Hızlı İnovasyon İçin Ekipler Oluşturma

Etkili inovasyonun yerleşik kuruluşlar için zorlayıcı olması şaşırtıcı değildir. The Innovator's Dilemma gibi klasik iş bilgeliği kitaplarında dile getirilen geleneksel görüş, güçlü organizasyonel teşviklerin, büyük işletmeleri, yıllar sonra amorti edebilecek, ancak yıllar sonra geri dönebilecek yıkıcı teknolojilere yatırım yapmak yerine, olgun iş kollarında artan büyümeye öncelik vermeye yönlendirdiğini öne sürüyor. bugünün P&L'sinde zar zor bir an.

Bugünün yöneticileri geride kalma riskinin çok iyi farkındalar. Yenilik döngüleri her zamankinden daha kısa, kısmen Silikon Vadisi ve güneş altındaki her endüstride artı işaretleri olan yeni başlayanlar ve teknoloji uzmanları ordusu tarafından yönlendiriliyor. Olgun işletmelerin liderleri için sonuçlar ayıktır: S&P 500'deki bir şirketin ortalama ömrü 1935'te 90 yıldan bugün 18 yıla düşmüştür. Sabit bir kayıp oranı varsayarsak, S&P 500'ün mevcut üyelerinin %75'i 2027 yılına kadar listeden çıkarılacaktır.

Sürdürülebilir büyümenin - kısa vadede bile - topun nerede olacağını tahmin etmenin ve kaynakları oraya göndermenin bir işlevi olduğu her zamankinden daha açık. Tabii ki, bunu söylemek yapmaktan daha kolay. Yıkıcı fikirlere yatırım yapmak, bir kuruluşun yetenek ve sermaye havuzunu garantili bir ödül olmadan zorlayabilir. Şirket içi girişimlerin yeni başlayanlar ile aynı çarpık başarı dağılımı sergilediğini varsayarsak, yeni girişimlerin büyük çoğunluğu önemli bir etki yaratmayacaktır.

Çevik Ekiplerle Riski Azaltan İnovasyon

İşletmeler inovasyon riskini nasıl azaltabilir? Bize göre kurumsal inovasyonda en önemli faktör, işe doğru ekibi kurmaktır. Yeni girişimler yaratmak tanım gereği rutin değildir ve derin müşteri ve iş anlayışını girişimci beygir gücüyle dengeleyen liderlerin hızlı öğrenmesini, daha hızlı yürütmesini ve bir kuruş üzerinde dönmesini gerektirir.

Birçok büyük kuruluş, en iyi çalışanlarının yeteneklerinden yararlanarak şirket içi inovasyonun peşinden koşar, ancak şirket içi yeteneklere özel olarak odaklanmanın kaçırılmış bir fırsat olduğuna inanıyoruz. Bu makalede, kurumsal inovasyon ekiplerinin çevik yeteneklerle güçlendirilmesi, her iki dünyanın da en iyi özelliklerine sahip bir inovasyon saldırı gücü yaratılması gerektiğini öne sürüyoruz - yıkıcı fırsatlar üzerinde hızlı hareket etmek için yeterli hız ve kesinlik uzmanlığı ve bununla birlikte derin bir bağlantıyı korurken. müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve temel projelerin engellenmesi riskinin en aza indirilmesi.

Çevik ekip üyelerinin neden önemli olduğu konusundaki tartışmamızı çerçevelemek için, dünyanın en yenilikçi CEO'larından biri olan Jeff Bezos'tan, kazanan bir inovasyon stratejisi için kanıtlanmış bir felsefi temel oluşturan önemli bir içgörü sunuyoruz. Ardından, çevik yeteneklerin dahil edilmesinin kuruluşların bu en iyi uygulamaları izlemesini ve kazanan bir sonuç elde etmesini nasıl sağlayabileceğini gösteriyoruz.

İyi İnovasyon Yapmak, Yüksek Hızlı Kararlar Vermek

Amazon'un hissedarlarına 2016 yılında yazdığı mektupta Jeff Bezos, olgun işletmelerin yüksek kaliteli kararlar aldığı ancak bu kararları yavaş vermeye meyilli olduğu gözleminde bulunuyor. Bunun yerine, “bir şekilde yüksek kaliteli, yüksek hızlı kararlar almanız gerekiyor… rotayı düzeltmede iyiyseniz, yanlış olmak düşündüğünüzden daha az maliyetli olabilir, oysa yavaş olmak kesinlikle maliyetli olacaktır. ”

Yeni kurulan şirketler, bir an önce "dönme" yetenekleriyle tanınırlar - önemli bir varsayımın erken verilerle çürütüldüğünü fark etmek ve yeni gerçekliği yansıtmak için ürünlerinden tüm iş modellerine kadar her şeyi ayarlayarak bu içgörü üzerinde yürütmek . Öte yandan, işletmeler rutin olarak binlerce insanı ve milyonlarca dolarlık geliri etkileyebilecek kararlarla karşı karşıya kalmaktadır. Sonuç, yapılandırılmış süreçleri karar vermeye uygulamayı öğrenen çalışanlardır - kuruluşu olumsuz yönlerden koruyan ama aynı zamanda riskten kaçınmayı ve artımlılığı teşvik eden bir kültür. Yöneticiler, kaliteyi korurken kurumsal bir ortamda başlangıç ​​ölçeğinde çevikliği nasıl çoğaltabilir?

Yerleşik kuruluşların etkili inovasyon için gereken hızlı tempoya uyum sağlamalarının en güçlü yollarından biri, yeni bir bakış açısı, ilgili uzmanlık, bant genişliği ve kurumsaldan özgürlük getiren yüksek kalibreli serbest çalışanlar, danışmanlar ve bağımsız çalışanlar gibi çevik yeteneklerden yararlanmaktır. kurum içi yetenekleri engelleyebilecek ve engelleyecek normlar. Nedenini keşfetmek için Bezos'un yüksek hızlı kararlar için gerekli olduğuna inandığı üç taktikten bahsedeceğiz:

1) Yeterince Bilgi Toplayın

Kuluçka merkezi Y Combinator'ın kurucusu olarak düzinelerce başarılı girişimi destekleyen Silikon Vadisi'nin yaşlı bir devlet adamı olan Paul Graham, yenilikçi bir fikir, onu yaptığınız sırada bariz görünüyorsa, bunun düşündüğünüz kadar yenilikçi olmayabileceğini kaydetti. . İlk bakışta, en yıkıcı fikirler cesur ve hatta akıl almaz görünebilir - ve gerçekten de çoğu başarısız olacaktır.

Büyük kuruluşlar, yıkıcı fikirleri düşündüklerinde, belirsizlik karşısında aşırı düzeltme yapma eğilimi gösterirler ve yüksek bir kanaat eşiğine ulaşmak için yeterli bilgiyi toplamak için çok fazla zaman harcarlar. Ancak tahtaya körü körüne dart atmak da doğru strateji değil. Bezos'a göre anahtar, "sahip olmak istediğiniz bilgilerin yaklaşık %70'i ile" kararlar vermektir.

Çevik yeteneği inovasyon ekibinize dahil etmek, bu görevi yerine getirmenin ve genişletilmiş karar verme döngüsünü kısa devre yaptırmanın en etkili yollarından biridir. Günlük işlerinde sürekli olarak hızlı kararlar veren danışmanlar ve serbest çalışanlar olarak, çevik ekip üyelerinin karar vermeyi eninde sonunda yavaşlatan yüksek inançlı bir zihniyete kilitlenmesi daha az olasıdır.

Ayrıca, inovasyon ekipleri, eldeki fırsat hakkında kesin bilgi sahibi olan çevik ekip üyelerini elle seçebilir. Kurumsal inovasyon ekiplerinin çoğu, bir kuruluşun müşterileri ve ana faaliyet alanı hakkında derin bir anlayışa sahip, ancak şirketin yeni ilgi alanlarında konu uzmanları olmayabilir, yetenekli, iyi bağlantıları olan genel uzmanlardan oluşur. Serbest çalışanlar, girişimci zihniyetlerine ek olarak, inovasyon ekiplerinin çalışan yenilikçilere güvenmekten daha hızlı bir şekilde %70 eşiğine ulaşmasına yardımcı olmak için derin uzmanlıktan yararlanabilir.

S&P 500'de yer alan bir şirketin ortalama ömrü 1935'te 90 yıldan bugün 18 yıla düştü.

2) Geri Dönüşümlü Kararlar Verin

Klasik kitabı The Lean Startup'ta yazar Eric Ries, yeni başlayanlar için "yap-ölç-öğren" stratejisini savunuyor ve inovasyonun, kurucuların ne zaman sebat edeceklerine ve ne zaman döneceklerine karar vermelerine yardımcı olan bir "geri bildirim döngüsü" olduğuna dikkat çekiyor. Gerçek şu ki, yıkıcı fikirlerin çoğu kaleme alınmaz - ve yanlış atı seçmenin olumsuz riskini sınırlamanın en iyi yolu, tersine çevrilebilir kararlar vermektir. Bezos'un sözleriyle, eğer bir karar geri alınabilirse, “Peki ya yanılıyorsan?”

Kuruluşlar, kanıtlanmamış bir fikre kıt yetenek ve sermaye yatırmak yerine, varsayımları test etmelerine ve ilerledikçe yinelemelerine olanak tanıyan bir yapı içinde yenilik yapmaya çalışmalı, engellenmeden veya büyük bir bağlılık hissetmeden yön değiştirmeye çalışmalıdır. Yüksek kaliteli yetenekler, bir inovasyon stratejisi izlemenin ilk ve en büyük maliyetidir - en iyi çalışanları diğer projelerden çekmenin fırsat maliyeti dahil değildir.

Yeni bir girişimi daha “tersine çevrilebilir” hale getirmenin açık bir yolu, yap-ölç döngüsünün ilk birkaç yinelemesini yürütmek için çevik yetenek kullanmak, varsayımları test etmek ve MVP'leri göreve hemen bir dahili ekip atamanın maliyeti ve kesintisi olmadan oluşturmaktır. Kuruluşlar, tam zamanlı kaynakları yönlendirmeden inovasyon sürecini paralel hale getirerek aynı soruna rakip yaklaşımları takip etmek için ayrı çevik ekip üyeleri bile atayabilir.

3) Hızlıca Taahhüt Edin ve Yürütün

Yıkıcı bir fikir doğrulandıktan sonra, onu yürütmek için dahili bir inovasyon ekibini görevlendirmek mantıklı görünüyor. İç paydaşlar müşteriye en yakın olanlardır ve çoğu durumda, yeni içgörüleri gerçekten başarılı olacak yeni ürün ve hizmetlere dönüştürmenin yaratıcı sürecini üstlenmek için en iyi donanıma sahip olacaklardır.

Öte yandan, tanım gereği yenilik, bir işletme içinde bir yetkinliği genişletmeyi veya yepyeni bir teklif şeklinde tamamen yeni bir yetkinliği tanımlamayı ifade eder. Mevcut çalışanlar, mevcut ürün hatlarından 180 olan yeni bir girişimi yürütmek için her zaman donanımlı olmayabilir. Hızlanmak için zamanla, işe hazırlanabilirler, ancak mevcut çalışanları yeniden atamak veya sadece yeni bir çalışan ekibini işe almak, rekabetçi bir pazarda dayanılmaz derecede yavaş olabilir.

Yüksek kaliteli çevik yetenek, onaylanmış bir fikir ile gerçek bir ürün arasındaki boşluğu doldurabilir ve kuruluşların, yüksek kaliteli bir şirket içi ekip hiçbir ödün vermeden bir araya gelene kadar rekabeti yenmek için müşterilere yeterince hızlı sevkiyat yapmalarını sağlar. Bezos'un hissedar mektubunda bize hatırlattığı gibi, "iş dünyasında hız önemlidir" - oyunun kurallarını değiştiren bir ürünü ilk önce kazananın her şeyi aldığı bir pazara göndermek, gelecek yıllarda gelişen veya ölmekte olan bir şirket arasındaki farkı yaratabilir.

Çevik Yetenek Herhangi Bir Kuruluşun Bir Startup Gibi Yenilik Yapmasına Yardımcı Olabilir

Her yönetici, trendin önünde olmanın ve başkaları sizin için yapmadan önce işinizi bozmanın önemini anlar. Ancak önemli bir belirsizlik karşısında bu ilkeyi uygulamak ve kaynakları yıkıcı projelere ayırmak, özellikle daha bilinçli bir yaklaşıma alışmış büyük şirketler için her zaman göründüğü kadar kolay değildir.

Sonuç olarak, inovasyon yapan ve durağan olan işletmeler arasındaki fark, stratejik kavrayışlarının kesinliği değil, harekete geçme olasılıklarıdır. Olgun kuruluşlar, inovasyon peşinde koşmanın aktivasyon enerjisini azaltmak ve daha fazla tersine çevrilebilirlik ve hız ile kararlar almak için çevik yetenekler kullanarak, çevik girişlerden gelen rekabetçi tehditleri savuşturmak ve uzun vadeli, sürdürülebilir büyüme için inovasyon yapmak için daha iyi konumlanacaklardır.