如何建立和利用高影響力的顧問委員會

執行摘要

介紹

諮詢委員會無疑是有爭議的。 雖然許多文章歌頌他們（見這里和這裡），但其他人譴責他們只是在球場上的爆頭。 事實是，諮詢委員會通常不是靈丹妙藥。 儘管如此，它們仍然可以成為強大的工具並產生可觀的投資回報 (ROI)。 然而，它們必須與實現戰略目標的成本和回報進行適當的分析。 否則，它們可能會浪費大量時間和資源。

作為一名前醫療技術分析師和投資銀行家，我看到許多醫療保健公司利用科學顧問委員會來了解他們的客戶，通常是醫生。 從那時起，我目睹了顧問使用範圍的擴大，特別是對於有迫切需求的早期企業，他們無法負擔得起。 我親自在三個顧問委員會任職，為我的兩個企業組織了顧問委員會，並協助多家公司建立了它們，我親眼目睹了顧問委員會如何實現可觀的投資回報率，以及在哪裡發生了可悲的錯誤。 本文包括對諮詢委員會的概述、它們的經濟性、何時可以和應該使用它們，以及建立一個的分步指南。

顧問委員會概覽

什麼是顧問委員會？

簡而言之，諮詢委員會是主題專家組。 顧問委員會的作用是為公司的領導團隊提供有關公司願景、創新、風險管理和盈利能力的指導。 儘管他們向管理層提供建議，但他們無權對公司事務進行投票。

加拿大商業發展銀行 (BDC) 於 2014 年對 1,000 多家中小型企業 (SME) 進行的一項加拿大研究表明，只有 6% 的中小型企業擁有諮詢委員會，但 80% 的企業表示他們會再次成立顧問委員會。 BDC 還從 2001 年到 2011 年進行了一項為期十年的研究，發現有諮詢委員會的企業（307 次觀察）的年銷售額比對照組（300 次觀察）高 24%。 擁有顧問委員會的人的工作效率也提高了 18%。 BDC 現在鼓勵其 49,000 名客戶使用諮詢委員會，其中大約 10% 的客戶使用它們。

根據《華爾街日報》的一篇文章，包括通用電氣、美國運通和塔吉特在內的 50 家財富 500 強企業已經建立了數字諮詢委員會，通常由 6 名 50 歲以下的專家組成。這些團體指導管理從新到新興數字趨勢的營銷工具。 自 2011 年以來，GE 的數字諮詢小組每季度召開一次會議，每年輪換成員，從遊戲和數據可視化等領域吸引專家。 這些會議產生了 GE Sound Pack，這是一款流行的應用程序，可幫助電子音樂家製作曲目，當時一位 26 歲的顧問委員會成員提出了建議。 GE 的數字顧問委員會在登月 45 週年之際也證明了其價值，當時它幫助 GE 宣傳其在該活動中的作用，該活動一直是生產宇航員登月靴中的矽橡膠。 在董事會的指導下，通用電氣生產了“月球靴”運動鞋，每雙售價 200 美元，幾分鐘內就售罄。

顧問委員會與董事會

諮詢委員會和董事會 (BOD) 經常相互混淆。 關鍵的區別在於信託義務，即通過特定義務的構建為利益相關者的最佳利益行事的法律責任。 雖然董事會有責任影響公司治理，但諮詢委員會沒有。 受託責任對提供有關業務增長的戰略見解的要求很輕。 如果沒有這種法律責任負擔，知名人士通常更願意接受顧問委員會成員的角色而不是董事職位。

另一個關鍵區別是生命週期：雖然 BOD 是永久存在的，但諮詢委員會是不定期的。 諮詢委員會可以持續存在，但它們通常具有明確的生命週期。 根據擁有顧問委員會的普華永道英國執行董事歐文喬納森的說法，“‘董事會’這個詞有點誤導人。 他們不承擔董事會所需要的正式程度……董事會和顧問委員會是獨立但平行的機構。”

顧問委員會的經濟學

顧問委員會成員的報酬

圍繞諮詢委員會的最激烈辯論之一是圍繞薪酬。 雖然專業顧問建議每次會議提供數千美元的津貼和/或可觀的股權上漲，但希望“提前支付”的企業家和退休人員通常堅持一杯咖啡就足夠了。 就像生活中的大多數事情一樣，真相就在中間的某個地方。

我認為公司應該始終提供一些東西——無論是支付餐費、旅行、酬金，甚至在某個時刻提供股權。 我鼓勵初創公司每次會議支付 100 到 500 美元，舉辦一頓飯，並支付任何雜費。 在大公司中，支付給顧問委員會成員的年度薪酬通常是支付給普通董事會董事的三分之一到一半。

諮詢委員會建築師 (ABA) 進行的一項全球調查發現，15% 的私營公司董事會不支付薪酬，25% 僅支付現金，43% 僅支付股權，17% 支付現金和股權。 儘管該調查包括來自信託和非信託委員會的數據，但 ABA 的首席執行官表示，大多數受訪者來自諮詢委員會，薪酬細分與他們所看到的諮詢委員會一致。 有趣的是，他們的調查發現，只支付股權的董事會影響最小。 這與人們普遍認為的股權參與與實現關鍵公司目標最一致的觀點相悖。 調查還發現，影響最大的董事會是支付現金和股權。

有趣的是，在 BDC 僅針對顧問委員會的調查中，高達 57% 的顧問委員會成員沒有得到報酬。 當我採訪 BDC 研究副總裁兼首席經濟學家 Pierre Cleroux 時，他指出，加拿大的大多數顧問只是想幫助小企業主取得成功，而不是將其視為個人致富的途徑。 我們還討論了美國和加拿大初創公司在向顧問提供股權方面的顯著差異。 Clroux 表示：“我們發現，加拿大企業家非常不喜歡分享股權。 他們將其存起來用於融資，並希望控制業務。” 加拿大創始人通常為董事會保留股權。

另一個成本考慮因素是電路板的尺寸。 雖然沒有明確的規模要求，但賓夕法尼亞大學的一項研究得出的結論是，在六人之後合作就會減少。 根據這項研究，BDC 研究發現諮詢委員會的平均規模為五個。

關於公平的簡短說明

當涉及到提供股權時，事情會變得更加複雜，這已經引起了廣泛的爭論。 對於一家成熟的公司來說，股權沒有什麼意義，因為他們可以用現金支付。 但是，初創公司可能會傾向於提供幾個百分點來換取大牌顧問的訪問權。 創始人在這裡應該小心行事。 如果顧問堅持立即提供大筆津貼或相當大的股權，這可能是一個危險信號。 股權激勵可能非常昂貴，並且如果顧問最終產生很少甚至沒有價值，則可能會影響創始人的判斷。 在涉及股權的情況下，我建議顧問關係從蜜月階段開始，只有在顧問提供有形價值並歸屬於特定里程碑之後才能獲得股權。

有一次，一位科技創始人匆忙起草了一封電子郵件給一位潛在顧問，似乎提供了 20% 的股權。 鑑於這些所謂的慷慨條款，顧問很快同意了。 然而，當到了正式交易的時候，問題就出現了。 創始人實際上提供了 20% 的期權池（10% 期權池的 20% 等於總股份的 2%）。 與此同時，顧問預計整個公司的 20%！ 幸運的是，我通過證明公司 20% 的股份遠遠高於基準條款，並且提供這個數額會對公司籌集資金的能力產生不利影響，從而促成​​了一個解決方案。

投資回報框架（“ROI”）

值得注意的是，諮詢委員會不一定是獲得建議的最有效（成本和其他）方法。 或者，現有員工、新員工或第三方服務可能會更好、更快地完成工作。 因此，顧問委員會成員應該擁有一個 x 因素，例如一個非常有價值的網絡或經驗。

雖然有一些關於諮詢委員會投資回報率的軼事證據（表明大公司的回報超過 1 億美元，以對初創公司進行更高的評估），但很難確定具有代表性的統計數據。 但是，我們可以藉鑑考慮客戶諮詢委員會的公司使用的投資回報率框架來與當前和潛在客戶互動。 因此，分析顧問委員會的投資回報率應被視為分析公司財務中的任何其他項目。 您必須考慮成本、潛在回報情景以及風險/回報與其他投資機會的權重。

這是一個示例公司及其顧問委員會投資回報率的簡單示例：

假設一家年輕的科技公司正在組建一個由五人組成的董事會，以幫助他們在 18 個月內推出新產品。 新產品的開發花費了 500 萬美元，年收入機會在九位數。 公司希望從顧問委員會獲得：1）來自顧問委員會的三個新的分銷線索，2）與該領域的影響者建立聯繫，包括社交媒體影響者或業內知名人士，以及 3）圍繞顧問委員會，以推動網站訪問和社交媒體參與。 董事會將在未來 18 個月內召開五次會議。

在這個例子中，如果董事會達到預期，公司將獲得可觀的投資回報率。 產品發布已經投資了 500 萬美元，顧問委員會可以被視為保險單。 成本是固定的，並且在公司的控制之下，而好處可能是指數級的。 儘管如此，唯一能保證的是成本，因此權衡產出的可能性很重要。 如果公司正在為新產品線招聘人員並且不確定如何參與分銷渠道，那麼諮詢委員會可能會以一開始不理解的方式證明是有價值的。 其中包括對高素質潛在員工的介紹、對上市戰略的見解以及定價和可擴展性建議。

您需要諮詢委員會的跡象

組建顧問委員會的時間取決於公司的需求和能力。 以下情況包括公司可能從諮詢委員會中受益的情況：

• 有一個特定的目標，內部資源沒有能力執行它。 有特定需求（例如進行收購、出售公司、進入新市場或籌集資金）的公司可以從諮詢委員會中受益。 根據 Advisory Board Architects 創始人 Bob Arciniaga 的說法，致力於戰略成果的諮詢委員會是最成功的。 變革性事件對領導團隊來說具有挑戰性，因為它們會增加壓力並有可能分散管理層對核心職責的注意力。 諮詢委員會可以提供幫助。 例如，如果一家尋求資金的公司組建了一個董事會來完成這一輪融資，那麼顧問將負責確定資金來源並指導管理層完成籌資過程。 該項目將是可衡量的和具體的。
• 該公司將受益於積極的關聯。 顧問通常擁有令人印象深刻的業績記錄，企業希望加入這些記錄。 公司展示其顧問的機會可以證明它周圍有關鍵的意見領袖，並且這些領導者為他們的成功投資。
• 領導團隊存在技能差距。 如果公司無法證明僱傭全職員工的合理性，諮詢委員會可以提供內部沒有得到的觀點。 這可能是提供有關包容和社區關係的反饋的成員。 或者，它可能是一位了解與公司核心業務相關的新興趨勢的顧問。 例如，擁有根深蒂固的產品的公司可能會從了解千禧一代的消費趨勢中受益。 諮詢委員會是執行團隊向與他們不同的個人學習的一種優雅方式。 最常見的需求是會計或財務（見下文）。

• 該公司陷入停滯或陷入困境。 如果一家公司覺得在給定的一套流程和產品中過於根深蒂固，它可以從諮詢委員會的新見解中受益。 這對於擁有高度政治化和根深蒂固的文化的公司尤其有影響，因為諮詢委員會可以為新想法的滲透提供安全的環境。

如何建立和利用有效的諮詢委員會

在執行 ROI 分析並決定繼續前進後，使用這些步驟來推動流程。

第 1 步：確定您的需求

計劃的第一步需要確定公司需要通過諮詢委員會實現什麼。 越具體越好——可衡量的戰略成果是理想的。 弄清楚這些目標是如何與使命、願景、戰略和里程碑聯繫在一起的。 您還需要確定組織顧問委員會的時間和費用是否可以提供可觀的正投資回報率。

第 2 步：起草職位描述

接下來，公司需要起草理想候選人的書面資料。 重要的是每個配置文件都是獨一無二的，具有很高的資格標準。 一個功能強大的顧問委員會將擁有多樣化的觀點，顧問們可以相互學習。 一旦編寫了個人資料，就可以起草一份顧問委員會的職位描述，用於招聘和告知候選人角色和期望。 這一步很重要，因為它為找到需要的人而不是已經知道合格的候選人和逆向設計個人資料以適應他們的背景奠定了基礎。

第 3 步：來源和招募

準備好這些文件後，就該確定填補這些職位的候選人了。 如前所述，未來的董事會成員不應與公司或其管理團隊有預先存在的關係——這些人本質上已經是非正式的顧問！ 因此，不要猶豫與不熟悉公司的候選人進行冷接觸。 根據我的經驗，通常會有很高的響應率。 而且，不要過分擔心尋求介紹或等待合適的時機。 就像所有好的銷售流程一樣，現在正是時候。 利用您的候選人資料和職位描述與候選人聯繫並進行對話。

只有在與多個候選人接觸後才能做出決定。 一方面，它可以讓公司在招聘過程中吸收一些知識。 其次，它確保了合適的個性。 請務必感謝其他未被選中的候選人，並讓他們知道您希望保持聯繫。 這些萌芽的關係有一天可能會證明是有價值的。

第 4 步：以合同方式敲定

當候選人同意作為顧問加入時，重要的是讓他們簽署一份工作描述或諒解備忘錄。 雖然諮詢委員會可以是非正式的，但重要的是利用正式文件來定下基調並展示委員會的嚴肅性。 該協議可以是一份簡單的單頁文件，概述薪酬和一系列關於時間承諾和參與的期望。 在第一次會議之前讓人們簽署這份文件是至關重要的。 我在此處提供了一個示例，您可以使用該示例重新用於您自己的公司。

第 5 步：設置關鍵績效指標

最後，設定目標和關鍵績效指標 (KPI) 至關重要。 重要的是努力實現里程碑，根據 KPI 衡量結果，並在成員不再適合時更換成員。 在我對 Bob Arciniaga 的採訪中，他指出了他對“共鳴板”一詞的反感，並指出，“與嘗試將一組顧問聚集在一起相比，獲得反饋要便宜得多，也更容易。 顧問委員會的主要目的應該是推動成果。” 最終確定您的 KPI 並清楚地傳達它們。 在執行評估時不要害羞——優秀的顧問會想要目標並承擔責任。

要避免的錯誤

隨意組建的顧問委員會可能會成為一種負擔。 一個典型的例子是我看過很多次的例子。 幾年前，我遇到了科技公司的聯合創始人，他們正在就籌款過程尋求建議，並與他們的“顧問”一起展示了一個執行摘要頁面。 事實證明，他們遇到了一位與他們的“顧問”個人認識的投資者。 當投資者聯繫“顧問”時，他很驚訝，因為他只見過這家公司一次，從未承諾過這個職位。 他對自己的名字已經出現在球場材料上並不感到興奮。 不用說，投資者失去了興趣，公司也進行了一些聲譽清理。 也許最糟糕的是，這家科技公司從未獲得資金並最終倒閉。 通過這個警示故事，讓我們深入探討一些要避免的錯誤：

• 未經批准，不得在材料上列出會員。 在沒有顧問正式接受該職位的情況下，任何情況下都不得將顧問委員會成員列入宣傳材料。 對於渴望展示他們建立的網絡的過度熱心的初創公司創始人來說尤其如此。 如果公司誇大了這種關係或代表顧問發表評論（即，“他們認為我們將成為下一個十億美元的公司！”），這可能是有害的。
• 不要溝通不足。 我目睹了公司與顧問的不同步，導致顧問公開談論公司的進步。 我已經看到一家科技公司發生了這種情況，該公司以目標市場為中心，但未能與顧問分享更新。 因此，當業內人士向顧問詢問該技術的總體潛在市場時，他的回答過時了，這對公司在潛在投資者中的地位產生了負面影響。 顧問的不知情或過時的評論很快就會對公司產生不良影響。 在關係的早期和戰略發生變化時，總是會在過度溝通方面犯錯。
• 不要因為任務擱置而破壞關係。 如果您告訴顧問委員會成員您將要做某事，請優先完成它。 顧問委員會成員可能在其影響範圍內非常有影響力。 因此，顧問委員會成員必須對公司有積極的經驗，這一點至關重要。 正如亨利福特所說，“你不能在你將要做的事情上建立聲譽。”
• 不要讓關係惡化。 諮詢委員會應該有一個與關鍵結果相關的明確生命週期。 否則，顧問委員會可能會變得毫無方向性並浪費時間。 如果成立顧問委員會是為了實現一個里程碑，它自然應該在實現該里程碑時結束。 在極少數情況下，顧問委員會的設立具有持續的目標，請務必定期輪換顧問。 而且，如果諮詢委員會不為各方工作，請立即主動關閉並繼續前進。 我個人之前曾因允許我為我擁有所有權的公司創建的董事會從未正式結束而跌倒過。 當我後來在一次活動中看到一位顧問並被問到“那麼，定期開會發生了什麼？”時，我感到很尷尬。 回想起來，我們應該吃一頓豐盛的晚餐來表示顧問委員會的正式結束，並且我們會讓他們了解我們的最新進展。

離別的思念

每個創始人最寶貴的資產就是他們的時間。 雖然顧問委員會的成本可能是一項重要的預算項目，但它通常也需要大量的時間投入。 如果您要從本文中刪除一件事，那就是：如果您要組建一個顧問委員會，則必須正確完成。 正如 Clroux 所說，也許最好的提醒是，諮詢委員會為什麼會產生巨大影響，“我們認為諮詢委員會的最大影響是對公司願景的影響。 企業主在企業中工作，諮詢委員會迫使企業主致力於企業——大局觀——這可以帶來新的收入機會。”