Создание команд для быстрых инноваций

Неудивительно, что эффективные инновации могут быть сложными для устоявшихся организаций. Общепринятая точка зрения, изложенная в классических книгах по деловой мудрости, таких как «Дилемма инноватора», предполагает, что мощные организационные стимулы заставляют крупные предприятия уделять приоритетное внимание постепенному росту в зрелых направлениях бизнеса вместо того, чтобы инвестировать в прорывные технологии, которые могут окупиться через годы, но едва всплеск на сегодняшнем отчете о прибылях и убытках.

Руководители сегодня хорошо осознают риск остаться позади. Инновационные циклы стали короче, чем когда-либо, отчасти благодаря Кремниевой долине и ее армии стартапов и технологов, пристально следящих за каждой отраслью под солнцем. Для руководителей зрелых предприятий последствия отрезвляют: средняя продолжительность жизни компании в S&P 500 сократилась с 90 лет в 1935 году до 18 лет сегодня. При постоянном уровне оттока 75% нынешних членов S&P 500 будут исключены из листинга к 2027 году.

Сейчас как никогда ясно, что устойчивый рост — даже в краткосрочной перспективе — зависит от предсказания того, где будет мяч, и направления туда ресурсов. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Инвестирование в прорывные идеи может привести к истощению резерва талантов и капитала организации без гарантированного вознаграждения. Если предположить, что внутренние предприятия демонстрируют такое же асимметричное распределение успеха, как и стартапы, подавляющее большинство новых инициатив не окажут существенного влияния.

Снижайте риски инноваций с Agile-командами

Как предприятия могут снизить риски инноваций? С нашей точки зрения, наиболее важным фактором корпоративных инноваций является подбор правильной команды для работы. Создание новых предприятий не является рутиной по определению, и требует от лидеров, которые сочетают глубокое понимание клиентов и бизнеса с предпринимательской силой, чтобы быстро учиться, работать быстрее и разворачиваться в мгновение ока.

Многие крупные организации стремятся к внутренним инновациям, используя способности своих лучших сотрудников, но мы считаем, что исключительное внимание к собственным талантам — это упущенная возможность. В этой статье мы приводим доводы в пользу того, что корпоративные команды по инновациям должны быть дополнены гибкими талантами, создавая инновационную ударную силу с лучшими чертами обоих миров — достаточной скоростью и точным опытом, чтобы быстро использовать прорывные возможности, сохраняя при этом глубокую связь с потребности клиентов и сведение к минимуму риска создания препятствий для выполнения основных проектов.

Чтобы сформулировать наше обсуждение того, почему гибкие члены команды важны, мы представляем ключевую идею Джеффа Безоса — одного из самых инновационных генеральных директоров в мире, — которая формирует проверенную философскую основу для выигрышной инновационной стратегии. Затем мы покажем, как привлечение agile-талантов может позволить организациям следовать этим передовым методам и достигать успешных результатов.

Чтобы хорошо внедрять инновации, принимайте быстрые решения

В своем письме акционерам Amazon от 2016 года Джефф Безос отмечает, что зрелые предприятия принимают качественные решения, но склонны принимать их медленно. Вместо этого, утверждает он, «вы каким-то образом должны принимать качественные и быстрые решения… если вы хорошо умеете корректировать курс, ошибка может стоить меньше, чем вы думаете, тогда как медлительность точно будет дорого стоить. ”

Со своей стороны, стартапы известны своей способностью «разворачиваться» в любой момент — распознавая, когда ключевое предположение опровергается ранними данными, и реализуя это понимание, корректируя все, от своего продукта до всей своей бизнес-модели, чтобы отразить новую реальность. . С другой стороны, предприятия регулярно сталкиваются с решениями, которые могут затронуть тысячи людей и миллионы долларов дохода. В результате сотрудники учатся применять структурированные процессы к принятию решений — культура, которая защищает организацию от негативных последствий, но также поощряет неприятие риска и постепенность. Как руководители могут воспроизвести гибкость стартапа в корпоративной среде, сохранив при этом качество?

Одним из наиболее действенных способов для устоявшихся организаций приспособиться к быстрому темпу, необходимому для эффективных инноваций, является использование в своих интересах гибких талантов — высококвалифицированных фрилансеров, консультантов и независимых работников, которые привносят свежий взгляд, соответствующий опыт, широкие возможности и свободу от институциональных ограничений. нормы, которые могут препятствовать и действительно препятствуют внутренним талантам. Чтобы выяснить, почему, мы рассмотрим три тактики, которые, по мнению Безоса, необходимы для быстрого принятия решений:

1) Соберите достаточно информации

Пол Грэм, пожилой государственный деятель Кремниевой долины, поддержавший десятки успешных стартапов в качестве основателя инкубатора Y Combinator, заметил, что если инновационная идея кажется очевидной в то время, когда вы ее выдвигаете, она может быть не такой инновационной, как вы думаете. . На первый взгляд, самые разрушительные идеи могут показаться смелыми и даже опрометчивыми — и действительно, большинство из них потерпят неудачу.

Когда они обдумывают прорывные идеи, крупные организации склонны чрезмерно корректировать перед лицом неопределенности, тратя слишком много времени на сбор информации, достаточной для достижения высокого порога убежденности. Но и бросать дротики в доску вслепую тоже не лучшая стратегия. Ключ, по словам Безоса, заключается в том, чтобы принимать решения, используя «где-то около 70% информации, которую вы хотели бы иметь».

Включение agile-специалистов в вашу команду по инновациям — один из наиболее эффективных способов выполнить это поручение и сократить затянувшийся цикл принятия решений. Будучи консультантами и фрилансерами, которые постоянно принимают быстрые решения в ходе своей повседневной работы, члены agile-команды с меньшей вероятностью будут зациклены на мышлении с высокой убежденностью, которое в конечном итоге замедляет принятие решений.

Кроме того, группы инноваций могут вручную отбирать гибких членов команды, обладающих точным знанием имеющихся возможностей. Большинство корпоративных команд по инновациям состоит из талантливых специалистов широкого профиля с хорошими связями, которые хорошо понимают клиентов предприятия и основной бизнес, но могут не быть профильными экспертами в новых областях интересов компании. В дополнение к своему предпринимательскому мышлению фрилансеры могут применять глубокие знания, чтобы помочь командам инноваций достичь порога 70% быстрее, чем полагаться на сотрудников-новаторов.

Средняя продолжительность жизни компании в S&P 500 сократилась с 90 лет в 1935 году до 18 лет сегодня.

2) Принимайте обратимые решения

В своей классической книге «Бережливый стартап » автор Эрик Райс выступает за стратегию «создание-измерение-обучение» для стартапов, отмечая, что инновации — это «петля обратной связи», которая помогает основателям решить, когда следует продолжать, а когда — развернуться. Дело в том, что самые прорывные идеи не исчезнут, и лучший способ уменьшить риск неудачного выбора — это принимать обратимые решения. По словам Безоса, если решение обратимо, «а что, если ты ошибаешься?»

Вместо того, чтобы вкладывать скудные таланты и капитал в непроверенную идею, организации должны стремиться к инновациям в рамках структуры, которая позволяет им проверять предположения и повторять их по мере их продвижения, меняя направление, не чувствуя себя обремененным или привязанным к делу. Качественные кадры — это первая и самая большая статья расходов в реализации инновационной стратегии, не считая альтернативных издержек, связанных с отвлечением лучших сотрудников из других проектов.

Одним из очевидных способов сделать новое предприятие более «обратимым» является использование agile-талантов для выполнения первых нескольких итераций цикла «создание-измерение», проверки предположений и создания MVP без затрат и сбоев, связанных с немедленным назначением внутренней команды для выполнения задачи. Предприятия могут даже назначать отдельных членов agile-команд для реализации конкурирующих подходов к одной и той же проблеме, распараллелив процесс инноваций без отвлечения штатных ресурсов.

3) Совершайте и выполняйте быстро

После того, как прорывная идея была подтверждена, кажется разумным нанять внутреннюю команду по инновациям для ее реализации. Внутренние заинтересованные стороны находятся ближе всего к клиенту и в большинстве случаев будут лучше всего подготовлены для осуществления творческого процесса преобразования новых идей в новые продукты и услуги, которые действительно будут успешными.

С другой стороны, инновации по определению предполагают расширение компетенции в бизнесе или определение совершенно новой компетенции в форме совершенно нового предложения. Существующие сотрудники не всегда могут быть готовы к работе над новым предприятием, которое на 180% отличается от существующих продуктовых линеек. Со временем они могут подготовиться к работе, но переназначение существующих сотрудников или просто наем новой команды сотрудников может быть мучительно медленным на конкурентном рынке.

Высококвалифицированные agile-специалисты могут заполнить пробел между проверенной идеей и реальным продуктом, позволяя организациям поставлять клиентам продукты достаточно быстро, чтобы победить в конкурентной борьбе до тех пор, пока не будет собрана высококачественная внутренняя команда без компромиссов. Как Безос напоминает нам в своем письме акционерам, «в бизнесе важна скорость» — поставка революционного продукта первым на рынке, где победитель получает все, может решить, будет ли предприятие процветать или погибнет в ближайшие годы.

Agile Talent может помочь любой организации внедрять инновации, как стартап

Каждый руководитель понимает, как важно идти в ногу со временем и вносить изменения в свой бизнес до того, как это сделают за вас другие. Но действовать по этому принципу и направлять ресурсы на прорывные проекты в условиях значительной неопределенности не всегда так просто, как кажется, особенно для крупных предприятий, которые привыкли к более обдуманному подходу.

В конечном счете, разница между инновационными предприятиями и стагнирующими заключается не в точности их стратегических выводов, а в вероятности принятия мер. Используя agile-таланты для снижения энергии активации инноваций и принятия решений с большей обратимостью и скоростью, зрелые организации получат больше возможностей для предотвращения конкурентных угроз со стороны проворных новичков и внедрения инноваций на пути к долгосрочному и устойчивому росту.