Wie man einen High-Impact Advisory Board aufbaut und nutzt

Zusammenfassung

Einführung

Beiräte sind zweifellos umstritten. Während viele Artikel ihr Lob singen (siehe hier und hier), verurteilen andere sie als bloße Kopfschüsse in Pitchdecks. Die Wahrheit ist, dass Beratungsgremien normalerweise keine Wunderwaffe sind. Dennoch können sie leistungsstarke Tools sein und eine hohe Kapitalrendite (ROI) erzielen. Sie müssen jedoch mit einer Analyse der Kosten und der Belohnungen für das Erreichen strategischer Ziele richtig genutzt werden. Andernfalls können sie eine erhebliche Zeit- und Ressourcenverschwendung sein.

Als ehemaliger Medtech-Analyst und Investmentbanker habe ich viele Gesundheitsunternehmen gesehen, die wissenschaftliche Beratungsgremien nutzen, um ihre Kunden, oft Ärzte, besser zu verstehen. Seitdem habe ich die Ausweitung der Nutzung von Beratern miterlebt, insbesondere von Unternehmen in der Frühphase mit akuten Bedürfnissen, die sie sich sonst nicht leisten könnten. Ich habe persönlich in drei Beratungsgremien gedient, Beratungsgremien für zwei meiner Unternehmen organisiert und mehrere Unternehmen bei der Gründung unterstützt. Ich habe aus erster Hand gesehen, wie Beratungsgremien einen erheblichen ROI erzielen können und wo klägliche Fehler aufgetreten sind. Dieser Artikel enthält einen Überblick über Beiräte, ihre Wirtschaftlichkeit, wann sie eingesetzt werden können und sollten, und eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Aufbau eines Beirats.

Überblick über den Beirat

Was ist ein Beirat?

Im einfachsten Fall sind Beiräte Gruppen von Fachexperten. Die Rolle eines Beirats besteht darin, dem Führungsteam eines Unternehmens Orientierungshilfe zu Unternehmensvision, Innovation, Risikomanagement und Rentabilität zu geben. Obwohl sie dem Management beratend zur Seite stehen, sind sie nicht befugt, in Unternehmensangelegenheiten abzustimmen.

Eine kanadische Studie der Business Development Bank of Canada (BDC) aus dem Jahr 2014 befragte über 1.000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU), um zu zeigen, dass nur 6 % der KMU Zugang zu einem Beratungsgremium haben, aber 80 % gaben an, dies zu tun wieder einen Beirat gründen. Die BDC führte auch eine zehnjährige Studie von 2001 bis 2011 durch und stellte fest, dass die Jahresumsätze von Unternehmen mit Beiräten (307 Beobachtungen) um 24 % höher waren als die der Kontrollgruppe (300 Beobachtungen). Auch die Produktivität war bei denjenigen mit Beiräten um 18 % höher. BDC ermutigt jetzt seine 49.000 Kunden, Beratungsgremien zu nutzen, wobei etwa 10 % ihrer Kunden sie nutzen.

Laut einem Artikel des Wall Street Journal haben 50 der Fortune 500, darunter General Electric, American Express und Target, digitale Beratungsgremien eingerichtet, die in der Regel aus sechs Experten unter 50 Jahren bestehen. Diese Gruppen coachen das Management in Bezug auf alles Neue Marketing-Tools bis hin zu neuen digitalen Trends. Seit 2011 trifft sich die Digital Advisory Group von GE vierteljährlich, wechselt die Mitglieder jährlich und zieht Experten aus Bereichen wie Gaming und Datenvisualisierung zusammen. Aus diesen Treffen ging das GE Sound Pack hervor, eine beliebte App, die Elektronik-Musikern beim Produzieren von Tracks hilft, als ein damals 26-jähriges Mitglied des Beirats sie vorschlug. Der digitale Beirat von GE erwies sich auch beim 45. Jahrestag der Mondlandung als wertvoll, als er GE half, seine Rolle bei der Veranstaltung zu fördern, die darin bestand, den Silikonkautschuk in den Mondstiefeln der Astronauten herzustellen. Unter Anleitung des Vorstands produzierte GE „Moonboot“-Sneaker, die 200 Dollar pro Stück kosteten und innerhalb von Minuten ausverkauft waren.

Quelle: General Electric

Beirat vs. Vorstand

Advisory Boards und Boards of Directors (BOD) werden oft miteinander verwechselt. Die entscheidende Unterscheidung liegt in der Treuepflicht, der rechtlichen Verantwortung, durch ein Konstrukt spezifischer Pflichten im besten Interesse der Beteiligten zu handeln. Während der BOD die Verantwortung hat, die Corporate Governance zu beeinflussen, ist dies bei Beiräten nicht der Fall. Treuhänderische Pflichten sind leichte Anforderungen, um strategische Einblicke in das Unternehmenswachstum zu liefern. Ohne diese Belastung durch die gesetzliche Haftung sind hochkarätige Persönlichkeiten in der Regel eher bereit, die Rolle eines Beiratsmitglieds anstelle eines Vorstandspostens zu übernehmen.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist der Lebenszyklus: Während ein BOD auf Dauer besteht, ist ein Beirat episodisch. Beratungsgremien können fortlaufend sein, haben aber in der Regel eine festgelegte Lebensdauer. Laut Owen Jonathan, Executive Board Director bei PwC UK, das einen Beirat hat, „ist der Ausdruck ‚Board' etwas irreführend. Sie gehen nicht von einer Formalität aus, die ein Vorstand haben würde … Der Vorstand und der Beirat tagen als getrennte, aber parallele Gremien.“

Ökonomie eines Beirats

Vergütung für Beiratsmitglieder

Eine der heftigsten Debatten rund um Beratungsgremien dreht sich um die Vergütung. Während professionelle Berater Stipendien in Tausenderhöhe pro Meeting und/oder anständiges Eigenkapital vorschlagen, bestehen Unternehmer und Rentner, die es „vorauszahlen“ wollen, oft darauf, dass eine Tasse Kaffee angemessen ist. Wie bei den meisten Dingen im Leben liegt die Wahrheit irgendwo in der Mitte.

Ich glaube, das Unternehmen sollte immer etwas zur Verfügung stellen – sei es die Bezahlung von Mahlzeiten, Reisen, ein Honorar oder sogar das Anbieten von Eigenkapital zu einem bestimmten Zeitpunkt. Ich ermutige Startups, 100 bis 500 US-Dollar pro Meeting zu zahlen, ein Essen zu veranstalten und alle Nebenkosten zu übernehmen. In großen Unternehmen beträgt die jährliche Vergütung der Beiratsmitglieder normalerweise zwischen einem Drittel und der Hälfte dessen, was regulären Vorstandsmitgliedern gezahlt wird.

Eine von Advisory Board Architects (ABA) weltweit durchgeführte Umfrage ergab, dass 15 % der Vorstände von Privatunternehmen keine Vergütung, 25 % nur Barzahlungen, 43 % nur Eigenkapital und 17 % Barzahlungen und Eigenkapital zahlten. Obwohl die Umfrage Daten sowohl von treuhänderischen als auch von nicht treuhänderischen Gremien enthält, gab der CEO von ABA an, dass die meisten Befragten aus Beratungsgremien stammten und dass die Aufschlüsselung der Vergütung mit dem übereinstimmt, was sie für Beratungsgremien gesehen haben. Interessanterweise haben ihre Umfragen ergeben, dass Boards, die nur Eigenkapital zahlen, die geringsten Auswirkungen haben. Dies widerspricht der weit verbreiteten Überzeugung, dass Kapitalbeteiligung die stärkste Ausrichtung auf das Erreichen wichtiger Unternehmensziele bietet. Die Umfrage ergab auch, dass die Vorstände mit der größten Wirkung bar und mit Eigenkapital bezahlt wurden.

Interessanterweise waren in der BDC-Umfrage nur bei Beiräten satte 57 % der Beiratsmitglieder unbezahlt. Als ich Pierre Cleroux, Vizepräsident für Forschung und Chefökonom bei BDC, interviewte, bemerkte er, dass die meisten Berater in Kanada Kleinunternehmern einfach zum Erfolg verhelfen wollen und dies nicht als Weg zur persönlichen Bereicherung ansehen. Wir haben auch den bemerkenswerten Unterschied zwischen US-amerikanischen und kanadischen Startups in ihrer Bereitschaft diskutiert, Beratern Eigenkapital zur Verfügung zu stellen. Cleroux erklärte: „Wir haben festgestellt, dass es bei kanadischen Unternehmern sehr unpopulär ist, Aktien zu teilen. Sie sparen es für die Finanzierung und wollen das Geschäft kontrollieren.“ Kanadische Gründer reservieren in der Regel Eigenkapital für das BOD.

Ein weiterer Kostenfaktor ist die Größe der Platine. Obwohl es keine bestimmten Größenanforderungen gibt, kam eine Studie der University of Pennsylvania zu dem Schluss, dass die Zusammenarbeit nach sechs Personen abnimmt. In Übereinstimmung mit dieser Untersuchung stellte die BDC-Studie fest, dass Beratungsgremien eine durchschnittliche Größe von fünf Personen hatten.

Ein kurzes Wort zur Gerechtigkeit

Komplizierter wird es, wenn es um das Angebot von Eigenkapital geht, was ausgiebig diskutiert wird. Für ein etabliertes Unternehmen macht Eigenkapital wenig Sinn, da es bar bezahlt werden kann. Ein Startup kann jedoch versucht sein, ein paar Prozentpunkte im Austausch für den Zugang zu namhaften Beratern anzubieten. Gründer sollten hier vorsichtig vorgehen. Es könnte ein Warnsignal sein, wenn ein Berater sofort auf ein hohes Stipendium oder einen ordentlichen Teil des Eigenkapitals besteht. Eigenkapitalanreize können sehr teuer sein und das Urteil des Gründers schlecht widerspiegeln, wenn der Berater am Ende wenig bis gar keinen Wert bringt. In Situationen, in denen es um Eigenkapital geht, empfehle ich, dass Beraterbeziehungen in einer Flitterwochenphase beginnen, wobei Eigenkapital erst verfügbar ist, nachdem der Berater einen greifbaren Wert geliefert und auf bestimmte Meilensteine ​​übertragen hat.

Einmal verfasste ein Technologiegründer hastig eine E-Mail an einen potenziellen Berater, in der er scheinbar 20 % Eigenkapital anbot. Angesichts dieser vermeintlich großzügigen Konditionen stimmte der Berater schnell zu. Als es an der Zeit war, den Deal zu formalisieren, traten jedoch Probleme auf. Der Gründer bot tatsächlich 20 % des Optionspools an (20 % eines Optionspools von 10 % würden 2 % der gesamten Aktien entsprechen). Inzwischen rechnete der Berater mit 20 % des gesamten Unternehmens! Glücklicherweise habe ich eine Lösung ermöglicht, indem ich gezeigt habe, dass 20 % des Unternehmens weit über den Benchmark-Bedingungen liegen und dass das Angebot dieses Betrags die Fähigkeit des Unternehmens, Kapital zu beschaffen, beeinträchtigen würde.

Rahmenbedingungen für Return on Investment („ROI“)

Es ist erwähnenswert, dass ein Beratungsgremium nicht unbedingt die effektivste (Kosten- und andere) Methode ist, um Rat zu erhalten. Alternativ könnten aktuelle Mitarbeiter, Neueinstellungen oder Dienste von Drittanbietern die Arbeit möglicherweise besser und schneller erledigen. Daher sollten Beiratsmitglieder über einen X-Faktor verfügen, wie zum Beispiel ein außergewöhnlich wertvolles Netzwerk oder Erfahrung.

Während es anekdotische Beweise für den ROI von Beratungsgremien gibt (Renditen von über 100 Millionen US-Dollar für große Unternehmen bei höheren Bewertungen für Startups), ist es schwierig, repräsentative Statistiken festzulegen. Wir können uns jedoch auf ROI-Rahmenwerke stützen, die von Unternehmen verwendet werden, die Kundenbeiräte in Betracht ziehen, um mit aktuellen und potenziellen Kunden in Kontakt zu treten. Daher sollte die Analyse des ROI für Beratungsgremien wie die Analyse jedes anderen Projekts in der Unternehmensfinanzierung behandelt werden. Sie müssen die Kosten, mögliche Renditeszenarien und die Gewichtung von Risiko/Rendite gegenüber anderen Anlagemöglichkeiten berücksichtigen.

Hier ist ein einfaches Beispiel für ein Beispielunternehmen und den ROI seines Beirats:

Nehmen wir an, ein junges Technologieunternehmen stellt einen Vorstand mit fünf Personen zusammen, um die Einführung seines neuen Produkts zu unterstützen, das in 18 Monaten geplant ist. Die Entwicklung des neuen Produkts hat 5 Millionen US-Dollar gekostet, und die jährliche Umsatzchance liegt im neunstelligen Bereich. Vom Beirat erhofft sich das Unternehmen: 1) drei neue Vertriebskontakte vom Beirat, 2) Verbindungen zu Influencern in der Branche, einschließlich Social-Media-Influencern oder einfach denen, die in der Branche bekannt sind, und 3) positive PR rund um die Beratungsgremium, um Website-Besuche und Social-Media-Engagement zu fördern. Der Vorstand soll in den nächsten 18 Monaten fünf Mal zusammentreten.

In diesem Beispiel würde das Unternehmen einen erheblichen ROI erzielen, wenn der Vorstand seine Erwartungen erfüllt. Die Produkteinführung war bereits eine Investition von 5 Millionen US-Dollar, und der Beirat könnte als Versicherungspolice betrachtet werden. Die Kosten sind fest und liegen in der Kontrolle des Unternehmens, während der Aufwärtstrend exponentiell sein kann. Das Einzige, was garantiert ist, sind jedoch die Kosten, daher ist es wichtig, die Wahrscheinlichkeit der Ergebnisse abzuwägen. Wenn das Unternehmen Mitarbeiter für die neue Produktlinie einstellt und sich nicht sicher ist, wie es die Vertriebskanäle einbeziehen soll, könnte sich ein Beirat auf eine Weise als wertvoll erweisen, die zu Beginn nicht verstanden wurde. Dazu können die Vorstellung hochqualifizierter potenzieller Mitarbeiter, Einblicke in die Markteinführungsstrategie sowie Preis- und Skalierbarkeitsempfehlungen gehören.

Anzeichen dafür, dass Sie einen Beirat brauchen

Der Zeitpunkt für die Zusammenstellung eines Beirats hängt von den Bedürfnissen und Kapazitäten des Unternehmens ab. Im Folgenden sind Situationen aufgeführt, in denen ein Unternehmen von einem Beirat profitieren könnte:

• Es gibt ein bestimmtes Ziel, und die internen Ressourcen sind nicht dafür ausgestattet, es umzusetzen. Ein Unternehmen mit spezifischen Bedürfnissen wie Akquisition, Verkauf des Unternehmens, Eintritt in einen neuen Markt oder Kapitalbeschaffung kann von einem Beirat profitieren. Laut Bob Arciniaga, Gründer von Advisory Board Architects, sind Beratungsgremien, die an einem strategischen Ergebnis arbeiten, am erfolgreichsten. Transformationsereignisse sind eine Herausforderung für Führungsteams, da sie Stress verursachen und das Management von seinen Kernaufgaben ablenken können. Ein Beirat kann helfen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen, das Kapital sucht, einen Vorstand zusammenstellt, um die Finanzierungsrunde abzuschließen, würden die Berater damit beauftragt, Kapitalquellen zu identifizieren und das Management durch den Kapitalbeschaffungsprozess zu führen. Das Projekt wäre messbar und spezifisch.
• Das Unternehmen würde von einer positiven Assoziation profitieren. Berater haben in der Regel beeindruckende Erfolgsbilanzen, denen sich Unternehmen anschließen möchten. Die Gelegenheit für ein Unternehmen, seine Berater zu präsentieren, kann zeigen, dass es sich mit wichtigen Meinungsführern umgibt und dass diese Führer in ihren Erfolg investiert sind.
• Das Führungsteam hat Kompetenzlücken. Wenn das Unternehmen die Einstellung von Vollzeitmitarbeitern nicht rechtfertigen kann, können Beiräte Perspektiven aufzeigen, die intern nicht gegeben sind. Dies könnte ein Mitglied sein, das Feedback zu Inklusion und Community-Beziehungen gibt. Oder es könnte ein Berater mit Kenntnissen über aufkommende Trends sein, die das Kerngeschäft des Unternehmens berühren. Beispielsweise kann ein Unternehmen mit etablierten Produkten davon profitieren, etwas über tausendjährige Verbrauchertrends zu erfahren. Beratungsgremien sind eine elegante Möglichkeit für Führungsteams, von anderen Personen zu lernen. Die häufigsten Anforderungen liegen in der Buchhaltung oder im Finanzwesen (siehe unten).

• Das Unternehmen hat ein Plateau erreicht oder befindet sich in einem Trott. Wenn sich ein Unternehmen in bestimmten Prozessen und Produktangeboten zu fest verwurzelt fühlt, könnte es von den frischen Erkenntnissen eines Beirats profitieren. Dies ist besonders wirkungsvoll für Unternehmen mit hyperpolitischen und festgefahrenen Kulturen, da ein Beirat ein sicheres Umfeld für neue Ideen bieten kann.

Wie man einen effektiven Beirat aufbaut und nutzt

Nachdem Sie die ROI-Analyse durchgeführt und entschieden haben, fortzufahren, verwenden Sie diese Schritte, um den Prozess in Gang zu bringen.

Schritt 1: Identifizieren Sie Ihre Bedürfnisse

Im ersten Schritt des Plans muss festgelegt werden, was das Unternehmen mit einem Beirat erreichen soll. Je spezifischer, desto besser – ein messbares strategisches Ergebnis ist ideal. Finden Sie heraus, wie diese Ziele mit Mission, Vision, Strategie und Meilensteinen verknüpft sind. Sie müssen auch feststellen, ob der Zeit- und Kostenaufwand für die Organisation eines Beratungsgremiums einen erheblichen positiven ROI erzielen kann.

Schritt 2: Stellenbeschreibungen entwerfen

Als nächstes muss das Unternehmen schriftliche Profile idealer Kandidaten erstellen. Es ist wichtig, dass jedes der Profile einzigartig ist und eine hohe Qualifikationsschwelle aufweist. Ein gut funktionierender Beirat wird vielfältige Ansichten haben, bei denen die Berater voneinander lernen können. Sobald die Profile verfasst sind, kann eine Stellenbeschreibung für den Beirat erstellt werden, um Kandidaten zu rekrutieren und über Rollen und Erwartungen zu informieren. Dieser Schritt ist wichtig, da er die Grundlage dafür schafft, herauszufinden, wer benötigt wird, anstatt bereits einen qualifizierten Kandidaten zu kennen und ein Profil zu entwickeln, das zu seinem Hintergrund passt.

Schritt 3: Quelle und Rekrutierung

Wenn diese Dokumente vorbereitet sind, ist es an der Zeit, Kandidaten für die Besetzung der Rollen zu identifizieren. Wie bereits erwähnt, sollten potenzielle Vorstandsmitglieder keine bereits bestehende Beziehung zum Unternehmen oder seinem Managementteam haben – diese Personen sind im Wesentlichen bereits informelle Berater! Zögern Sie daher nicht, mit Kandidaten, die mit dem Unternehmen nicht vertraut sind, Kontakt aufzunehmen. Meiner Erfahrung nach gibt es normalerweise eine hohe Rücklaufquote. Und machen Sie sich keine allzu großen Sorgen darüber, sich vorstellen zu wollen oder auf den richtigen Moment zu warten. Wie bei allen guten Verkaufsprozessen ist die Zeit jetzt gekommen. Nutzen Sie Ihr Kandidatenprofil und Ihre Stellenbeschreibung, um Kandidaten zu erreichen und ins Gespräch zu kommen.

Erst nach der Zusammenarbeit mit mehreren Kandidaten sollte eine Entscheidung getroffen werden. Zum einen ermöglicht es dem Unternehmen, während des Rekrutierungsprozesses einiges an Wissen aufzunehmen. Zweitens sorgt es für die richtige Passform in Bezug auf die Persönlichkeit. Bedanken Sie sich bei den anderen Kandidaten, die nicht ausgewählt wurden, und teilen Sie ihnen mit, dass Sie in Kontakt bleiben möchten. Diese aufkeimenden Beziehungen können sich eines Tages als wertvoll erweisen.

Schritt 4: Vertraglich abschließen

Wenn Kandidaten sich bereit erklären, als Berater beizutreten, ist es wichtig, dass sie eine Stellenbeschreibung oder eine Absichtserklärung unterzeichnen. Während Beiräte informell sein können, ist es wichtig, formelle Dokumente zu verwenden, um den Ton anzugeben und die Ernsthaftigkeit des Beirats zu demonstrieren. Die Vereinbarung kann ein einfaches einseitiges Dokument sein, in dem die Vergütung und eine Reihe von Erwartungen in Bezug auf Zeitaufwand und Teilnahme dargelegt werden. Es ist wichtig, dass die Leute dieses Dokument vor dem ersten Treffen unterschreiben. Ich habe hier ein Beispiel beigefügt, das Sie verwenden können, um es für Ihr eigenes Unternehmen wiederzuverwenden.

Schritt 5: Key Performance Indicators festlegen

Schließlich ist es entscheidend, Ziele und Key Performance Indicators (KPIs) festzulegen. Es ist wichtig, auf Meilensteine ​​hinzuarbeiten, Ergebnisse anhand von KPIs zu messen und Mitglieder auszutauschen, wenn sie nicht mehr passen. In meinem Interview mit Bob Arciniaga äußerte er seine Abneigung gegen den Begriff „Resonanzboden“ und erklärte: „Es gibt viel billigere und einfachere Wege, Feedback zu erhalten, als zu versuchen, eine Gruppe von Beratern zusammenzubringen. Der Hauptzweck eines Beirats sollte darin bestehen, Ergebnisse voranzutreiben.“ Finalisieren Sie Ihre KPIs und kommunizieren Sie diese klar. Scheuen Sie sich nicht, Evaluationen durchzuführen – gute Berater wollen Ziele und werden zur Rechenschaft gezogen.

Fehler zu vermeiden

Ein willkürlich zusammengestellter Beirat kann zur Belastung werden. Ein Paradebeispiel ist eines, das ich oft gesehen habe. Vor ein paar Jahren traf ich mich mit Mitbegründern von Technologieunternehmen, die Rat bei ihrem Fundraising-Prozess suchten, und präsentierte eine Zusammenfassungsseite mit ihren „Beratern“. Wie sich herausstellte, hatten sie sich mit einem Investor getroffen, der einen ihrer „Berater“ persönlich kannte. Als der Investor sich an den „Berater“ wandte, war er überrascht, da er das Unternehmen nur einmal getroffen und sich nie auf die Position festgelegt hatte. Er war nicht begeistert, dass sein Name bereits auf Pitch-Materialien stand. Unnötig zu erwähnen, dass der Investor das Interesse verlor und das Unternehmen einige Reputationsprobleme hatte. Am schlimmsten ist vielleicht, dass das Technologieunternehmen nie die Finanzierung gesichert und schließlich geschlossen hat. Lassen Sie uns mit dieser warnenden Geschichte auf einige Fehler eingehen, die es zu vermeiden gilt:

• Führen Sie das Mitglied nicht auf Materialien ohne Genehmigungen auf. Unter keinen Umständen sollte ein Beiratsmitglied auf Werbematerialien aufgeführt werden, ohne dass der Berater die Position formell annimmt. Dies kann besonders bei übereifrigen Startup-Gründern der Fall sein, die darauf aus sind, ihre aufgebauten Netzwerke zu präsentieren. Wenn das Unternehmen die Beziehung überbewertet oder im Namen des Beraters Kommentare abgibt (z. B. „Sie denken, wir werden das nächste Milliarden-Dollar-Unternehmen!“), kann sich das als nachteilig erweisen.
• Kommunizieren Sie nicht zu wenig. Ich habe erlebt, wie Unternehmen mit Beratern nicht mehr synchron waren, was dazu führte, dass Berater öffentlich unangemessen über den Fortschritt des Unternehmens sprachen. Ich habe dies bei einem Technologieunternehmen erlebt, das seinen Zielmarkt geändert, aber die Updates nicht mit seinen Beratern geteilt hat. Als Leute aus der Branche einen Berater nach dem gesamten adressierbaren Markt der Technologie fragten, antwortete er mit einer veralteten Sichtweise, die sich negativ auf das Ansehen des Unternehmens bei potenziellen Investoren auswirkte. Es braucht nicht viel, damit die uninformierten oder veralteten Kommentare eines Beraters ein schlechtes Licht auf das Unternehmen werfen. Gehen Sie früh in der Beziehung und bei Strategiewechseln immer auf die Seite der Überkommunikation.
• Ruinieren Sie die Beziehung nicht, indem Sie Aufgaben auf der Strecke lassen. Wenn Sie einem Beiratsmitglied sagen, dass Sie etwas tun werden, legen Sie Wert darauf, es zu erledigen. Beiratsmitglieder dürften in ihrem Einflussbereich sehr einflussreich sein. Daher ist es entscheidend, dass die Beiratsmitglieder ausschließlich positive Erfahrungen mit dem Unternehmen haben. Wie Henry Ford es ausdrückte: „Man kann sich keinen Ruf auf dem aufbauen, was man tut.“
• Lass die Beziehung nicht schwären. Beiräte sollten einen festgelegten Lebenszyklus haben, der an ein Schlüsselergebnis gebunden ist. Andernfalls können Beratungsgremien richtungslos und zu einer Zeitverschwendung werden. Wenn ein Beirat eingerichtet wird, um einen Meilenstein zu erreichen, sollte er natürlich mit der Realisierung dieses Meilensteins enden. In dem seltenen Fall, dass ein Beirat mit fortlaufenden Zielen eingerichtet wird, stellen Sie sicher, dass die Berater regelmäßig rotieren. Und wenn ein Beratungsgremium nicht für die Parteien arbeitet, schließen Sie es sofort proaktiv und machen Sie weiter. Ich bin persönlich schon einmal ins Stolpern geraten, als ich zugelassen habe, dass ein Board, das ich für ein Unternehmen erstellt habe, an dem ich beteiligt bin, niemals offiziell abgeschlossen wird. Es war peinlich, als ich später auf einer Veranstaltung einen Berater sah und gefragt wurde: „Also, was ist aus den regelmäßigen Treffen geworden?“ Rückblickend hätten wir ein nettes Abendessen haben sollen, um den formellen Abschluss des Beirats zu besiegeln, und dass wir sie über unsere Fortschritte auf dem Laufenden halten würden.

Abschiedsgedanken

Das wertvollste Gut eines jeden Gründers ist seine Zeit. Während die Kosten für einen Beirat ein erheblicher Budgetposten sein können, erfordern sie oft auch einen erheblichen Zeitaufwand. Wenn Sie aus diesem Artikel eines mitnehmen, dann nur eines: Wenn Sie einen Beirat zusammenstellen, muss es richtig gemacht werden. Die vielleicht beste Erinnerung daran, warum Beratungsgremien sehr wirkungsvoll sein können, ist, wie Cleroux es ausdrückt: „Wir sehen, dass der größte Einfluss von Beratungsgremien in der Auswirkung auf die Vision des Unternehmens liegt. Geschäftsinhaber arbeiten im Unternehmen und Beratungsgremien zwingen die Eigentümer, am Unternehmen zu arbeiten – die Vision des großen Ganzen – was zu neuen Einnahmemöglichkeiten führen kann.“