การสร้างทีมสำหรับนวัตกรรมที่รวดเร็ว

ไม่น่าแปลกใจเลยที่นวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพอาจเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับองค์กรที่จัดตั้งขึ้น ภูมิปัญญาดั้งเดิม—ดังที่พูดชัดแจ้งในหนังสือคลาสสิกของภูมิปัญญาทางธุรกิจ เช่น ภาวะที่ กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของ The Innovator — เสนอ แนะว่าสิ่งจูงใจสำหรับองค์กรที่ทรงพลังนำให้องค์กรขนาดใหญ่จัดลำดับความสำคัญของการเติบโตที่เพิ่มขึ้นในสายธุรกิจที่เติบโตเต็มที่ แทนที่จะลงทุนในเทคโนโลยีที่ก่อกวนซึ่งอาจใช้เวลาหลายปีในสายงาน แต่กลับ กำไรขาดทุนของวันนี้แทบไม่มีจุดบกพร่อง

ผู้บริหารในปัจจุบันตระหนักดีถึงความเสี่ยงที่จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง วัฏจักรของนวัตกรรมนั้นสั้นกว่าที่เคย ส่วนหนึ่งขับเคลื่อนโดย Silicon Valley และกองทัพของสตาร์ทอัพและนักเทคโนโลยีที่มีเป้าเล็งในทุกอุตสาหกรรมภายใต้ดวงอาทิตย์ สำหรับผู้นำของวิสาหกิจที่เติบโตเต็มที่ นัยยะที่น่าเป็นห่วง: อายุขัยเฉลี่ยของบริษัทใน S&P 500 ลดลงจาก 90 ปีในปี 1935 เป็น 18 ปีในปัจจุบัน สมมติว่ามีอัตราการเลิกใช้งานคงที่ 75% ของสมาชิกปัจจุบันของ S&P 500 จะถูกเพิกถอนภายในปี 2027

การเติบโตอย่างยั่งยืนนั้นชัดเจนกว่าที่เคย—แม้ในระยะสั้น—เป็นหน้าที่ของการคาดการณ์ว่าลูกบอลจะอยู่ที่ใดและส่งทรัพยากรไปที่นั่น แน่นอนว่าพูดง่ายกว่าทำ การลงทุนในแนวคิดที่ก่อกวนอาจทำให้กลุ่มผู้มีความสามารถและเงินทุนขององค์กรตึงเครียดโดยไม่มีผลตอบแทนที่รับประกันได้ สมมติว่ากิจการภายในมีการกระจายความสำเร็จแบบเบ้เหมือนสตาร์ทอัพ ความคิดริเริ่มใหม่ๆ ส่วนใหญ่จะล้มเหลวในการสร้างผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ

ลดความเสี่ยงในการสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยทีมที่คล่องตัว

องค์กรสามารถลดความเสี่ยงของนวัตกรรมได้อย่างไร? ในมุมมองของเรา ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในนวัตกรรมองค์กรคือการรวบรวมทีมที่เหมาะสมสำหรับงานนี้ การสร้างกิจการใหม่ไม่ใช่เรื่องปกติตามคำนิยาม ซึ่งต้องการผู้นำที่สร้างสมดุลระหว่างลูกค้าเชิงลึกและความเข้าใจทางธุรกิจกับแรงม้าของผู้ประกอบการเพื่อเรียนรู้อย่างรวดเร็ว ดำเนินการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย

องค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งแสวงหานวัตกรรมภายในโดยควบคุมความสามารถของพนักงานที่ดีที่สุด แต่เราเชื่อว่าการมุ่งเน้นเฉพาะที่ความสามารถเฉพาะตัวในองค์กรนั้นถือเป็นโอกาสที่พลาดไป ในบทความนี้ เราพูดถึงกรณีที่ทีมนวัตกรรมขององค์กรควรเสริมด้วยพรสวรรค์ที่ปราดเปรียว สร้างพลังโจมตีด้านนวัตกรรมที่มีลักษณะที่ดีที่สุดของทั้งสองโลก—ความเร็วและความเชี่ยวชาญที่แม่นยำเพียงพอที่จะดำเนินการอย่างรวดเร็วในโอกาสที่ก่อกวน ในขณะที่ยังคงเชื่อมต่ออย่างลึกซึ้งกับ ความต้องการของลูกค้าและลดความเสี่ยงจากการขัดขวางโครงการหลัก

เพื่อกำหนดกรอบการสนทนาของเราว่าเหตุใดสมาชิกในทีมที่คล่องตัวจึงมีความสำคัญ เราได้นำเสนอข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญจาก Jeff Bezos ซึ่งเป็นหนึ่งใน CEO ที่มีนวัตกรรมมากที่สุดในโลก ซึ่งเป็นพื้นฐานทางปรัชญาที่พิสูจน์แล้วสำหรับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ จากนั้น เราแสดงให้เห็นว่าการผสมผสานความสามารถที่ปราดเปรียวช่วยให้องค์กรสามารถปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเหล่านี้และบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร

เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้ดี ตัดสินใจด้วยความเร็วสูง

ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นของ Amazon ประจำปี 2559 เจฟฟ์ เบซอสตั้งข้อสังเกตว่าองค์กรที่เติบโตเต็มที่จะตัดสินใจอย่างมีคุณภาพสูง แต่มักจะตัดสินใจช้า แต่เขาโต้แย้งว่า “คุณต้องตัดสินใจอย่างมีคุณภาพและรวดเร็ว…ถ้าคุณเก่งในการแก้ไขหลักสูตร การทำผิดอาจมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าที่คุณคิด ในขณะที่การช้าจะมีค่าใช้จ่ายสูงอย่างแน่นอน ”

ในส่วนของพวกเขา สตาร์ทอัพเป็นที่รู้จักในเรื่องความสามารถในการ "หมุน" ทันทีทันใด โดยรับรู้เมื่อข้อสมมติหลักถูกบิดเบือนโดยข้อมูลในช่วงต้นและดำเนินการตามข้อมูลเชิงลึกนั้นโดยการปรับทุกอย่างตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ของตนไปจนถึงรูปแบบธุรกิจทั้งหมดเพื่อสะท้อนความเป็นจริงใหม่ . ในทางกลับกัน องค์กรมักต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่อาจส่งผลกระทบต่อคนหลายพันคนและรายได้หลายล้านดอลลาร์ ผลลัพธ์ที่ได้คือพนักงานที่เรียนรู้ที่จะใช้กระบวนการที่มีโครงสร้างในการตัดสินใจ ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่ปกป้ององค์กรจากข้อเสีย แต่ยังส่งเสริมการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงและการเพิ่มขึ้น ผู้บริหารสามารถจำลองความคล่องตัวระดับเริ่มต้นในสภาพแวดล้อมขององค์กรในขณะที่รักษาคุณภาพได้อย่างไร

วิธีที่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่งสำหรับองค์กรที่จัดตั้งขึ้นเพื่อปรับตัวให้เข้ากับความเร็วที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพคือการใช้ประโยชน์จากความสามารถที่คล่องแคล่ว—ฟรีแลนซ์ที่มีความสามารถสูง ที่ปรึกษา และพนักงานอิสระที่นำเสนอมุมมองใหม่ ความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง แบนด์วิดท์ และอิสรภาพจากสถาบัน บรรทัดฐานที่สามารถขัดขวางความสามารถภายในองค์กร เพื่อสำรวจสาเหตุ เราจะอธิบายสามกลยุทธ์ที่ Bezos เชื่อว่าจำเป็นต่อการตัดสินใจที่รวดเร็ว:

1) รวบรวมข้อมูลให้เพียงพอ

Paul Graham รัฐบุรุษอาวุโสของ Silicon Valley ที่สนับสนุนสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จหลายสิบรายในฐานะผู้ก่อตั้งศูนย์บ่มเพาะ Y Combinator ได้ตั้งข้อสังเกตว่าหากแนวคิดเชิงนวัตกรรมดูเหมือนชัดเจนในขณะที่คุณกำลังสร้าง ความคิดนั้นอาจไม่สร้างสรรค์อย่างที่คุณเชื่อ . บนใบหน้าของพวกเขา ความคิดที่ก่อกวนที่สุดอาจดูเหมือนกล้าหาญและไม่ได้รับคำแนะนำที่ดี—และอันที่จริง ความคิดส่วนใหญ่จะล้มเหลว

เมื่อพวกเขาไตร่ตรองแนวคิดที่ก่อกวน องค์กรขนาดใหญ่มักจะแก้ไขมากเกินไปเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน โดยใช้เวลานานเกินไปในการรวบรวมข้อมูลมากพอที่จะไปถึงเกณฑ์ความเชื่อมั่นในระดับสูง แต่การปาลูกดอกที่กระดานอย่างสุ่มสี่สุ่มห้าก็ไม่ใช่กลยุทธ์ที่เหมาะสมเช่นกัน กุญแจสำคัญตามที่ Bezos กล่าวคือการตัดสินใจด้วย “ข้อมูลประมาณ 70% ที่คุณต้องการมี”

การรวมความสามารถที่ปราดเปรียวในทีมนวัตกรรมของคุณเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการปฏิบัติตามหน้าที่นี้และลัดวงจรวงจรการตัดสินใจที่ขยายออกไป ในฐานะที่ปรึกษาและนักแปลอิสระที่ตัดสินใจอย่างรวดเร็วอย่างต่อเนื่องในแต่ละวัน สมาชิกในทีมที่คล่องแคล่วมักไม่ค่อยถูกขังอยู่ในกรอบความคิดที่มีความเชื่อมั่นสูงซึ่งจะทำให้การตัดสินใจช้าลงในที่สุด

นอกจากนี้ ทีมนวัตกรรมยังสามารถคัดเลือกสมาชิกในทีมที่คล่องแคล่วด้วยความรู้ที่แม่นยำเกี่ยวกับโอกาสที่มีอยู่ ทีมนวัตกรรมองค์กรส่วนใหญ่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญทั่วไปที่มีความสามารถและมีความสัมพันธ์ที่ดี ซึ่งมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับลูกค้าขององค์กรและธุรกิจหลัก แต่อาจไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในสาขาใหม่ที่น่าสนใจของบริษัท นอกเหนือจากแนวความคิดในการเป็นผู้ประกอบการแล้ว นักแปลอิสระสามารถใช้ความเชี่ยวชาญเชิงลึกเพื่อช่วยให้ทีมนวัตกรรมบรรลุถึงเกณฑ์ 70% ได้เร็วกว่าการพึ่งพานักประดิษฐ์ของพนักงาน

อายุขัยเฉลี่ยของบริษัทใน S&P 500 ลดลงจาก 90 ปีในปี 1935 เป็น 18 ปีในปัจจุบัน

2) ตัดสินใจย้อนกลับได้

ในหนังสือคลาสสิกของเขา The Lean Startup ผู้เขียน Eric Ries สนับสนุนกลยุทธ์ "build-measure-learn" สำหรับสตาร์ทอัพ โดยสังเกตว่านวัตกรรมเป็น "การวนรอบความคิดเห็น" ที่ช่วยให้ผู้ก่อตั้งตัดสินใจว่าเมื่อใดควรอดทนและเมื่อใดควรเปลี่ยน ความจริงก็คือความคิดที่ก่อกวนส่วนใหญ่จะไม่เกิดขึ้น—และวิธีที่ดีที่สุดในการจำกัดความเสี่ยงด้านลบของการเลือกม้าผิดตัวคือการตัดสินใจที่ย้อนกลับได้ ในคำพูดของ Bezos หากการตัดสินใจย้อนกลับได้ "แล้วถ้าคุณผิดล่ะ"

แทนที่จะลงทุนพรสวรรค์ที่หายากและทุนในแนวคิดที่ไม่ได้รับการพิสูจน์ องค์กรควรพยายามสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ภายในโครงสร้างที่ช่วยให้พวกเขาสามารถทดสอบสมมติฐานและทำซ้ำได้ตามที่พวกเขาไป โดยเปลี่ยนทิศทางโดยไม่รู้สึกว่าถูกกีดกันหรือผูกมัด ผู้มีความสามารถคุณภาพสูงเป็นต้นทุนแรกและใหญ่ที่สุดในการดำเนินกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ไม่รวมค่าเสียโอกาสในการดึงพนักงานระดับสูงออกจากโครงการอื่นๆ

ช่องทางที่ชัดเจนในการทำให้กิจการใหม่ "ย้อนกลับได้" มากขึ้นคือการใช้ความสามารถที่คล่องแคล่วเพื่อดำเนินการวนซ้ำสองสามครั้งแรกของลูปการวัดการสร้าง ทดสอบสมมติฐานและการสร้าง MVP โดยไม่มีค่าใช้จ่ายและการหยุดชะงักของการกำหนดทีมภายในให้กับงานทันที องค์กรยังสามารถกำหนดสมาชิกในทีมที่ว่องไวแยกกันเพื่อไล่ตามแนวทางที่แข่งขันกันเพื่อแก้ไขปัญหาเดียวกัน โดยทำให้กระบวนการสร้างนวัตกรรมขนานกันโดยไม่ต้องเปลี่ยนทรัพยากรเต็มเวลา

3) มุ่งมั่นและดำเนินการอย่างรวดเร็ว

เมื่อความคิดที่ก่อกวนได้รับการตรวจสอบแล้ว ดูเหมือนสมเหตุสมผลที่จะให้เจ้าหน้าที่ทีมนวัตกรรมภายในดำเนินการตามนั้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด และในกรณีส่วนใหญ่จะพร้อมที่สุดที่จะดำเนินการตามกระบวนการสร้างสรรค์ของการเปลี่ยนแปลงข้อมูลเชิงลึกที่แปลกใหม่เป็นผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่จะประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง

ในทางกลับกัน ตามคำนิยาม การสร้างนวัตกรรมหมายถึงการขยายความสามารถภายในธุรกิจ หรือการกำหนดความสามารถใหม่ทั้งหมดในรูปแบบของข้อเสนอใหม่ล่าสุด พนักงานที่มีอยู่อาจไม่พร้อมสำหรับการร่วมทุนใหม่ที่มี 180 จากสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ เมื่อมีเวลาเพิ่มขึ้น พวกเขาสามารถเตรียมพร้อมสำหรับงานได้ แต่การมอบหมายพนักงานที่มีอยู่ใหม่หรือเพียงแค่จ้างทีมพนักงานใหม่อาจทำให้ตลาดที่มีการแข่งขันสูงนั้นช้าลงอย่างมาก

พรสวรรค์ที่ปราดเปรียวคุณภาพสูงสามารถเติมเต็มช่องว่างระหว่างแนวคิดที่ผ่านการตรวจสอบแล้วกับผลิตภัณฑ์จริง ทำให้องค์กรสามารถจัดส่งให้กับลูกค้าได้เร็วพอที่จะเอาชนะคู่แข่งได้ จนกว่าจะสามารถประกอบทีมภายในคุณภาพสูงได้โดยไม่ประนีประนอม ตามที่ Bezos เตือนเราในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นของเขาว่า "ความรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญในธุรกิจ" การจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนเกมเป็นอันดับแรกในตลาดที่ชนะการประมูลทั้งหมด สามารถสร้างความแตกต่างระหว่างองค์กรที่เจริญรุ่งเรืองหรือกำลังจะตายในปีต่อๆ ไป

Agile Talent สามารถช่วยองค์กรใดๆ ในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้เหมือนสตาร์ทอัพ

ผู้บริหารทุกคนเข้าใจถึงความสำคัญของการเป็นผู้นำเทรนด์และขัดขวางธุรกิจของคุณก่อนที่คนอื่นจะทำเพื่อคุณ แต่การดำเนินการตามหลักการนั้นและทุ่มเททรัพยากรให้กับโครงการที่ก่อกวนเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอนจำนวนมากนั้นไม่ง่ายอย่างที่คิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่คุ้นเคยกับแนวทางที่รอบคอบมากขึ้น

ในท้ายที่สุด ความแตกต่างระหว่างองค์กรที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ กับองค์กรที่ซบเซานั้นไม่ใช่ความแม่นยำของข้อมูลเชิงลึกเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นความน่าจะเป็นในการดำเนินการ ด้วยการใช้ความสามารถที่ปราดเปรียวเพื่อลดพลังงานกระตุ้นในการไล่ตามนวัตกรรมและตัดสินใจด้วยการย้อนกลับและความเร็วที่มากขึ้น องค์กรที่เติบโตเต็มที่จะมีตำแหน่งที่ดีขึ้นในการขจัดภัยคุกคามการแข่งขันจากผู้เข้าแข่งขันที่ว่องไวและคิดค้นวิธีการของพวกเขาเพื่อการเติบโตในระยะยาวและยั่งยืน