Как создать и использовать высокоэффективный консультативный совет

Управляющее резюме

Введение

Консультативные советы, несомненно, вызывают споры. В то время как многие статьи восхваляют их (см. здесь и здесь), другие осуждают их как простые выстрелы в голову в презентациях. Правда в том, что консультативные советы обычно не панацея. Тем не менее, они могут быть мощными инструментами и приносить высокую отдачу от инвестиций (ROI). Однако их необходимо правильно использовать с анализом затрат и вознаграждений за достижение стратегических целей. В противном случае они могут стать существенной тратой времени и ресурсов.

Как бывший аналитик в области медицинских технологий и инвестиционный банкир, я видел, как многие медицинские компании используют научные консультативные советы, чтобы понять своих клиентов, часто врачей. С тех пор я стал свидетелем расширения использования советников, особенно начинающими предприятиями с острыми потребностями, которые иначе они не могли бы себе позволить. Лично работая в трех консультативных советах, организовав консультативные советы для двух моих предприятий и помогая нескольким корпорациям в их создании, я своими глазами видел, как консультативные советы могут обеспечить значительную рентабельность инвестиций, и где произошли досадные ошибки. Эта статья включает в себя обзор консультативных советов, их экономические аспекты, когда их можно и нужно использовать, а также пошаговое руководство по их созданию.

Обзор Консультативного совета

Что такое Консультативный совет?

В самом простом случае консультативные советы представляют собой группы экспертов в предметной области. Роль консультативного совета заключается в предоставлении руководящей группе компании рекомендаций по видению компании, инновациям, управлению рисками и прибыльности. Хотя они консультируют руководство, у них нет полномочий голосовать по корпоративным вопросам.

Канадское исследование, проведенное Банком развития бизнеса Канады (BDC) в 2014 году, в ходе которого было опрошено более 1000 малых и средних предприятий (МСП), показало, что только 6% МСП имеют доступ к консультативному совету, однако 80% указали, что они установили снова создать консультативный совет. BDC также провела десятилетнее исследование с 2001 по 2011 год и обнаружила, что годовые продажи предприятий с консультативными советами (307 наблюдений) были на 24% выше, чем у контрольной группы (300 наблюдений). Производительность также была на 18% выше у тех, у кого были консультативные советы. В настоящее время BDC поощряет своих 49 000 клиентов использовать консультационные советы, причем около 10% их клиентов используют их.

Согласно статье Wall Street Journal, 50 компаний из списка Fortune 500, включая General Electric, American Express и Target, создали цифровые консультативные советы, обычно состоящие из шести экспертов в возрасте до 50 лет. маркетинговые инструменты для новых цифровых тенденций. С 2011 года консультативная группа GE по цифровым технологиям собирается ежеквартально, меняя состав ежегодно, привлекая экспертов из таких областей, как игры и визуализация данных. Результатом этих встреч стало GE Sound Pack, популярное приложение, помогающее электронным музыкантам создавать треки, когда его предложил 26-летний член консультативного совета. Консультативный совет GE по цифровым технологиям также оказался полезным в связи с 45-й годовщиной высадки на Луну, когда он помог GE продвигать свою роль в этом событии, которое заключалось в производстве силиконового каучука для лунных ботинок астронавтов. Под руководством совета директоров GE выпустила кроссовки Moon Boot, которые стоили 200 долларов за штуку и были распроданы за считанные минуты.

Источник: Дженерал Электрик.

Консультативный совет против Совета директоров

Консультативные советы и советы директоров (BOD) часто путают друг с другом. Решающее различие заключается в фидуциарных обязанностях, юридической ответственности действовать в интересах заинтересованных сторон посредством создания конкретных обязанностей. В то время как совет директоров несет ответственность за влияние на корпоративное управление, консультативные советы этого не делают. Фидуциарные обязанности не требуют больших усилий для предоставления стратегической информации о росте бизнеса. Без этого бремени юридической ответственности высокопоставленные лица, как правило, с большей готовностью соглашаются на роль члена консультативного совета, а не на должность директора.

Еще одним ключевым отличием является жизненный цикл: в то время как БПК существует бессрочно, консультативный совет носит эпизодический характер. Консультативные советы могут быть постоянными, но обычно они имеют определенный срок службы. По словам Оуэна Джонатана, исполнительного директора PwC в Великобритании, у которой есть консультативный совет, «Фраза «совет» несколько вводит в заблуждение. Они не предполагают такого уровня формальности, как совет директоров… Совет директоров и консультативный совет работают как отдельные, но параллельные органы».

Экономика Консультативного совета

Вознаграждение членам Консультативного совета

Один из самых ожесточенных споров вокруг консультативных советов касается компенсации. В то время как профессиональные консультанты предлагают стипендии в тысячах за встречу и/или приличное увеличение капитала, предприниматели и пенсионеры, желающие «заплатить вперед», часто настаивают на том, что чашки кофе достаточно. Как и в большинстве вещей в жизни, истина лежит где-то посередине.

Я считаю, что компания всегда должна что- то предоставлять — будь то оплата питания, проезд, гонорары или даже предложение акций в какой-то момент. Я призываю стартапы платить от 100 до 500 долларов за встречу, организовывать обед и покрывать любые непредвиденные расходы. В крупных корпорациях ежегодная компенсация, выплачиваемая членам консультативного совета, обычно составляет от трети до половины того, что выплачивается обычным директорам совета.

Глобальный опрос, проведенный Консультативным советом архитекторов (ABA), показал, что 15% советов директоров частных компаний не выплачивали компенсацию, 25% платили только наличными, 43% — только акциями и 17% — деньгами и акциями. Хотя опрос включает данные как фидуциарных, так и нефидуциарных советов, генеральный директор ABA указал, что большинство респондентов были из консультативных советов и что разбивка вознаграждения соответствует тому, что они видели для консультативных советов. Интересно, что их опросы показали, что советы директоров, выплачивающие только акции, оказывают наименьшее влияние. Это противоречит широко распространенному мнению о том, что участие в акционерном капитале обеспечивает наибольшую согласованность с достижением ключевых корпоративных целей. Опрос также показал, что советы, оказавшие наибольшее влияние, получали денежные средства и акции.

Интересно, что в опросе BDC только консультативных советов колоссальные 57% членов консультативного совета не получали вознаграждения. Когда я брал интервью у Пьера Клеру, вице-президента по исследованиям и главного экономиста BDC, он отметил, что большинство консультантов в Канаде просто хотят помочь владельцам малого бизнеса добиться успеха и не рассматривают это как путь к личному обогащению. Мы также обсудили поразительную разницу между американскими и канадскими стартапами в их готовности предоставить консультантам акционерный капитал. Клеру заявил: «Мы обнаружили, что среди канадских предпринимателей очень непопулярно делиться акциями. Они сохраняют его для финансирования и хотят контролировать бизнес». Канадские учредители обычно резервируют капитал для BOD.

Еще одним фактором стоимости является размер доски. Хотя четких требований к размеру нет, исследование Университета Пенсильвании пришло к выводу, что сотрудничество прекращается после шести человек. В соответствии с этим исследованием исследование BDC показало, что консультативные советы в среднем состоят из пяти человек.

Коротко о справедливости

Ситуация усложняется, когда дело доходит до предложения акций, что широко обсуждается. Для устоявшейся компании собственный капитал не имеет особого смысла, поскольку они могут платить наличными. Однако у стартапа может возникнуть соблазн предложить несколько процентных пунктов в обмен на доступ к известным консультантам. Основатели должны действовать осторожно здесь. Если консультант немедленно настаивает на большом вознаграждении или приличной доле капитала, это может быть тревожным сигналом. Стимулы в виде акций могут быть очень дорогими и могут плохо отразиться на суждениях основателя, если консультант в конечном итоге не принесет никакой пользы. В ситуациях, связанных с равенством, я рекомендую, чтобы отношения с консультантом начинались в фазе медового месяца, а капитал был доступен только после того, как консультант предоставил осязаемую ценность и наделил ее определенными вехами.

Однажды основатель технологического сектора поспешно написал электронное письмо потенциальному консультанту, предложив, казалось бы, 20% акций. Учитывая эти якобы щедрые условия, советник быстро согласился. Однако проблемы возникли, когда пришло время официально оформлять сделку. Основатель фактически предлагал 20% пула опционов (20% от 10% пула опционов равнялись бы 2% от общего числа акций). Между тем, советник ожидал 20% от всей компании! К счастью, я помог найти решение, продемонстрировав, что 20 % акций компании намного превышают базовые условия и что предложение такой суммы неблагоприятно повлияет на способность компании привлекать капитал.

Принцип возврата инвестиций («ROI»)

Стоит отметить, что консультативный совет не обязательно является наиболее эффективным (стоимостью и другими способами) методом получения рекомендаций. В качестве альтернативы текущие сотрудники, новые сотрудники или сторонние службы потенциально могут выполнять работу лучше и быстрее. Следовательно, члены консультативного совета должны обладать x-фактором, например, исключительно ценными связями или опытом.

Несмотря на то, что есть неофициальные данные о рентабельности инвестиций консультативных советов (указывающие на возврат более 100 миллионов долларов для крупных компаний и более высокие оценки для стартапов), трудно определить репрезентативную статистику. Тем не менее, мы можем позаимствовать принципы ROI, используемые компаниями, рассматривающими возможность создания консультативных советов для взаимодействия с текущими и потенциальными клиентами. Таким образом, анализ ROI для консультативных советов следует рассматривать как анализ любого другого проекта в области корпоративных финансов. Вы должны учитывать стоимость, сценарии потенциальной доходности и соотношение риска/доходности по сравнению с другими инвестиционными возможностями.

Вот простой пример компании-примера и рентабельности инвестиций ее консультативного совета:

Предположим, молодая технологическая компания собирает совет директоров из пяти человек, чтобы помочь запустить свой новый продукт, запланированный через 18 месяцев. На разработку нового продукта ушло 5 миллионов долларов, а годовой доход исчисляется девятизначным числом. От консультативного совета компания надеется получить: 1) трех новых потенциальных клиентов от консультативного совета, 2) связи с влиятельными лицами в пространстве, включая влиятельных лиц в социальных сетях или просто известных в отрасли, и 3) положительный PR вокруг консультативный совет для стимулирования посещений веб-сайтов и участия в социальных сетях. Правление собирается собираться пять раз в течение следующих 18 месяцев.

В этом примере компания получит значительную рентабельность инвестиций , если совет оправдает ее ожидания. В запуск продукта уже было вложено 5 миллионов долларов, а консультативный совет можно считать страховым полисом. Затраты фиксированы и находятся под контролем компании, тогда как потенциал роста может быть экспоненциальным. Тем не менее единственное, что гарантировано, — это затраты, поэтому важно взвесить вероятность результатов. Если компания нанимает людей для новой продуктовой линейки и не знает, как задействовать каналы сбыта, то консультативный совет может оказаться полезным, чего не понимали с самого начала. Они могут включать знакомство с высококвалифицированными потенциальными сотрудниками, понимание стратегии выхода на рынок, а также рекомендации по ценообразованию и масштабируемости.

Признаки того, что вам нужен консультативный совет

Сроки формирования консультативного совета зависят от потребностей и возможностей компании. Ниже приведены ситуации, когда компания может извлечь выгоду из консультативного совета:

• Есть конкретная цель, а внутренних ресурсов нет для ее выполнения. Компания с особыми потребностями, такими как приобретение, продажа компании, выход на новый рынок или привлечение капитала, может извлечь выгоду из консультативного совета. По словам Боба Арчиниаги, основателя Advisory Board Architects, наиболее успешными являются консультативные советы, работающие над достижением стратегического результата. Трансформационные мероприятия являются сложной задачей для руководящего состава, потому что они добавляют стресса и рискуют отвлечь руководство от основных обязанностей. Консультативный совет может помочь. Например, если компания, ищущая капитал, собирает совет для завершения раунда финансирования, консультантам будет поручено определить источники капитала и направлять руководство в процессе сбора средств. Проект должен быть измеримым и конкретным.
• Компания выиграет от позитивных ассоциаций. Консультанты обычно имеют впечатляющий послужной список, к которому корпорации хотят присоединиться. Возможность для компании продемонстрировать своих консультантов может продемонстрировать, что она окружает себя ключевыми лидерами мнений и что эти лидеры заинтересованы в их успехе.
• У руководящей команды есть пробелы в навыках. Если компания не может обосновать найм сотрудников на полную ставку, консультативные советы могут предоставить перспективу, которой она не видит внутри компании. Это может быть участник, который предоставляет отзывы об интеграции и отношениях с сообществом. Или это может быть консультант, обладающий знаниями о возникающих тенденциях, имеющих отношение к основному бизнесу корпорации. Например, корпорации с укоренившимися продуктами может быть полезно узнать о потребительских тенденциях миллениалов. Консультативные советы — это элегантный способ для исполнительных команд учиться у людей, отличных от них самих. Наиболее распространенные потребности связаны с бухгалтерским учетом или финансами (см. ниже).

• Компания вышла на плато или зашла в тупик. Если компания чувствует, что слишком укоренилась в заданном наборе процессов и предлагаемых продуктов, она может извлечь выгоду из свежих идей консультативного совета. Это особенно важно для компаний с гиперполитической и укоренившейся культурой, поскольку консультативный совет может обеспечить безопасную среду для распространения новых идей.

Как создать и использовать эффективный консультативный совет

Выполнив анализ рентабельности инвестиций и приняв решение двигаться вперед, выполните следующие шаги, чтобы запустить процесс.

Шаг 1: Определите свои потребности

Первый шаг в плане должен определить, чего компания должна достичь с помощью консультативного совета. Чем конкретнее, тем лучше — измеримый стратегический результат идеален. Выясните, как эти цели связаны с миссией, видением, стратегией и этапами. Вам также необходимо определить, могут ли затраты времени и средств на организацию консультативного совета обеспечить существенную положительную рентабельность инвестиций.

Шаг 2. Составление должностных инструкций

Затем компании необходимо составить письменные профили идеальных кандидатов. Важно, чтобы каждый из профилей был уникальным, с высокой планкой квалификации. Хорошо функционирующий консультативный совет будет иметь разнообразный набор взглядов, где консультанты могут учиться друг у друга. После того, как профили написаны, можно составить описание работы консультативного совета для найма и информирования кандидатов о ролях и ожиданиях. Этот шаг важен, поскольку он закладывает основу для поиска того, кто нужен, вместо того, чтобы уже знать квалифицированного кандидата и реконструировать профиль, чтобы он соответствовал их опыту.

Шаг 3: Найдите и завербуйте

Когда эти документы подготовлены, пришло время определить кандидатов на должности. Как упоминалось ранее, потенциальные члены совета директоров не должны иметь ранее существовавших отношений с компанией или ее управленческой командой — эти люди, по сути, уже являются неформальными советниками! Таким образом, не стесняйтесь проводить холодную разъяснительную работу с кандидатами, незнакомыми с компанией. По моему опыту, обычно бывает высокая скорость отклика. И не слишком беспокойтесь о том, чтобы познакомиться или дождаться подходящего момента. Как и во всех хороших процессах продаж, время пришло. Используйте свой профиль кандидата и описание работы, чтобы связаться с кандидатами и завязать диалог.

Только после взаимодействия с несколькими кандидатами следует принимать решение. Во-первых, это позволяет компании получить некоторые знания в процессе найма. Во-вторых, это обеспечивает правильное соответствие личности. Обязательно поблагодарите других кандидатов, которые не были выбраны, и дайте им знать, что вы хотели бы оставаться на связи. Эти многообещающие отношения могут оказаться ценными когда-нибудь.

Шаг 4: Завершение контракта

Когда кандидаты соглашаются работать в качестве консультантов, важно, чтобы они подписали должностную инструкцию или меморандум о взаимопонимании. Хотя консультативные советы могут быть неформальными, важно использовать официальные документы, чтобы задать тон и продемонстрировать серьезность совета. Соглашение может быть простым одностраничным документом с изложением компенсации и набором ожиданий в отношении временных обязательств и участия. Крайне важно, чтобы люди подписали этот документ до первой встречи. Я включил здесь пример, который вы можете использовать для переназначения своей компании.

Шаг 5: Установите ключевые показатели эффективности

Наконец, очень важно установить цели и ключевые показатели эффективности (KPI). Важно работать над достижением вех, измерять результаты по ключевым показателям эффективности и заменять участников, когда они больше не подходят. В моем интервью с Бобом Арчиниагой он отметил свое отвращение к термину «резонансная доска», заявив: «Есть гораздо более дешевые и простые способы получить обратную связь, чем пытаться собрать вместе группу консультантов. Основной целью консультативного совета должно быть достижение результатов». Завершите свои ключевые показатели эффективности и четко сообщите о них. Не стесняйтесь проводить оценки — хорошие консультанты будут хотеть цели и нести ответственность.

Ошибки, которых следует избегать

Беспорядочно собранный консультативный совет может стать помехой. Ярким примером является тот, который я видел много раз. Несколько лет назад я встретился с соучредителями технологических компаний, которые искали совета по поводу их процесса сбора средств, демонстрируя страницу с резюме со своими «консультантами». Как оказалось, они встречались с инвестором, лично знавшим одного из их «советников». Когда инвестор обратился к «консультанту», он был удивлен, так как он только один раз встречался с компанией и никогда не соглашался на эту позицию. Он не был в восторге от того, что его имя уже было в материалах подачи. Излишне говорить, что инвестор потерял интерес, и у компании была некоторая очистка репутации. Возможно, хуже всего то, что технологическая компания так и не получила финансирования и в конце концов закрылась. В этой поучительной истории давайте углубимся в некоторые ошибки, которых следует избегать:

• Не указывайте участника в материалах без согласования. Ни при каких обстоятельствах член консультативного совета не должен быть указан в рекламных материалах, пока консультант официально не примет эту должность. Это может быть особенно актуально для чрезмерно усердных основателей стартапов, стремящихся продемонстрировать созданные ими сети. Если компания преувеличивает отношения или делает комментарии от имени консультанта (например, «Они думают, что мы станем следующей миллиардной компанией!»), это может оказаться пагубным.
• Не недоговаривайте. Я был свидетелем того, как компании теряли синхронизацию с консультантами, что приводило к тому, что консультанты публично высказывались о прогрессе компании. Я видел, как это происходило с технологической компанией, которая изменила свой целевой рынок, но не поделилась новостями со своими консультантами. Таким образом, когда представители отрасли спросили консультанта об общем адресном рынке технологии, он ответил устаревшей точкой зрения, что негативно сказалось на репутации компании среди потенциальных инвесторов. Чтобы неосведомленные или устаревшие комментарии консультанта плохо отразились на компании, не требуется много времени. Всегда ошибайтесь в сторону чрезмерного общения в начале отношений и когда происходят изменения в стратегии.
• Не разрушайте отношения, откладывая задачи на второй план. Если вы говорите члену консультативного совета, что собираетесь что-то сделать, сделайте это приоритетом. Члены консультативного совета, вероятно, будут очень влиятельными в своих сферах влияния. Поэтому крайне важно, чтобы у членов консультативного совета не было ничего, кроме положительного опыта работы с компанией. Как сказал Генри Форд: «Вы не можете построить репутацию на том, что собираетесь делать».
• Не позволяйте отношениям гноиться. Консультативные советы должны иметь заявленный жизненный цикл, привязанный к ключевому результату. В противном случае консультативные советы могут стать бесцельными и привести к потере времени. Если консультативный совет создан для достижения какой-либо вехи, он, естественно, должен прекратить работу после достижения этой вехи. В тех редких случаях, когда консультативный совет создается с постоянными целями, обязательно периодически меняйте советников. И, если консультативный совет не работает для сторон, немедленно закройте его и двигайтесь дальше. Я лично споткнулся раньше, позволив совету, который я создал для компании, в которой я владею, никогда официально не заключать. Было неловко, когда позже я увидел консультанта на мероприятии и спросил: «Итак, что случилось с регулярными встречами?» Оглядываясь назад, мы должны были хорошо поужинать, чтобы обозначить официальное заключение консультативного совета и что мы будем держать их в курсе нашего прогресса.

Прощальные мысли

Самый ценный актив каждого основателя — это его время. Хотя расходы на консультативный совет могут быть значительной статьей бюджета, они также часто требуют значительных временных затрат. Если вы хотите что-то вынести из этой статьи, то вот что: если вы собираетесь создать консультативный совет, это нужно делать правильно. Возможно, лучшим напоминанием о том, почему консультативные советы могут быть очень эффективными, является то, как выразился Клеру: «Мы видим, что наибольшее влияние консультативных советов оказывает влияние на видение компании. Владельцы бизнеса работают в бизнесе, а консультативные советы заставляют владельцев работать над бизнесом — видение общей картины — что может привести к новым возможностям получения дохода».