Membangun Tim Untuk Inovasi Cepat

Tidak mengherankan bahwa inovasi yang efektif dapat menjadi tantangan bagi organisasi yang sudah mapan. Kebijaksanaan konvensional—seperti yang diartikulasikan dalam buku-buku klasik kebijaksanaan bisnis seperti The Innovator's Dilemma— menyarankan bahwa insentif organisasi yang kuat mengarahkan perusahaan besar untuk memprioritaskan pertumbuhan inkremental dalam lini bisnis yang matang, daripada berinvestasi dalam teknologi yang mengganggu yang mungkin akan membuahkan hasil selama bertahun-tahun tetapi hampir tidak ada kesalahan pada P&L hari ini.

Para eksekutif saat ini sangat menyadari risiko tertinggal. Siklus inovasi lebih pendek dari sebelumnya, sebagian didorong oleh Silicon Valley dan pasukan startup dan teknolognya dengan bidik mereka di setiap industri di bawah matahari. Bagi para pemimpin perusahaan dewasa, implikasinya serius: umur rata-rata perusahaan di S&P 500 telah menurun dari 90 tahun pada tahun 1935 menjadi 18 tahun saat ini. Dengan asumsi tingkat churn konstan, 75% dari anggota S&P 500 saat ini akan dihapus dari daftar pada tahun 2027.

Lebih jelas dari sebelumnya bahwa pertumbuhan yang berkelanjutan—bahkan dalam jangka pendek—adalah fungsi untuk memprediksi di mana bola akan berada dan mengirimkan sumber daya ke sana. Tentu saja, ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Berinvestasi dalam ide-ide yang mengganggu dapat membebani kumpulan bakat dan modal organisasi tanpa imbalan yang dijamin. Dengan asumsi bahwa usaha internal menunjukkan distribusi kesuksesan yang sama seperti perusahaan rintisan, sebagian besar inisiatif baru akan gagal membuat dampak material.

Inovasi De-Risiko Dengan Tim Agile

Bagaimana perusahaan dapat mengurangi risiko inovasi? Dalam pandangan kami, faktor terpenting dalam inovasi perusahaan adalah mengumpulkan tim yang tepat untuk pekerjaan itu. Menciptakan usaha baru menurut definisinya tidak rutin, membutuhkan pemimpin yang menyeimbangkan wawasan pelanggan dan bisnis yang mendalam dengan tenaga wirausaha untuk belajar cepat, mengeksekusi lebih cepat, dan berporos pada uang receh.

Banyak organisasi besar mengejar inovasi internal dengan memanfaatkan kemampuan karyawan terbaik mereka, tetapi kami percaya bahwa fokus eksklusif pada talenta internal adalah peluang yang terlewatkan. Dalam artikel ini, kami menyatakan bahwa tim inovasi korporat harus ditambah dengan bakat yang gesit, menciptakan kekuatan pemogokan inovasi dengan ciri-ciri terbaik dari kedua dunia—kecepatan dan keahlian presisi yang cukup untuk bertindak cepat pada peluang yang mengganggu, sambil mempertahankan hubungan yang mendalam dengan kebutuhan pelanggan dan meminimalkan risiko menghalangi proyek inti.

Untuk membingkai diskusi kami tentang mengapa anggota tim yang gesit penting, kami memperkenalkan wawasan utama dari Jeff Bezos—salah satu CEO paling inovatif di dunia—yang membentuk dasar filosofis yang terbukti untuk strategi inovasi yang unggul. Kemudian, kami mengilustrasikan bagaimana menggabungkan bakat yang gesit dapat memungkinkan organisasi untuk mengikuti praktik terbaik ini dan mencapai hasil yang unggul.

Untuk Berinovasi dengan Baik, Buat Keputusan Kecepatan Tinggi

Dalam suratnya tahun 2016 kepada pemegang saham Amazon, Jeff Bezos membuat pengamatan bahwa perusahaan yang matang membuat keputusan berkualitas tinggi tetapi cenderung membuatnya lambat. Sebaliknya, ia berpendapat, “Anda entah bagaimana harus membuat keputusan berkualitas tinggi dan berkecepatan tinggi…jika Anda pandai mengoreksi, melakukan kesalahan mungkin lebih murah daripada yang Anda pikirkan, sedangkan menjadi lambat pasti akan mahal. ”

Untuk bagian mereka, startup dikenal karena kemampuan mereka untuk "berputar" pada saat itu juga — mengenali ketika asumsi kunci dibantah oleh data awal dan mengeksekusi wawasan itu dengan menyesuaikan segala sesuatu dari produk mereka ke seluruh model bisnis mereka untuk mencerminkan realitas baru . Di sisi lain, perusahaan secara rutin dihadapkan pada keputusan yang dapat mempengaruhi ribuan orang dan pendapatan jutaan dolar. Hasilnya adalah karyawan yang belajar menerapkan proses terstruktur untuk pengambilan keputusan—budaya yang melindungi organisasi dari kerugian, tetapi juga mendorong penghindaran risiko dan peningkatan. Bagaimana eksekutif dapat meniru kelincahan skala startup di lingkungan perusahaan sambil menjaga kualitas?

Salah satu cara paling ampuh bagi organisasi mapan untuk menyesuaikan diri dengan langkah cepat yang diperlukan untuk inovasi yang efektif adalah dengan memanfaatkan bakat yang gesit—pekerja lepas berkaliber tinggi, konsultan, dan pekerja independen yang membawa perspektif baru, keahlian yang relevan, bandwidth, dan kebebasan dari institusi. norma yang dapat dan memang menghambat bakat in-house. Untuk mengetahui alasannya, kami akan membahas tiga taktik yang menurut Bezos penting untuk keputusan kecepatan tinggi:

1) Kumpulkan Informasi yang Cukup

Paul Graham, seorang negarawan senior Lembah Silikon yang telah mendukung lusinan startup yang sukses sebagai pendiri inkubator Y Combinator, telah mencatat bahwa jika sebuah ide inovatif tampak jelas pada saat Anda membuatnya, itu mungkin tidak seinovatif yang Anda yakini. . Di wajah mereka, ide-ide yang paling mengganggu bisa tampak berani dan bahkan keliru—dan memang, kebanyakan dari mereka akan gagal.

Ketika mereka merenungkan ide-ide yang mengganggu, organisasi besar cenderung mengoreksi secara berlebihan dalam menghadapi ketidakpastian, menghabiskan terlalu lama mengumpulkan informasi yang cukup untuk mencapai ambang keyakinan yang tinggi. Tapi melempar anak panah secara membabi buta ke papan juga bukan strategi yang tepat. Kuncinya, menurut Bezos, adalah membuat keputusan dengan “sekitar 70% dari informasi yang Anda inginkan.”

Menyertakan talenta tangkas dalam tim inovasi Anda adalah salah satu cara paling efektif untuk memenuhi mandat ini dan memutus lingkaran pengambilan keputusan yang diperpanjang. Sebagai konsultan dan pekerja lepas yang terus-menerus membuat keputusan cepat dalam kegiatan sehari-hari mereka, anggota tim yang gesit cenderung tidak terjebak dalam pola pikir keyakinan tinggi yang pada akhirnya memperlambat pengambilan keputusan.

Selain itu, tim inovasi dapat memilih sendiri anggota tim yang gesit dengan pengetahuan yang tepat tentang peluang yang ada. Sebagian besar tim inovasi korporat terdiri dari generalis berbakat dan memiliki koneksi baik yang memiliki pemahaman mendalam tentang pelanggan perusahaan dan bisnis inti, tetapi mungkin bukan pakar di bidang minat baru perusahaan. Selain pola pikir kewirausahaan mereka, pekerja lepas dapat menerapkan keahlian mendalam untuk membantu tim inovasi mencapai ambang batas 70% lebih cepat daripada mengandalkan inovator karyawan.

Umur rata-rata perusahaan di S&P 500 telah menurun dari 90 tahun pada tahun 1935 menjadi 18 tahun saat ini.

2) Buat Keputusan yang Dapat Dibalik

Dalam buku klasiknya The Lean Startup , penulis Eric Ries menganjurkan strategi "membangun-mengukur-belajar" untuk startup, mencatat bahwa inovasi adalah "umpan balik" yang membantu pendiri memutuskan kapan harus bertahan dan kapan harus berputar. Faktanya adalah bahwa sebagian besar ide yang mengganggu tidak akan hilang—dan cara terbaik untuk membatasi risiko negatif dari memilih kuda yang salah adalah membuat keputusan yang dapat dibalik. Dalam kata-kata Bezos, jika suatu keputusan dapat dibalik, "jadi bagaimana jika Anda salah?"

Daripada menginvestasikan bakat dan modal yang langka dalam ide yang belum terbukti, organisasi harus berusaha untuk berinovasi dalam struktur yang memungkinkan mereka untuk menguji asumsi dan mengulangi saat mereka pergi, mengubah arah tanpa merasa terbebani atau berkomitmen. Bakat berkualitas tinggi adalah biaya pertama dan terbesar dalam mengejar strategi inovasi—tidak termasuk biaya peluang untuk menarik karyawan terbaik dari proyek lain.

Salah satu cara yang jelas untuk membuat usaha baru lebih “dapat dibalik” adalah menggunakan talenta yang gesit untuk mengeksekusi beberapa iterasi pertama dari loop pengukuran, menguji asumsi, dan membangun MVP tanpa biaya dan gangguan dalam menugaskan tim internal ke tugas dengan segera. Perusahaan bahkan dapat menugaskan anggota tim tangkas yang terpisah untuk mengejar pendekatan bersaing untuk masalah yang sama, memparalelkan proses inovasi tanpa mengalihkan sumber daya penuh waktu.

3) Komit dan Jalankan Cepat

Setelah ide yang mengganggu telah divalidasi, tampaknya masuk akal untuk mempekerjakan tim inovasi internal untuk mengeksekusinya. Pemangku kepentingan internal paling dekat dengan pelanggan, dan dalam banyak kasus akan paling siap untuk melakukan proses kreatif mengubah wawasan baru menjadi produk dan layanan baru yang benar-benar akan berhasil.

Di sisi lain, menurut definisi, berinovasi menyiratkan perluasan kompetensi dalam bisnis, atau mendefinisikan kompetensi yang sama sekali baru dalam bentuk penawaran baru. Karyawan yang ada mungkin tidak selalu diperlengkapi untuk menjalankan usaha baru yang berbeda dari lini produk yang ada. Dengan berjalannya waktu, mereka dapat bersiap-siap untuk pekerjaan itu, tetapi menugaskan kembali karyawan yang ada atau sekadar merekrut tim karyawan baru bisa sangat lambat di pasar yang kompetitif.

Talenta tangkas berkualitas tinggi dapat mengisi kesenjangan antara ide yang divalidasi dan produk nyata, memungkinkan organisasi untuk mengirim ke pelanggan cukup cepat untuk mengalahkan persaingan hingga tim internal berkualitas tinggi dapat dibentuk tanpa kompromi. Seperti yang diingatkan Bezos dalam surat pemegang sahamnya, “kecepatan penting dalam bisnis”—mengirimkan produk yang mengubah permainan terlebih dahulu di pasar pemenang-ambil-semua dapat membuat perbedaan antara perusahaan yang berkembang atau sekarat di tahun-tahun mendatang.

Talent Agile Dapat Membantu Setiap Organisasi Berinovasi Seperti Startup

Setiap eksekutif memahami pentingnya menjadi yang terdepan dalam tren dan mengganggu bisnis Anda sebelum orang lain dapat melakukannya untuk Anda. Tetapi melaksanakan prinsip itu dan mencurahkan sumber daya untuk proyek-proyek yang mengganggu dalam menghadapi ketidakpastian yang cukup besar tidak selalu semudah kelihatannya, terutama untuk perusahaan besar yang telah terbiasa dengan pendekatan yang lebih disengaja.

Pada akhirnya, perbedaan antara perusahaan yang berinovasi dan yang stagnan bukanlah ketepatan wawasan strategis mereka, tetapi kemungkinan mereka mengambil tindakan. Dengan menggunakan talenta yang gesit untuk mengurangi energi aktivasi dalam mengejar inovasi dan membuat keputusan dengan reversibilitas dan kecepatan yang lebih besar, organisasi yang matang akan memiliki posisi yang lebih baik untuk mencegah ancaman kompetitif dari pendatang yang gesit dan berinovasi menuju pertumbuhan jangka panjang yang berkelanjutan.