Yüksek Etkili Bir Danışma Kurulu Nasıl Oluşturulur ve Kullanılır

Yönetici Özeti

Tanıtım

Danışma kurulları kuşkusuz tartışmalıdır. Pek çok makale onları överken (buraya ve buraya bakın), diğerleri onları saha destelerinde sadece vesikalık atışlar olarak kınıyor. Gerçek şu ki, danışma kurulları genellikle gümüş kurşunlar değildir . Yine de güçlü araçlar olabilirler ve güçlü yatırım getirisi (ROI) sağlayabilirler. Bununla birlikte, stratejik hedeflere ulaşmanın getirilerine karşı maliyet analizi ile uygun şekilde kullanılmaları gerekir. Aksi takdirde, önemli bir zaman ve kaynak israfı olabilir.

Eski bir medtech analisti ve yatırım bankacısı olarak, birçok sağlık şirketinin müşterilerini, genellikle tıp doktorlarını anlamak için bilimsel danışma kurullarından yararlandığını gördüm. O zamandan beri, özellikle başka türlü karşılayamayacakları akut ihtiyaçları olan erken aşamadaki işletmeler tarafından danışman kullanımının genişlemesine tanık oldum. Kişisel olarak üç danışma kurulunda görev almış, iki işletmem için danışma kurulları düzenlemiş ve birden fazla şirketin bunları kurmasına yardım etmiş olarak, danışma kurullarının nasıl önemli bir yatırım getirisi elde edebildiğini ve nerelerde sefil hataların meydana geldiğini ilk elden gördüm. Bu makale, danışma kurullarına, ekonomilerine, ne zaman kullanılabilecekleri ve ne zaman kullanılmaları gerektiğine ve bir tane oluşturmaya yönelik adım adım bir kılavuza genel bir bakış içerir.

Danışma Kuruluna Genel Bakış

Danışma Kurulu nedir?

En basit haliyle, danışma kurulları, konu uzmanlarından oluşan gruplardır. Bir danışma kurulunun rolü, bir şirketin liderlik ekibine şirket vizyonu, yenilikçilik, risk yönetimi ve karlılık konusunda rehberlik sağlamaktır. Yönetime tavsiye vermelerine rağmen, kurumsal konularda oy kullanma yetkisine sahip değiller.

Kanada İş Geliştirme Bankası (BDC) tarafından 2014 yılında Kanada'da yapılan bir araştırma, 1000'den fazla küçük ve orta ölçekli işletmeyi (KOBİ) araştırdı ve KOBİ'lerin yalnızca %6'sının bir danışma kuruluna erişimi olduğunu, ancak %80'inin bir danışma kuruluna erişimi olduğunu ortaya koydu. yine bir danışma kurulu. BDC ayrıca 2001'den 2011'e kadar on yıllık bir çalışma yürüttü ve danışma kurullarına sahip işletmelerin (307 gözlem) yıllık satışlarının kontrol grubundan (300 gözlem) %24 daha yüksek olduğunu tespit etti. Danışma kurulları olanlar için verimlilik de %18 daha yüksekti. BDC şimdi 49.000 müşterisini danışma kurullarını kullanmaya teşvik ediyor ve müşterilerinin yaklaşık %10'u bunları kullanıyor.

Bir Wall Street Journal makalesine göre, General Electric, American Express ve Target dahil olmak üzere Fortune 500'ün 50'si, tipik olarak 50 yaşın altındaki altı uzmandan oluşan dijital danışma kurulları kurdu. Bu gruplar, yönetime yeni gelen her konuda koçluk yapıyor. ortaya çıkan dijital trendlere pazarlama araçları. GE'nin dijital danışma grubu, 2011'den beri üç ayda bir, yılda bir kez değişen üyelerle buluşuyor ve oyun ve veri görselleştirme gibi alanlardan uzmanlar çekiyor. Bu toplantılardan, o zamanlar 26 yaşındaki bir danışma kurulu üyesinin önerdiği elektronik müzisyenlerin parça üretmelerine yardımcı olan popüler bir uygulama olan GE Sound Pack çıktı. GE'nin dijital danışma kurulu, aya inişin 45. yıldönümünde, GE'nin astronotların ay botlarında silikon kauçuk üretmek olan etkinlikteki rolünü tanıtmasına yardımcı olduğunda da değerli olduğunu kanıtladı. Yönetim kurulunun yönlendirmesiyle GE, bir poposu 200 dolara mal olan ve dakikalar içinde tükenen “moon boot” spor ayakkabılar üretti.

Kaynak: General Electric

Danışma Kurulu ve Yönetim Kurulu

Danışma kurulları ve yönetim kurulları (BOD) genellikle birbirleriyle karıştırılır. Önemli ayrım, mütevelli görevinde, belirli görevler yapısı yoluyla paydaşların çıkarlarına en uygun şekilde hareket etme yasal sorumluluğunda yatmaktadır. Yönetim Kurulu kurumsal yönetimi etkileme sorumluluğuna sahipken, danışma kurulları yoktur. Mütevelli görevleri, iş büyümesine ilişkin stratejik içgörüler sağlamak için gereksinimlere ışık tutar. Bu yasal sorumluluk yükü olmadan, yüksek profilli bireyler genellikle bir danışma kurulu üyesinin bir direktörlük üzerindeki rolünü kabul etmeye daha isteklidir.

Diğer bir önemli fark, yaşam döngüsüdür: Bir BOD kalıcı olarak varken, bir danışma kurulu epizodiktir. Danışma kurulları devam edebilir, ancak genellikle belirli bir ömre sahiptirler. Bir danışma kuruluna sahip olan PwC İngiltere'nin yönetim kurulu direktörü Owen Jonathan'a göre, “'Kurul' ifadesi biraz yanıltıcı. Bir yönetim kurulunun yapacağı bir formaliteyi üstlenmiyorlar… Yönetim kurulu ve danışma kurulu ayrı ama paralel organlar olarak görev yapıyor.”

Danışma Kurulu Ekonomisi

Danışma Kurulu Üyelerine Tazminat

Danışma kurulları etrafındaki en ateşli tartışmalardan biri tazminat konusudur. Profesyonel danışmanlar, toplantı başına binlerce maaş ve/veya iyi bir özsermayenin artmasını önerirken, “ileriden ödeme yapmak” isteyen girişimciler ve emekliler genellikle bir fincan kahvenin yeterli olduğu konusunda ısrar ediyor. Hayattaki çoğu şey gibi, gerçek ortada bir yerde yatıyor.

Şirketin her zaman bir şeyler sağlaması gerektiğine inanıyorum - yemek, seyahat, huzur hakkı veya hatta bir noktada eşitlik teklif etmek olsun. Yeni başlayanları toplantı başına 100 ila 500 dolar ödemeye, bir yemek düzenlemeye ve olası masrafları karşılamaya teşvik ediyorum. Büyük şirketlerde, danışma kurulu üyelerine ödenen yıllık ücret normal olarak normal yönetim kurulu üyelerine ödenenin üçte biri ile yarısı arasındadır.

Advisory Board Architects (ABA) tarafından yürütülen küresel bir anket, özel şirket yönetim kurullarının %15'inin tazminat ödemediğini, %25'inin yalnızca nakit, %43'ünün yalnızca öz sermaye ve %17'sinin nakit ve öz sermaye ödediğini buldu. Anket hem mütevelli heyetlerinden hem de mütevelli heyetlerinden verileri içermesine rağmen, ABA CEO'su yanıt verenlerin çoğunun danışma kurullarından olduğunu ve tazminat dökümünün danışma kurulları için gördükleriyle aynı doğrultuda olduğunu belirtti. İlginç bir şekilde, anketleri, yalnızca öz sermaye ödeyen kurulların en düşük etkiye sahip olduğunu buldu. Bu, öz sermaye katılımının temel kurumsal hedeflere ulaşmada en güçlü uyumu sağladığına dair yaygın inanışa aykırıdır. Anket ayrıca, en fazla etkiye sahip yönetim kurullarının nakit ve öz sermaye ödendiğini ortaya koydu.

İlginç bir şekilde, sadece danışma kurullarının katıldığı BDC anketinde, danışma kurulu üyelerinin %57'si tazminatsız kaldı. BDC'de Araştırma Başkan Yardımcısı ve Baş Ekonomist Pierre Cleroux ile röportaj yaptığımda, Kanada'daki çoğu danışmanın sadece küçük işletme sahiplerinin başarılı olmasına yardımcı olmak istediğini ve bunu kişisel zenginleştirme için bir yol olarak görmediğini belirtti. Ayrıca danışmanlara eşitlik sağlama konusundaki istekliliklerinde ABD ve Kanada'daki girişimler arasındaki çarpıcı farkı tartıştık. Cleroux, “Kanadalı girişimciler arasında öz sermayeyi paylaşmanın çok popüler olmadığını gördük. Bunu finansman için saklıyorlar ve işi kontrol etmek istiyorlar.” Kanadalı kurucular genellikle BOİ için öz sermaye ayırırlar.

Diğer bir maliyet unsuru, tahtanın boyutudur. Kesin boyut gereksinimleri olmasa da, Pennsylvania Üniversitesi'nde yapılan bir araştırma, işbirliğinin altı kişiden sonra düştüğü sonucuna vardı. Bu araştırma doğrultusunda, BDC Çalışması, danışma kurullarının ortalama beş kişilik olduğunu buldu.

Eşitlik Üzerine Hızlı Bir Söz

Konu, kapsamlı bir şekilde tartışılan eşitlik sunmaya gelince daha karmaşık hale geliyor. Yerleşik bir şirket için, nakit ödeme yapabildikleri için öz sermaye pek mantıklı değildir. Bununla birlikte, bir startup, ünlü danışmanlara erişim karşılığında birkaç yüzde puanı teklif etmeye cazip gelebilir. Kurucular burada hafifçe basmalıdır. Bir danışman hemen büyük bir maaş veya iyi bir öz sermaye yığını üzerinde ısrar ederse, bu bir kırmızı bayrak olabilir. Öz sermaye teşvikleri çok pahalı olabilir ve danışman sonunda çok az değer verirse veya hiç değer vermezse, kurucunun kararına kötü şekilde yansıyabilir. Eşitliği içeren durumlarda, danışman ilişkilerinin bir balayı evresinde başlamasını, eşitlik ancak danışmanın somut bir değer sağlamasından ve belirli dönüm noktalarına ulaşmasından sonra sağlanmasını tavsiye ederim.

Bir keresinde, bir teknoloji kurucusu, potansiyel bir danışmana aceleyle %20 öz sermaye gibi görünen bir e-posta taslağı hazırladı. Bu sözde cömert şartlar göz önüne alındığında, danışman çabucak kabul etti. Ancak, anlaşmayı resmileştirme zamanı geldiğinde sorunlar ortaya çıktı. Kurucu aslında opsiyon havuzunun %20'sini teklif ediyordu (%10'luk bir opsiyon havuzunun %20'si toplam hisselerin %2'sine eşit olurdu). Bu arada, danışman tüm şirketin %20'sini bekliyordu! Neyse ki, şirketin %20'sinin standart koşulların çok üzerinde olduğunu ve bu miktarı teklif etmenin şirketin sermaye artırma kabiliyetini olumsuz etkileyeceğini göstererek bir çözümü kolaylaştırdım.

Yatırım Getirisi Çerçevesi (“ROI”)

Bir danışma kurulunun tavsiye almanın en etkili (maliyet ve diğer) yöntemi olmadığını belirtmekte fayda var. Alternatif olarak, mevcut çalışanlar, yeni işe alınanlar veya üçüncü taraf hizmetler potansiyel olarak işi daha iyi ve daha hızlı yapabilir. Bu nedenle, danışma kurulu üyeleri, son derece değerli bir ağ veya deneyim gibi bir x faktörüne sahip olmalıdır.

Danışma kurulları için (büyük şirketler için 100 milyon doların üzerinde getiriyi gösteren, yeni başlayanlar için daha yüksek değerlendirmeler için) ROI'ye ilişkin anekdot niteliğinde kanıtlar olsa da, temsili istatistikleri belirlemek zordur. Ancak, mevcut ve potansiyel müşterilerle etkileşim kurmak için müşteri danışma kurullarını düşünen şirketler tarafından kullanılan yatırım getirisi çerçevelerinden ödünç alabiliriz. Bu nedenle, danışma kurulları için yatırım getirisini analiz etmek, kurumsal finansmandaki diğer herhangi bir projeyi analiz etmek gibi ele alınmalıdır. Maliyeti, potansiyel getiri senaryolarını ve risk/getiri ile diğer yatırım fırsatlarının ağırlığını göz önünde bulundurmalısınız.

Örnek bir şirkete ve onun danışma kurulu yatırım getirisine ilişkin basit bir örnek:

Genç bir teknoloji şirketinin, 18 ay içinde planlanan yeni ürün lansmanına yardımcı olmak için beş kişilik bir yönetim kurulu oluşturduğunu varsayalım. Yeni ürünün geliştirilmesi 5 milyon dolar aldı ve yıllık gelir fırsatı dokuz rakamda. Şirket, danışma kurulundan şunları almayı umuyor: 1) danışma kurulundan üç yeni dağıtım ipucu, 2) sosyal medya etkileyicileri veya sadece sektörde bilinenler de dahil olmak üzere alandaki etkileyicilerle bağlantılar ve 3) çevre çevresinde olumlu PR Web sitesi ziyaretlerini ve sosyal medya katılımını artırmak için danışma kurulu. Kurul önümüzdeki 18 ay içinde beş kez toplanacak.

Bu örnekte, yönetim kurulu beklentilerini karşılarsa şirket önemli bir yatırım getirisi sağlayacaktır . Ürün lansmanı zaten 5 milyon dolarlık bir yatırımdı ve danışma kurulu bir sigorta poliçesi olarak kabul edilebilir. Maliyetler sabittir ve şirketin kontrolündedir, oysa artı yönü üstel olabilir. Yine de garanti edilen tek şey maliyetlerdir, bu nedenle çıktıların olasılığını tartmak önemlidir. Şirket yeni ürün grubu için insanları işe alıyorsa ve dağıtım kanallarını nasıl kullanacağından emin değilse, o zaman bir danışma kurulu başlangıçta anlaşılmayan şekillerde değerli olabilir. Bunlar, yüksek nitelikli potansiyel çalışanlara tanıtımları, pazara giriş stratejisine ilişkin öngörüleri ve fiyatlandırma ve ölçeklenebilirlik önerilerini içerebilir.

Bir Danışma Kuruluna İhtiyacınız Olan İşaretler

Bir danışma kurulunun kurulmasına ilişkin zamanlama, şirketin ihtiyaçlarına ve kapasitesine bağlıdır. Aşağıdakiler, bir şirketin bir danışma kurulundan yararlanabileceği durumları içerir:

• Belirli bir amaç vardır ve iç kaynaklar bunu gerçekleştirmek için donatılmamıştır. Satın alma, şirketi satma, yeni bir pazara girme veya sermaye artırma gibi özel ihtiyaçları olan bir şirket, bir danışma kurulundan yararlanabilir. Advisory Board Architects'in Kurucusu Bob Arciniaga'ya göre, stratejik bir sonuç üzerinde çalışan danışma kurulları en başarılı olanlardır. Dönüşümsel olaylar, stres ve risk ekleyerek yönetimi temel sorumluluklardan uzaklaştırdığı için liderlik ekipleri için zorludur. Bir danışma kurulu yardımcı olabilir. Örneğin, sermaye arayan bir şirket, finansman turunu tamamlamak için bir yönetim kurulu kurarsa, danışmanlara sermaye kaynaklarını belirleme ve kaynak yaratma süreci boyunca yönetime rehberlik etme görevi verilir. Proje ölçülebilir ve spesifik olacaktır.
• Şirket pozitif ilişkilendirmeden faydalanacaktır. Danışmanların tipik olarak, şirketlerin ortak olmak istediği etkileyici geçmiş kayıtları vardır. Bir şirketin danışmanlarını sergileme fırsatı, kendisini kilit fikir liderleriyle çevrelediğini ve bu liderlerin başarılarına yatırım yaptığını gösterebilir.
• Liderlik ekibinde beceri boşlukları var. Şirket, tam zamanlı çalışanları işe almayı haklı gösteremezse, danışma kurulları, bunun dahili olarak alamadığı bir bakış açısı sağlayabilir. Bu, içerme ve topluluk ilişkileri hakkında geri bildirim sağlayan bir üye olabilir. Veya, şirketin ana faaliyet konusuna teğet olan yükselen trendler hakkında bilgi sahibi bir danışman olabilir. Örneğin, yerleşik ürünleri olan bir şirket, bin yıllık tüketici eğilimlerini öğrenmekten yararlanabilir. Danışma kurulları, yönetici ekiplerin kendilerinden farklı bireylerden öğrenmesi için zarif bir yoldur. En yaygın ihtiyaçlar muhasebe veya finanstır (aşağıya bakınız).

• Şirket plato yaptı veya bir telaş içinde. Bir şirket belirli bir dizi süreç ve ürün teklifinde kendini fazla yerleşik hissediyorsa, bir danışma kurulunun yeni içgörülerinden yararlanabilir. Bir danışma kurulu, yeni fikirlerin süzülmesi için güvenli bir ortam sağlayabileceğinden, bu özellikle hiper-politik ve yerleşik kültürlere sahip şirketler için etkilidir.

Etkili Bir Danışma Kurulu Nasıl Oluşturulur ve Kullanılır

ROI analizini yaptıktan ve ilerlemeye karar verdikten sonra, süreci ilerletmek için bu adımları kullanın.

Adım 1: İhtiyaçlarınızı Belirleyin

Plandaki ilk adım, şirketin bir danışma kurulu ile neyi başarması gerektiğini belirlemelidir. Ne kadar spesifik olursa o kadar iyi—ölçülebilir bir stratejik sonuç idealdir. Bu hedeflerin misyon, vizyon, strateji ve kilometre taşlarına nasıl bağlı olduğunu anlayın. Ayrıca bir danışma kurulu düzenlemenin zaman ve maliyetinin önemli bir pozitif yatırım getirisi sağlayıp sağlayamayacağını belirlemeniz gerekecektir.

Adım 2: Taslak İş Tanımları

Ardından, şirketin ideal adayların yazılı profillerini hazırlaması gerekiyor. Profillerin her birinin benzersiz olması ve yüksek niteliklere sahip olması önemlidir. Çok işlevli bir danışma kurulu, danışmanların birbirlerinden öğrenebilecekleri çeşitli görüşlere sahip olacaktır. Profiller yazıldıktan sonra, adayları roller ve beklentiler hakkında işe almak ve bilgilendirmek için bir danışma kurulu görev tanımı hazırlanabilir. Bu adım önemlidir, çünkü kimin gerekli olduğunu bulmak için zaten nitelikli bir adayı tanımak ve onların geçmişine uyacak şekilde bir profili tersine mühendislik yapmak için zemin hazırlar.

3. Adım: Kaynak ve İşe Alım

Hazırlanan bu belgelerle sıra, rolleri dolduracak adayları belirlemeye geldi. Daha önce de belirtildiği gibi, olası yönetim kurulu üyelerinin şirket veya yönetim ekibi ile önceden bir ilişkisi olmamalıdır - bu insanlar zaten resmi olmayan danışmanlardır! Bu nedenle, şirkete aşina olmayan adaylarla soğuk iletişim kurmaktan çekinmeyin. Deneyimlerime göre, genellikle yüksek bir yanıt oranı vardır. Ayrıca, sizi tanıştırmak ya da doğru anı beklemek konusunda aşırı endişeye kapılmayın. Tüm iyi satış süreçleri gibi, şimdi tam zamanı. Adaylara ulaşmak ve bir diyalog başlatmak için aday profilinizi ve iş tanımınızı kullanın.

Sadece birden fazla adayla görüştükten sonra bir karar verilmelidir. Birincisi, şirketin işe alım sürecinde bazı bilgileri özümsmesine olanak tanır. İkincisi, kişilik açısından doğru uyumu sağlar. Seçilemeyen diğer adaylara teşekkür ettiğinizden ve iletişim halinde kalmak istediğinizi onlara bildirdiğinizden emin olun. Bu tomurcuklanan ilişkiler bir gün değerli olabilir.

4. Adım: Sözleşmeyle Sonuçlandırın

Adaylar danışman olarak katılmayı kabul ettiklerinde, bir iş tanımı veya mutabakat zaptı imzalamaları önemlidir. Danışma kurulları gayri resmi olabilse de, kurulun tavrını belirlemek ve ciddiyetini göstermek için resmi belgelerden yararlanmak önemlidir. Anlaşma, tazminatı ve zaman taahhüdü ve katılımla ilgili bir dizi beklentiyi özetleyen tek sayfalık basit bir belge olabilir. İlk toplantıdan önce kişilerin bu belgeyi imzalaması çok önemlidir. Buraya kendi şirketiniz için yeniden amaçlı kullanabileceğiniz bir örnek ekledim.

Adım 5: Temel Performans Göstergelerini Ayarlayın

Son olarak, hedeflerin ve temel performans göstergelerinin (KPI'lar) belirlenmesi kritik öneme sahiptir. Kilometre taşları üzerinde çalışmak, KPI'lara göre sonuçları ölçmek ve artık uygun olmadıklarında üyeleri değiştirmek önemlidir. Bob Arciniaga ile yaptığım röportajda, “sondaj tahtası” teriminden hoşlanmadığını belirtti, “Geri bildirim almanın bir grup danışmanı bir araya getirmeye çalışmaktan çok daha ucuz ve kolay yolları var. Bir danışma kurulunun birincil amacı, sonuçları yönlendirmek olmalıdır.” KPI'larınızı kesinleştirin ve bunları net bir şekilde iletin. Değerlendirmeleri yürütmekten çekinmeyin; iyi danışmanlar hedefler isteyecek ve sorumlu tutulacaktır.

Kaçınılması Gereken Hatalar

Rastgele bir araya getirilmiş bir danışma kurulu sorumluluk haline gelebilir. En iyi örnek, birçok kez oynandığını gördüğüm bir örnek. Birkaç yıl önce, fon yaratma süreçleri hakkında tavsiye arayan teknoloji şirketi kurucu ortaklarıyla tanıştım ve “danışmanları” ile bir yönetici özet sayfasını sergiledim. Görünüşe göre, “danışmanlarından” birini şahsen tanıyan bir yatırımcıyla tanışmışlardı. Yatırımcı "danışmana" ulaştığında, şirketle yalnızca bir kez tanıştığı ve bu pozisyona hiçbir zaman bağlı olmadığı için şaşırdı. Adının zaten saha malzemelerinde olması onu heyecanlandırmadı. Söylemeye gerek yok, yatırımcı ilgisini kaybetti ve şirket itibar temizliği yaptı. Belki de en kötüsü, teknoloji şirketi hiçbir zaman finansman sağlamadı ve sonunda kapandı. Bu uyarıcı hikayeyle, kaçınmak için bazı hatalara dalalım:

• Üyeyi onaysız malzemelerde listelemeyin. Hiçbir koşulda bir danışma kurulu üyesi, danışman pozisyonu resmi olarak kabul etmedikçe tanıtım materyallerinde listelenmemelidir. Bu, özellikle kurdukları ağları sergilemeye hevesli, hevesli başlangıç ​​kurucuları için geçerli olabilir. Şirket ilişkiyi abartıyorsa veya danışman adına yorum yapıyorsa (yani, “Bir sonraki milyar dolarlık şirket olacağımızı düşünüyorlar!”), bu zararlı olabilir.
• Yetersiz iletişim kurmayın. Şirketlerin danışmanlarla uyumunun bozulduğuna tanık oldum, bu da danışmanların şirketin ilerleyişi hakkında halka açık bir şekilde konuşmalarına yol açtı. Bunun, hedef pazarlarını yönlendiren ancak güncellemeleri danışmanlarıyla paylaşamayan bir teknoloji şirketinde olduğunu gördüm. Bu nedenle, sektördeki kişiler, bir danışmana teknolojinin toplam adreslenebilir pazarı hakkında soru sorduğunda, eski bir bakış açısıyla yanıt verdi ve bu da şirketin potansiyel yatırımcılar arasındaki konumunu olumsuz etkiledi. Bir danışmanın bilgisiz veya güncel olmayan yorumlarının şirkete kötü bir şekilde yansıması çok fazla zaman almaz. İlişkinin başlarında ve stratejide değişiklikler olduğunda daima aşırı iletişimden yana olun.
• Görevlerin bir kenara bırakılmasına izin vererek ilişkiyi mahvetmeyin. Bir danışma kurulu üyesine bir şey yapacağınızı söylerseniz, onu gerçekleştirmeye öncelik verin. Danışma kurulu üyelerinin etki alanlarında çok etkili olmaları muhtemeldir. Bu nedenle, danışma kurulu üyelerinin şirketle ilgili olumlu deneyimlerden başka hiçbir şeye sahip olmaması çok önemlidir. Henry Ford'un dediği gibi, " Yapacağınız şey üzerine bir itibar inşa edemezsiniz."
• İlişkinin iltihaplanmasına izin verme. Danışma kurulları, kilit bir sonuca bağlı olarak belirlenmiş bir yaşam döngüsüne sahip olmalıdır. Aksi takdirde danışma kurulları yönsüzleşebilir ve zaman batabilir. Bir dönüm noktasına ulaşmak için bir danışma kurulu kurulursa, doğal olarak o dönüm noktasının gerçekleşmesiyle sona ermelidir. Devam eden hedeflerle bir danışma kurulunun oluşturulduğu nadir durumlarda, danışmanları periyodik olarak değiştirdiğinizden emin olun. Ve eğer bir danışma kurulu taraflar için çalışmıyorsa, proaktif olarak onu hemen kapatın ve devam edin. Sahibi olduğum bir şirket için oluşturduğum bir yönetim kurulunun asla resmi olarak sonuçlanmamasına izin vererek kişisel olarak daha önce tökezledim. Daha sonra bir etkinlikte bir danışman gördüğümde ve "Peki, düzenli olarak toplantıya ne oldu?" diye sorduğumda utanç vericiydi. Geriye dönüp baktığımızda, danışma kurulunun resmi olarak sonuçlandığını ve ilerlememiz hakkında onları bilgilendireceğimizi belirtmek için güzel bir akşam yemeği yemeliydik.

Ayrılık Düşünceleri

Her kurucunun en değerli varlığı zamanıdır. Bir danışma kurulunun maliyeti önemli bir bütçe kalemi olabilse de, genellikle önemli bir zaman taahhüdü de gerektirir. Bu yazıdan bir şey çıkaracaksanız, o da şudur: Bir danışma kurulu oluşturacaksanız, doğru yapılmalıdır. Belki de danışma kurullarının neden çok etkili olabileceğinin en iyi hatırlatıcısı, Cleroux'un belirttiği gibi, “Danışma kurullarının sahip olduğu en büyük etkinin şirketin vizyonu üzerindeki etkisi olduğunu görüyoruz. İşletme sahipleri işletmede çalışıyor ve danışma kurulları işletme sahiplerini, yeni gelir fırsatlarına yol açabilecek büyük resim vizyonu üzerinde çalışmaya zorluyor.”