合适的团队。 从定义上讲，创建新企业是非常规的，需要能够在深刻的客户和业务洞察力与创业能力之间取得平衡的领导者能够快速学习、更快地执行并以一毛钱为轴心。

许多大型组织通过利用其最优秀员工的能力来追求内部创新，但我们认为，只关注内部人才是错失的机会。 在本文中，我们提出了企业创新团队应该由敏捷人才来增强的案例，创造一支兼具两全其美的创新打击力量——足够的速度和精确的专业知识，以快速应对颠覆性机会，同时保持与客户需求，并将阻碍核心项目的风险降至最低。

为了讨论为什么敏捷团队成员很重要，我们介绍了杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）——世界上最具创新性的 CEO 之一——的重要见解，它为成功的创新战略奠定了成熟的哲学基础。 然后，我们将说明整合敏捷人才如何使组织能够遵循这些最佳实践并取得成功。

创新得好，做出高速决策

在 2016 年致亚马逊股东的信中，杰夫贝索斯观察到成熟的企业做出高质量的决策，但往往会做出缓慢的决策。 相反，他争辩说，“你必须以某种方式做出高质量、高速的决定……如果你擅长纠正路线，犯错的代价可能比你想象的要低，而缓慢则肯定会付出高昂的代价。 ”

就初创公司而言，他们以在接到通知后立即“转变”的能力而闻名——当早期数据推翻关键假设时，他们会识别并通过调整从产品到整个商业模式的所有内容以反映新的现实，从而执行该洞察力. 另一方面，企业经常面临可能影响数千人和数百万美元收入的决策。 结果是员工学会了将结构化流程应用于决策——一种保护组织免受不利影响的文化，同时也鼓励风险规避和增量。 高管如何在保持质量的同时在企业环境中复制初创规模的敏捷性？

对于成熟的组织来说，适应有效创新所需的快速步伐的最有效方法之一是利用敏捷人才——高素质的自由职业者、顾问和独立工作者，他们带来了全新的视角、相关的专业知识、带宽和来自机构的自由能够并且确实阻碍内部人才的规范。 为了探究原因，我们将介绍 Bezos 认为对高速决策至关重要的三种策略：

1) 收集足够的信息

硅谷资深政治家保罗格雷厄姆作为孵化器 Y Combinator 的创始人支持了数十家成功的初创公司，他指出，如果一个创新想法在你创造时看起来很明显，那么它可能没有你想象的那么创新. 从表面上看，最具破坏性的想法可能看起来很大胆，甚至是不明智的——事实上，它们中的大多数都会失败。

当他们考虑破坏性想法时，大型组织往往会在不确定性面前过度纠正，花费太长时间收集足够的信息以达到高信念阈值。 但盲目地向棋盘投掷飞镖也不是正确的策略。 根据贝索斯的说法，关键是用“大约 70% 的你希望拥有的信息”做出决定。

在您的创新团队中加入敏捷人才是完成这一任务并缩短扩展决策循环的最有效方法之一。 作为在日常工作中不断做出快速决策的顾问和自由职业者，敏捷团队成员不太可能陷入最终减慢决策速度的高信念思维模式。

此外，创新团队可以精心挑选对手头机会有精确了解的敏捷团队成员。 大多数企业创新团队由才华横溢、人脉广泛的通才组成，他们对企业的客户和核心业务有深刻的理解，但可能不是公司新感兴趣领域的主题专家。 除了他们的创业思维之外，自由职业者还可以运用深厚的专业知识来帮助创新团队比依靠员工创新者更快地达到 70% 的门槛。

标准普尔 500 指数公司的平均寿命从 1935 年的 90 年下降到今天的 18 年。

2）做出可逆的决定

在他的经典著作《精益创业》中，作者埃里克·里斯（Eric Ries）提倡对初创企业采取“构建-衡量-学习”策略，并指出创新是一个“反馈循环”，可帮助创始人决定何时坚持和何时转型。 事实是，大多数颠覆性的想法都不会冒出来——而限制选错马的下行风险的最佳方法是做出可逆的决定。 用贝佐斯的话来说，如果一个决定是可逆的，“那你错了怎么办？”

与其将稀缺的人才和资本投入到一个未经证实的想法上，不如组织应该努力在一种结构内进行创新，使他们能够测试假设并在进行过程中进行迭代，改变方向而不会感到受阻或投入。 高素质人才是追求创新战略的首要成本，也是最大的成本——不包括将顶尖员工从其他项目中撤出的机会成本。

使新企业更加“可逆”的一个明确途径是使用敏捷人才来执行构建测量循环的前几次迭代、测试假设和构建 MVP，而无需立即为任务分配内部团队的成本和中断。 企业甚至可以分配不同的敏捷团队成员来寻求解决同一问题的竞争方法，在不占用全职资源的情况下并行化创新过程。

3) 快速提交和执行

一旦一个颠覆性的想法得到验证，就可以安排一个内部创新团队来执行它。 内部利益相关者最接近客户，在大多数情况下，他们最有能力进行创造性的过程，将新颖的见解转化为真正成功的新产品和服务。

另一方面，根据定义，创新意味着在企业内扩展能力，或以全新产品的形式定义全新的能力。 现有员工可能并不总是具备执行与现有产品线相差 180 倍的新企业的能力。 随着时间的推移，他们可以为工作做好准备，但在竞争激烈的市场中，重新分配现有员工或简单地雇用一个新员工团队可能会非常缓慢。

高素质的敏捷人才可以填补经过验证的想法和真正的产品之间的差距，使组织能够以足够快的速度向客户交付产品以击败竞争对手，直到可以毫不妥协地组建高素质的内部团队。 正如贝索斯在他的股东信中提醒我们的那样，“商业中的速度很重要”——在赢家通吃的市场中首先推出改变游戏规则的产品，可以决定企业在未来几年的兴衰。

敏捷人才可以帮助任何组织像初创公司一样进行创新

每位高管都了解保持领先趋势并在其他人为您做事之前扰乱您的业务的重要性。 但是，面对相当大的不确定性，按照这一原则执行并将资源投入破坏性项目并不总是像看起来那么容易，尤其是对于已经习惯于更深思熟虑的方法的大型企业而言。

归根结底，创新企业和停滞不前的企业之间的区别不在于战略洞察力的准确性，而在于采取行动的可能性。 通过雇佣敏捷人才来降低追求创新的激活能量，并以更大的可逆性和速度做出决策，成熟的组织将能够更好地避免来自敏捷进入者的竞争威胁，并通过创新实现长期、可持续的增长。