迅速なイノベーションのためのチームの構築

公開: 2022-03-11

効果的なイノベーションが確立された組織にとって困難な場合があるのは当然のことです。 The Innovator's Dilemmaのようなビジネスの知恵の古典的なテーマで明確に示されている従来の知恵は、強力な組織のインセンティブにより、大企業が成熟したビジネスラインの段階的な成長を優先するように導くことを示唆しています。今日のP＆Lのほんの一瞬。

今日の経営幹部は、取り残されるリスクを十分に認識しています。イノベーションサイクルはかつてないほど短く、シリコンバレーとそのスタートアップや技術者の軍隊が、太陽の下であらゆる業界に十字線を付けて推進しています。成熟した企業のリーダーにとって、その影響は冷静です。S＆P 500での企業の平均寿命は、1935年の90年から今日では18年に短縮されました。解約率が一定であると仮定すると、S＆P 500の現在のメンバーの75％が2027年までに上場廃止になります。

短期的にも持続可能な成長は、ボールがどこにあるかを予測し、そこにリソースを派遣する機能であることは、これまで以上に明確です。もちろん、これは口で言うほど簡単ではありません。破壊的なアイデアに投資すると、組織の才能と資本のプールに負担がかかり、報酬が保証されない可能性があります。社内ベンチャーがスタートアップと同じように偏った成功の分布を示していると仮定すると、新しいイニシアチブの大部分は重大な影響を与えることができません。

アジャイルチームによるリスク軽減イノベーション

企業はどのようにしてイノベーションのリスクを軽減できますか？私たちの見解では、企業のイノベーションにおける最も重要な要素は、その仕事に適したチームを編成することです。新しいベンチャーを作成することは、定義上、非日常的であり、顧客とビジネスに関する深い洞察と起業家精神の力とのバランスをとるリーダーは、迅速に学び、より迅速に実行し、急降下する必要があります。

多くの大規模な組織は、優秀な従業員の能力を活用して社内のイノベーションを追求していますが、社内の人材に専念することは機会を逃していると考えています。この記事では、企業のイノベーションチームがアジャイルな才能によって増強され、両方の世界の最高の特性を備えたイノベーションストライクフォースを作成する必要があることを主張します。顧客のニーズとコアプロジェクトを妨害するリスクを最小限に抑えます。

アジャイルチームメンバーが重要である理由についての議論を組み立てるために、世界で最も革新的なCEOの1人であるJeff Bezosからの重要な洞察を紹介します。これは、革新戦略を勝ち取るための実証済みの哲学的基盤を形成します。次に、アジャイルの才能を組み込むことで、組織がこれらのベストプラクティスに従い、勝利の結果を達成する方法を説明します。

うまく革新するために、高速の決定を下す

アマゾンの株主への2016年の手紙の中で、ジェフベゾスは、成熟した企業は質の高い意思決定を行うが、ゆっくりと行う傾向があると述べています。代わりに、彼は次のように主張しています。」

スタートアップは、その瞬間に「ピボット」する能力で知られています。初期のデータによって重要な仮定が反証されたときを認識し、製品からビジネスモデル全体に至るまですべてを調整して新しい現実を反映することで、その洞察を実行します。。一方、企業は日常的に、数千人の人々と数百万ドルの収益に影響を与える可能性のある決定に直面しています。その結果、構造化されたプロセスを意思決定に適用することを学ぶ従業員が生まれます。これは、組織をマイナス面から保護するだけでなく、リスク回避と漸進性を促進する文化です。経営幹部は、品質を維持しながら、企業環境でスタートアップ規模の俊敏性をどのように再現できるでしょうか。

確立された組織が効果的なイノベーションに必要な急速なペースに適応するための最も強力な方法の1つは、アジャイルの才能を活用することです。社内の才能を妨げる可能性があり、実際に妨げる規範。その理由を探るために、ベゾスが高速の決定に不可欠であると信じている3つの戦術を見ていきます。

1）十分な情報を収集する

インキュベーターYCombinatorの創設者として数十の成功したスタートアップを支援してきたシリコンバレーの長老の政治家であるPaulGrahamは、革新的なアイデアがあなたがそれを作っているときに明白であると思われる場合、それはあなたが信じているほど革新的ではないかもしれないと述べました。彼らの顔には、最も破壊的なアイデアは大胆に見え、さらには賢明ではないように見える可能性があります。実際、それらのほとんどは失敗します。

彼らが破壊的なアイデアを考えるとき、大規模な組織は不確実性に直面して過剰に修正する傾向があり、高い有罪判決のしきい値に達するのに十分な情報を収集するのに非常に長い時間を費やします。しかし、ボードにダーツを盲目的に投げるのも正しい戦略ではありません。ベゾス氏によると、重要なのは「必要な情報の約70％」で意思決定を行うことです。

イノベーションチームにアジャイルタレントを含めることは、この使命を果たし、拡張された意思決定ループを短絡させる最も効果的な方法の1つです。日々の過程で常に迅速な意思決定を行うコンサルタントやフリーランサーとして、アジャイルチームのメンバーは、最終的に意思決定を遅らせる高い信念の考え方に縛られる可能性が低くなります。

さらに、イノベーションチームは、目の前の機会について正確な知識を持ったアジャイルチームメンバーを厳選することができます。ほとんどの企業イノベーションチームは、企業の顧客とコアビジネスを深く理解しているが、企業の新しい関心分野の専門家ではない可能性のある、才能があり、つながりのあるジェネラリストで構成されています。起業家精神に加えて、フリーランサーは深い専門知識を適用して、イノベーションチームが従業員のイノベーターに頼るよりも早く70％のしきい値に到達できるように支援できます。

S＆P 500の企業の平均寿命は、1935年の90年から今日では18年に短縮されました。

2）可逆的な決定を行う

著者のEricRiesは、彼の古典的な著書The Lean Startupで、スタートアップの「ビルド-メジャー-ラーン」戦略を提唱しています。イノベーションは、創業者がいつ忍耐し、いつピボットするかを決定するのに役立つ「フィードバックループ」であると述べています。事実、ほとんどの破壊的なアイデアはうまくいきません。間違った馬を選ぶという下振れリスクを制限する最善の方法は、可逆的な決定を下すことです。ベゾスの言葉を借りれば、決定が元に戻せるのであれば、「それで、あなたが間違っていたらどうしますか？」

組織は、証明されていないアイデアに乏しい才能と資本を投資するのではなく、仮定をテストし、進行中に反復できる構造内で革新に努め、邪魔になったり、コミットしたりすることなく方向を変える必要があります。質の高い人材は、イノベーション戦略を追求する上で最初で最大のコストです。トップの従業員を他のプロジェクトから引き離す機会費用は含まれません。

新しいベンチャーをより「リバーシブル」にするための明確な方法の1つは、アジャイルタレントを使用して、ビルドとメジャーのループの最初の数回の反復を実行し、仮定をテストして、コストと内部チームをタスクにすぐに割り当てることなくMVPをビルドすることです。企業は、別々のアジャイルチームメンバーを割り当てて、同じ問題に対する競合するアプローチを追求し、フルタイムのリソースを流用することなくイノベーションプロセスを並列化することもできます。

3）コミットして高速に実行

破壊的なアイデアが検証されたら、それを実行するために社内のイノベーションチームにスタッフを配置することは合理的と思われます。内部の利害関係者は顧客に最も近く、ほとんどの場合、新しい洞察を実際に成功する新しい製品やサービスに変換する創造的なプロセスに着手するのに最適です。

一方、定義上、イノベーションとは、ビジネス内でコンピテンシーを拡張すること、またはまったく新しいコンピテンシーをまったく新しい製品の形で定義することを意味します。既存の従業員は、既存の製品ラインから180の新しいベンチャーを実行する準備ができているとは限りません。立ち上がる時間があると、彼らは仕事の準備をすることができますが、既存の従業員を再配置したり、単に新しい従業員のチームを雇ったりすることは、競争の激しい市場では非常に遅くなる可能性があります。

高品質のアジャイル人材は、検証済みのアイデアと実際の製品の間のギャップを埋めることができ、組織は、高品質の社内チームが妥協することなく集まるまで、競争に打ち勝つために十分な速さで顧客に出荷できます。ベゾスが株主の手紙で私たちに思い出させているように、「ビジネスではスピードが重要」です。勝者がすべてを占める市場で最初にゲームを変える製品を出荷することで、企業が今後数年間で繁栄するか死ぬかを区別できます。

アジャイルタレントは、あらゆる組織がスタートアップのように革新するのを助けることができます

すべての幹部は、他の人があなたのためにそれを行うことができる前に、トレンドを先取りし、あなたのビジネスを混乱させることの重要性を理解しています。しかし、その原則に基づいて実行し、かなりの不確実性に直面して破壊的なプロジェクトにリソースを費やすことは、特により慎重なアプローチに慣れてきた大企業にとって、見た目ほど簡単ではありません。

最終的に、イノベーションを起こす企業と停滞する企業の違いは、戦略的洞察の正確さではなく、行動を起こす可能性です。アジャイルな人材を採用してイノベーションを追求する活性化エネルギーを削減し、より高い可逆性とスピードで意思決定を行うことにより、成熟した組織は、機敏な参入者からの競争上の脅威を回避し、長期的で持続可能な成長への道を革新するためのより良い立場になります。