Cara Membangun dan Memanfaatkan Dewan Penasihat Berdampak Tinggi

Ringkasan bisnis plan

pengantar

Dewan penasehat tidak diragukan lagi kontroversial. Sementara banyak artikel menyanyikan pujian mereka (lihat di sini dan di sini), yang lain mengutuk mereka hanya sebagai headshots di deck pitch. Yang benar adalah bahwa dewan penasihat biasanya bukan peluru perak. Namun, mereka bisa menjadi alat yang ampuh dan menghasilkan pengembalian investasi (ROI) yang kuat. Namun, mereka harus dimanfaatkan dengan baik dengan analisis biaya terhadap imbalan dalam mencapai tujuan strategis. Jika tidak, mereka dapat membuang-buang waktu dan sumber daya.

Sebagai mantan analis medtech dan bankir investasi, saya telah melihat banyak perusahaan perawatan kesehatan menggunakan dewan penasihat ilmiah untuk memahami klien mereka, seringkali dokter medis. Sejak itu, saya telah menyaksikan perluasan penggunaan penasihat, terutama oleh bisnis tahap awal dengan kebutuhan akut yang tidak mampu mereka bayar. Setelah secara pribadi menjabat di tiga dewan penasihat, mengorganisir dewan penasihat untuk dua bisnis saya, dan membantu banyak perusahaan dalam mendirikannya, saya telah melihat secara langsung bagaimana dewan penasihat dapat mencapai ROI yang substansial dan di mana kesalahan yang menyedihkan telah terjadi. Artikel ini mencakup ikhtisar dewan penasihat, ekonomi mereka, kapan mereka dapat dan harus digunakan, dan panduan langkah demi langkah untuk membangunnya.

Ikhtisar Dewan Penasehat

Apa itu Dewan Penasehat?

Paling sederhana, dewan penasihat adalah kelompok ahli materi pelajaran. Peran dewan penasehat adalah untuk menyediakan tim kepemimpinan perusahaan dengan panduan tentang visi perusahaan, inovasi, manajemen risiko, dan profitabilitas. Meskipun mereka memberikan nasihat kepada manajemen, mereka tidak memiliki wewenang untuk memberikan suara dalam masalah perusahaan.

Sebuah studi Kanada tahun 2014 oleh Business Development Bank of Canada (BDC) mensurvei lebih dari 1.000 usaha kecil dan menengah (UKM) untuk mengungkapkan bahwa hanya 6% UKM yang memiliki akses ke dewan penasihat, namun 80% mengindikasikan bahwa mereka telah menetapkan naik dewan penasihat lagi. BDC juga melakukan studi sepuluh tahun dari 2001 hingga 2011, menemukan bahwa penjualan tahunan bisnis dengan dewan penasihat (307 pengamatan) adalah 24% lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok kontrol (300 pengamatan). Produktivitas juga 18% lebih tinggi bagi mereka yang memiliki dewan penasihat. BDC sekarang mendorong 49.000 kliennya untuk menggunakan dewan penasihat, dengan sekitar 10% klien mereka menggunakannya.

Menurut artikel Wall Street Journal, 50 dari Fortune 500, termasuk General Electric, American Express, dan Target, telah membentuk dewan penasihat digital, biasanya terdiri dari enam ahli di bawah usia 50 tahun. Kelompok-kelompok ini melatih manajemen dalam segala hal mulai dari yang baru alat pemasaran untuk tren digital yang muncul. Sejak 2011, kelompok penasihat digital GE telah bertemu setiap tiga bulan, anggota bergilir setiap tahun, menarik para ahli dari berbagai bidang seperti game dan visualisasi data. Dihasilkan dari pertemuan ini adalah GE Sound Pack, aplikasi populer yang membantu musisi elektronik menghasilkan lagu, ketika anggota dewan penasihat yang saat itu berusia 26 tahun menyarankannya. Dewan penasihat digital GE juga terbukti berharga pada peringatan 45 tahun pendaratan di bulan, ketika membantu GE mempromosikan perannya dalam acara tersebut, yang telah memproduksi karet silikon di sepatu bot astronot di bulan. Dengan bimbingan dari dewan, GE memproduksi sepatu kets "boot bulan", yang harganya $200 per pop dan terjual habis dalam beberapa menit.

Sumber: General Electric

Dewan Penasihat vs. Dewan Direksi

Dewan penasihat dan dewan direksi (BOD) sering dikacaukan satu sama lain. Perbedaan penting terletak pada kewajiban fidusia, tanggung jawab hukum untuk bertindak dalam kepentingan terbaik pemangku kepentingan melalui konstruksi tugas tertentu. Sementara Direksi memiliki tanggung jawab untuk mempengaruhi tata kelola perusahaan, dewan penasihat tidak. Tugas fidusia ringan pada persyaratan untuk memberikan wawasan strategis seputar pertumbuhan bisnis. Tanpa beban tanggung jawab hukum ini, orang-orang terkenal biasanya lebih bersedia menerima peran sebagai anggota dewan penasihat daripada jabatan direktur.

Perbedaan utama lainnya adalah siklus hidup: sementara BOD ada selamanya, dewan penasihat bersifat episodik. Dewan penasehat dapat terus berjalan, tetapi biasanya memiliki jangka waktu yang ditentukan. Menurut Owen Jonathan, direktur dewan eksekutif di PwC UK, yang memiliki dewan penasihat, “Ungkapan 'papan' agak menyesatkan. Mereka tidak mengasumsikan tingkat formalitas yang akan dilakukan dewan direksi… Dewan direksi dan dewan penasihat duduk sebagai badan yang terpisah tetapi paralel.”

Ekonomi Dewan Penasihat

Kompensasi untuk Anggota Dewan Penasehat

Salah satu perdebatan paling sengit seputar dewan penasihat adalah seputar kompensasi. Sementara penasihat profesional menyarankan tunjangan dalam ribuan per pertemuan dan/atau kenaikan ekuitas yang layak, pengusaha dan pensiunan yang ingin "membayar ke depan" sering kali bersikeras bahwa secangkir kopi sudah cukup. Seperti kebanyakan hal dalam hidup, kebenaran terletak di suatu tempat di tengah.

Saya yakin perusahaan harus selalu menyediakan sesuatu —apakah itu membayar makanan, perjalanan, honorarium, atau bahkan menawarkan ekuitas pada saat tertentu. Saya mendorong para pemula untuk membayar $100 hingga $500 per pertemuan, mengadakan acara makan, dan menanggung biaya tak terduga. Di perusahaan besar, kompensasi tahunan yang dibayarkan kepada anggota dewan penasihat biasanya antara sepertiga dan setengah dari apa yang dibayarkan kepada direktur dewan biasa.

Sebuah survei global yang dilakukan oleh Advisory Board Architects (ABA) menemukan bahwa 15% dewan perusahaan swasta tidak membayar kompensasi, 25% hanya membayar tunai, 43% hanya ekuitas, dan 17% membayar tunai dan ekuitas. Meskipun survei mencakup data dari dewan fidusia dan non-fidusia, CEO ABA menunjukkan bahwa sebagian besar responden berasal dari dewan penasihat dan bahwa perincian kompensasi sejalan dengan apa yang mereka lihat untuk dewan penasihat. Menariknya, survei mereka menemukan bahwa dewan yang hanya membayar ekuitas memiliki dampak terendah. Hal ini berlawanan dengan keyakinan yang dianut secara luas bahwa partisipasi ekuitas memberikan keselarasan yang paling kuat dengan pencapaian tujuan utama perusahaan. Survei tersebut juga menemukan bahwa dewan dengan dampak paling besar dibayar tunai dan ekuitas.

Menariknya, dalam survei BDC hanya terhadap dewan penasihat, 57% dari anggota dewan penasihat tidak mendapat kompensasi. Ketika saya mewawancarai Pierre Cleroux, Wakil Presiden Riset dan Kepala Ekonom di BDC, dia mencatat bahwa sebagian besar penasihat di Kanada hanya ingin membantu pemilik usaha kecil agar berhasil dan tidak melihatnya sebagai jalan untuk memperkaya diri sendiri. Kami juga membahas perbedaan mencolok antara perusahaan rintisan AS dan Kanada dalam kesediaan mereka untuk memberikan ekuitas kepada para penasihat. Cleroux menyatakan, “Kami telah menemukan bahwa sangat tidak populer bagi pengusaha Kanada untuk berbagi ekuitas. Mereka menyimpannya untuk pembiayaan dan ingin mengendalikan bisnis.” Pendiri Kanada biasanya mencadangkan ekuitas untuk Direksi.

Pertimbangan biaya lainnya adalah ukuran papan. Meskipun tidak ada persyaratan ukuran yang pasti, sebuah penelitian di University of Pennsylvania menyimpulkan bahwa kolaborasi gagal setelah enam orang. Sejalan dengan penelitian ini, Studi BDC menemukan bahwa dewan penasihat berukuran rata-rata lima.

Kata Singkat tentang Ekuitas

Masalah menjadi lebih rumit dalam hal menawarkan ekuitas, sesuatu yang diperdebatkan secara ekstensif. Untuk perusahaan mapan, ekuitas tidak masuk akal karena mereka dapat membayar tunai. Namun, sebuah startup mungkin tergoda untuk menawarkan beberapa poin persentase sebagai imbalan akses ke penasihat ternama. Pendiri harus melangkah ringan di sini. Ini bisa menjadi bendera merah jika seorang penasihat bersikeras pada gaji besar atau bagian ekuitas yang layak segera. Insentif ekuitas bisa sangat mahal dan bisa berdampak buruk pada penilaian pendiri jika penasihat akhirnya menghasilkan sedikit atau tidak ada nilai sama sekali. Dalam situasi yang melibatkan ekuitas, saya merekomendasikan agar hubungan penasihat dimulai dalam fase bulan madu, dengan ekuitas hanya tersedia setelah penasihat memberikan nilai nyata dan diberikan pada tonggak tertentu.

Suatu kali, seorang pendiri teknologi buru-buru menyusun email ke penasihat potensial, menawarkan apa yang tampak seperti ekuitas 20%. Mengingat persyaratan yang seharusnya murah hati ini, penasihat itu dengan cepat setuju. Namun, masalah muncul ketika sudah waktunya untuk meresmikan kesepakatan. Pendiri sebenarnya menawarkan 20% dari kumpulan opsi (20% dari kumpulan opsi 10% akan sama dengan 2% dari total saham). Sementara itu, penasihat mengharapkan 20% dari seluruh perusahaan! Untungnya, saya memfasilitasi solusi dengan menunjukkan bahwa 20% dari perusahaan jauh di atas persyaratan patokan dan bahwa penawaran jumlah ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan modal.

Kerangka Pengembalian Investasi (“ROI”)

Perlu dicatat bahwa dewan penasihat belum tentu merupakan metode yang paling efektif (biaya dan lainnya) untuk mendapatkan nasihat. Atau, karyawan saat ini, karyawan baru, atau layanan pihak ketiga berpotensi menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik dan lebih cepat. Oleh karena itu, anggota dewan penasihat harus memiliki faktor-x, seperti jaringan atau pengalaman yang sangat berharga.

Meskipun ada bukti anekdot dari ROI untuk dewan penasihat (menunjukkan pengembalian lebih dari $100 juta untuk perusahaan besar hingga evaluasi yang lebih tinggi untuk perusahaan rintisan), sulit untuk menentukan statistik yang representatif. Namun, kami dapat meminjam dari kerangka ROI yang digunakan oleh perusahaan yang mempertimbangkan dewan penasihat pelanggan untuk terlibat dengan pelanggan saat ini dan calon pelanggan. Dengan demikian, menganalisis ROI untuk dewan penasihat harus diperlakukan seperti menganalisis proyek lain dalam keuangan perusahaan. Anda harus mempertimbangkan biaya, skenario pengembalian potensial, dan bobot risiko/pengembalian vs. peluang investasi lainnya.

Berikut adalah contoh sederhana dari perusahaan sampel dan ROI dewan penasihatnya:

Mari kita asumsikan sebuah perusahaan teknologi muda sedang merakit papan lima orang untuk membantu peluncuran produk baru mereka, dijadwalkan dalam 18 bulan. Produk baru ini telah menghabiskan $5 juta untuk dikembangkan dan peluang pendapatan tahunan ada di sembilan angka. Dari dewan penasihat, perusahaan berharap untuk menerima: 1) tiga arahan distribusi baru dari dewan penasihat, 2) koneksi ke influencer di ruang angkasa, termasuk influencer media sosial atau hanya mereka yang dikenal di industri, dan 3) PR positif di sekitar dewan penasihat untuk mendorong kunjungan situs web dan keterlibatan media sosial. Dewan diatur untuk bertemu lima kali dalam 18 bulan ke depan.

Dalam contoh ini, perusahaan akan menghasilkan ROI yang signifikan jika dewan memenuhi harapannya. Peluncuran produk telah menjadi investasi $5 juta, dan dewan penasihat dapat dianggap sebagai polis asuransi. Biaya tetap dan berada dalam kendali perusahaan, sedangkan keuntungannya bisa eksponensial. Namun, satu-satunya hal yang dijamin adalah biaya, jadi penting untuk mempertimbangkan kemungkinan keluarannya. Jika perusahaan mempekerjakan orang untuk lini produk baru dan tidak yakin tentang bagaimana melibatkan saluran distribusi, maka dewan penasihat dapat terbukti berharga dengan cara yang tidak dipahami sejak awal. Ini dapat mencakup pengenalan kepada karyawan potensial yang sangat berkualifikasi, wawasan tentang strategi go-to-market, dan rekomendasi harga dan skalabilitas.

Tanda Anda Membutuhkan Dewan Penasihat

Waktu untuk membentuk dewan penasihat tergantung pada kebutuhan dan kapasitas perusahaan. Berikut ini termasuk situasi di mana perusahaan mungkin mendapat manfaat dari dewan penasihat:

• Ada tujuan tertentu dan sumber daya internal tidak dilengkapi untuk menjalankannya. Sebuah perusahaan dengan kebutuhan khusus seperti melakukan akuisisi, menjual perusahaan, memasuki pasar baru, atau meningkatkan modal bisa mendapatkan keuntungan dari dewan penasihat. Menurut Bob Arciniaga, Pendiri Dewan Penasehat Arsitek, dewan penasehat yang bekerja pada hasil strategis adalah yang paling sukses. Peristiwa transformasional merupakan tantangan bagi tim kepemimpinan karena menambah stres dan risiko mengalihkan manajemen dari tanggung jawab inti. Dewan penasihat dapat membantu. Misalnya, jika perusahaan yang mencari modal mengumpulkan dewan untuk menyelesaikan putaran pembiayaan, para penasihat akan ditugaskan untuk mengidentifikasi sumber modal dan membimbing manajemen melalui proses penggalangan dana. Proyek akan terukur dan spesifik.
• Perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari asosiasi positif. Penasihat biasanya memiliki rekam jejak yang mengesankan yang ingin berafiliasi dengan perusahaan. Kesempatan bagi perusahaan untuk menampilkan penasihatnya dapat menunjukkan bahwa perusahaan itu mengelilingi dirinya dengan para pemimpin opini utama dan bahwa para pemimpin ini berinvestasi dalam kesuksesan mereka.
• Tim kepemimpinan memiliki kesenjangan keterampilan. Jika perusahaan tidak dapat membenarkan mempekerjakan karyawan penuh waktu, dewan penasihat dapat memberikan perspektif yang tidak didapatkan secara internal. Ini bisa menjadi anggota yang memberikan umpan balik tentang inklusi dan hubungan masyarakat. Atau, bisa menjadi penasihat dengan pengetahuan tentang tren yang muncul yang bersinggungan dengan bisnis inti perusahaan. Misalnya, perusahaan dengan produk yang sudah mengakar dapat mengambil manfaat dari mempelajari tren konsumen milenial. Dewan penasihat adalah cara yang elegan bagi tim eksekutif untuk belajar dari individu yang berbeda dari mereka. Kebutuhan yang paling umum adalah di bidang akuntansi atau keuangan (lihat di bawah).

• Perusahaan itu stabil atau dalam kebiasaan. Jika sebuah perusahaan merasa terlalu mengakar dalam serangkaian proses dan penawaran produk tertentu, itu bisa mendapat manfaat dari wawasan segar dewan penasihat. Ini sangat berdampak bagi perusahaan yang memiliki budaya hiper-politik dan mengakar karena dewan penasihat dapat menyediakan lingkungan yang aman bagi ide-ide baru untuk meresap.

Bagaimana Membangun dan Memanfaatkan Dewan Penasihat yang Efektif

Setelah melakukan analisis ROI dan memutuskan untuk bergerak maju, gunakan langkah-langkah ini untuk membuat proses berjalan.

Langkah 1: Identifikasi Kebutuhan Anda

Langkah pertama dalam rencana perlu mengidentifikasi apa yang perlu dicapai perusahaan dengan dewan penasihat. Semakin spesifik, semakin baik—hasil strategis yang terukur sangat ideal. Cari tahu bagaimana tujuan ini terkait dengan misi, visi, strategi, dan pencapaian. Anda juga perlu menentukan apakah waktu dan biaya pengorganisasian dewan penasihat dapat memberikan ROI positif yang substansial.

Langkah 2: Draf Deskripsi Pekerjaan

Selanjutnya, perusahaan perlu menyusun profil tertulis dari kandidat ideal. Setiap profil harus unik, dengan standar kualifikasi yang tinggi. Dewan penasihat yang berfungsi tinggi akan memiliki beragam pandangan di mana para penasihat dapat belajar dari satu sama lain. Setelah profil ditulis, maka deskripsi pekerjaan dewan penasihat dapat dirancang untuk merekrut dan menginformasikan kandidat tentang peran dan harapan. Langkah ini penting karena meletakkan dasar untuk menemukan siapa yang dibutuhkan versus sudah mengetahui kandidat yang memenuhi syarat dan merekayasa balik profil agar sesuai dengan latar belakang mereka.

Langkah 3: Sumber dan Rekrut

Dengan dokumen-dokumen ini disiapkan, sekarang saatnya untuk mengidentifikasi kandidat untuk mengisi peran. Seperti disebutkan sebelumnya, calon anggota dewan tidak boleh memiliki hubungan yang sudah ada sebelumnya dengan perusahaan atau tim manajemennya—orang-orang ini pada dasarnya sudah menjadi penasihat informal! Oleh karena itu, jangan ragu untuk melakukan cold outreach dengan kandidat yang tidak familiar dengan perusahaan. Dalam pengalaman saya, biasanya ada tingkat respons yang tinggi. Dan, jangan terlalu khawatir tentang mencari perkenalan atau menunggu saat yang tepat. Seperti semua proses penjualan yang baik, waktunya adalah sekarang. Manfaatkan profil kandidat dan deskripsi pekerjaan Anda untuk menjangkau kandidat dan memulai dialog.

Hanya setelah terlibat dengan banyak kandidat barulah keputusan dibuat. Pertama, memungkinkan perusahaan menyerap beberapa pengetahuan selama proses rekrutmen. Kedua, ini memastikan kesesuaian yang tepat dari segi kepribadian. Pastikan untuk berterima kasih kepada kandidat lain yang tidak terpilih dan beri tahu mereka bahwa Anda ingin tetap berhubungan. Hubungan pemula ini mungkin terbukti berharga suatu hari nanti.

Langkah 4: Selesaikan Secara Kontrak

Ketika kandidat setuju untuk bergabung sebagai penasihat, penting untuk meminta mereka menandatangani deskripsi pekerjaan atau nota kesepahaman. Meskipun dewan penasihat bisa bersifat informal, penting untuk menggunakan dokumen formal untuk mengatur nada dan menunjukkan keseriusan dewan. Perjanjian tersebut dapat berupa dokumen satu halaman sederhana yang menguraikan kompensasi dan serangkaian harapan seputar komitmen waktu dan partisipasi. Sangat penting untuk meminta orang menandatangani dokumen ini sebelum pertemuan pertama. Saya telah menyertakan contoh yang dapat Anda gunakan untuk tujuan ulang untuk perusahaan Anda sendiri di sini.

Langkah 5: Tetapkan Indikator Kinerja Utama

Akhirnya, sangat penting untuk menetapkan tujuan dan indikator kinerja utama (KPI). Penting untuk bekerja menuju pencapaian, mengukur hasil berdasarkan KPI, dan menukar anggota saat mereka tidak lagi cocok. Dalam wawancara saya dengan Bob Arciniaga, dia mencatat ketidaksukaannya terhadap istilah "papan suara," dengan menyatakan, "Ada cara yang jauh lebih murah dan lebih mudah untuk mendapatkan umpan balik daripada mencoba mengumpulkan sekelompok penasihat. Tujuan utama dewan penasihat adalah untuk mendorong hasil.” Selesaikan KPI Anda dan komunikasikan dengan jelas. Jangan malu dalam melaksanakan evaluasi—penasihat yang baik akan menginginkan tujuan dan bertanggung jawab.

Kesalahan yang Harus Dihindari

Dewan penasihat yang disusun secara sembarangan bisa menjadi kewajiban. Contoh utama adalah yang saya lihat bermain berkali-kali. Beberapa tahun yang lalu, saya bertemu dengan salah satu pendiri perusahaan teknologi yang mencari nasihat tentang proses penggalangan dana mereka, menampilkan halaman ringkasan eksekutif dengan "penasihat" mereka. Ternyata, mereka telah bertemu dengan seorang investor yang mengenal salah satu "penasihat" mereka secara pribadi. Ketika investor menghubungi "penasihat", dia terkejut karena dia hanya bertemu perusahaan itu sekali dan tidak pernah berkomitmen pada posisi itu. Dia tidak senang bahwa namanya sudah ada di materi lapangan. Tak perlu dikatakan, investor kehilangan minat dan perusahaan memiliki beberapa pembersihan reputasi. Mungkin yang terburuk, perusahaan teknologi tidak pernah mendapatkan pendanaan dan akhirnya ditutup. Dengan kisah peringatan ini, mari selami beberapa kesalahan yang harus dihindari:

• Jangan mencantumkan anggota pada materi tanpa persetujuan. Dalam situasi apa pun anggota dewan penasihat tidak boleh dicantumkan pada materi promosi tanpa penasihat tersebut secara resmi menerima posisi tersebut. Hal ini terutama berlaku bagi para pendiri startup yang terlalu bersemangat untuk memamerkan jaringan yang telah mereka bangun. Jika perusahaan melebih-lebihkan hubungan atau membuat komentar atas nama penasihat (yaitu, "Mereka pikir kita akan menjadi perusahaan miliar dolar berikutnya!"), itu dapat terbukti merugikan.
• Jangan kurang komunikasi. Saya telah menyaksikan perusahaan tidak sinkron dengan penasihat, menyebabkan penasihat berbicara di depan umum tentang kemajuan perusahaan. Saya telah melihat ini terjadi dengan perusahaan teknologi yang memutar target pasar mereka tetapi gagal untuk membagikan pembaruan dengan penasihatnya. Jadi, ketika orang-orang di industri bertanya kepada seorang penasihat tentang total pasar teknologi yang dapat dialamatkan, dia menjawab dengan sudut pandang yang kuno, yang berdampak negatif terhadap posisi perusahaan di mata calon investor. Tidak perlu banyak komentar penasihat yang kurang informasi atau ketinggalan zaman untuk mencerminkan perusahaan dengan buruk. Selalu berbuat salah di sisi komunikasi yang berlebihan di awal hubungan dan ketika ada perubahan dalam strategi.
• Jangan merusak hubungan dengan membiarkan tugas terbengkalai. Jika Anda memberi tahu anggota dewan penasihat bahwa Anda akan melakukan sesuatu, buatlah prioritas untuk menyelesaikannya. Anggota dewan penasehat cenderung sangat berpengaruh dalam lingkup pengaruh mereka. Oleh karena itu, sangat penting bagi anggota dewan penasihat untuk memiliki pengalaman positif dengan perusahaan. Seperti yang dikatakan Henry Ford, "Anda tidak dapat membangun reputasi berdasarkan apa yang akan Anda lakukan."
• Jangan biarkan hubungan itu memburuk. Dewan penasihat harus memiliki siklus hidup yang dinyatakan terkait dengan hasil utama. Jika tidak, dewan penasihat bisa menjadi tanpa arah dan waktu tenggelam. Jika dewan penasehat dibentuk untuk mencapai tonggak sejarah, itu secara alami harus berakhir pada realisasi tonggak sejarah itu. Dalam kasus yang jarang terjadi bahwa dewan penasihat dibentuk dengan tujuan yang berkelanjutan, pastikan untuk merotasi penasihat secara berkala. Dan, jika dewan penasihat tidak bekerja untuk para pihak, segera tutup secara proaktif dan lanjutkan. Saya pribadi pernah tersandung sebelumnya dengan mengizinkan dewan yang saya buat untuk perusahaan tempat saya memiliki kepemilikan untuk tidak pernah menyimpulkan secara resmi. Sungguh memalukan ketika saya kemudian melihat seorang penasihat di sebuah acara dan ditanya, “Jadi, apa yang terjadi dengan pertemuan secara teratur?” Dalam retrospeksi, kami seharusnya menikmati makan malam yang menyenangkan untuk menandakan kesimpulan resmi dari dewan penasihat, dan bahwa kami akan terus mengabari mereka tentang kemajuan kami.

Pikiran Perpisahan

Aset paling berharga dari setiap pendiri adalah waktu mereka. Sementara biaya dewan penasehat dapat menjadi item anggaran yang signifikan, seringkali juga membutuhkan komitmen waktu yang substansial. Jika Anda akan mengambil satu hal dari artikel ini, itu hanya ini: Jika Anda akan menyusun dewan penasihat, itu harus dilakukan dengan benar. Mungkin pengingat terbaik mengapa dewan penasihat bisa sangat berdampak adalah, seperti yang dikatakan Cleroux, “Kami melihat dampak terbesar dewan penasihat adalah pada dampak pada visi perusahaan. Pemilik bisnis bekerja di bisnis dan dewan penasihat memaksa pemilik untuk mengerjakan bisnis — visi gambaran besar — ​​yang dapat menghasilkan peluang pendapatan baru.