組織設計和優化的原則：大蕭條的教訓

執行摘要

福特汽車公司的複活

2006 年底，福特汽車公司陷入困境。 那一年的虧損達到了驚人的 127 億美元，比上一年的 19 億美元利潤大幅下降。 四年後，利潤反彈至 66 億美元，隨後在 2016 年升至 108 億美元。令人難以置信的是，福特汽車的轉變發生在美國大衰退期間，這對其汽車行業的打擊尤其嚴重。 最令人印象深刻的是，當福特正處於安排重大逆轉的陣痛中時，其最接近的競爭對手克萊斯勒和通用汽車正在與美國聯邦政府的問題資產救助計劃 (TARP) 進行救助談判。

在總裁兼首席執行官艾倫·穆拉利 (Alan Mulally) 的帶領下，福特的複興是當代組織設計和優化工作中最偉大的例子之一。 通過結構化和井井有條的改革，穆拉利將福特的區域業務整合為一個單一的全球業務，消除了重複和資源浪費，縮小了過剩和非增值平台，並提高了整個公司的目標清晰度。 結果是：一個全新的、單一的、更快的、更強大的、精簡的公司和戰略，穆拉利稱之為“一個福特”。

本文的核心是關於組織設計和優化。 它首先介紹了該學科的基本原則，然後探索了艾倫穆拉利在扭轉福特命運時如此巧妙地使用的許多概念和主題。 最後，我根據我作為全球重組專家 20 多年的經驗，總結了重組次優化組織的實用操作指南。

什麼是組織優化？

組織優化可以定義為組織資源的調整和利用以實現其既定目標/目標。 組織優化存在於組織可支配的所有相關資源和當前可用資源的高效率、高效率和高利用率的交叉點。

為什麼公司應該為組織優化而煩惱？

在瞬息萬變的世界中保持領先。 首先，當今的企業在動態環境中運營； 極端波動、快速變化的技術和全球化時期的環境。 眼光敏銳但變化無常的全球消費者階層使這些因素變得更加難以管理，他們的品味或偏好似乎隨時發生變化。 但是，在有效利用的情況下，組織優化已證明自己是短期和長期目標的可靠驅動力，公司可以利用這些驅動力保持領先於各自的市場力量。

未來工作的到來。 其次，歷史組織結構正在演變。 具體來說，持續的工作場所變化給經理們帶來了新的挑戰，他們現在還必須應對、管理和激勵地理上分散的勞動力。 這些新結構包括更高的遠程工作發生率（個人和團體），公司更多地使用兼職工作，以及對臨時和合同員工模式的日益依賴。 以最佳的成本和績效效率管理這些分散的團隊現在並將繼續具有挑戰性，並且需要對組織設計進行結構化和深思熟慮的重新思考。

實現戰略優勢。 從不同的角度來應對企業挑戰，在由相對優化的競爭對手組成的競技場中競爭的非優化組織有可能變得競爭力下降，從而更加脆弱。 通過優化組織、招聘和部署正確的技能組合以及在整個公司內調整目標，企業將能夠更好地應對市場的意外變化，並能夠更好地更快、更有效地推動企業優先事項。

收購性增長戰略早已成為常態。 併購作為有機增長的必然結果，在這一點上是全球企業結構的中流砥柱。 使合併後的組織結構正確——調整文化、人力資源、優先事項和工作流程——通常是釋放業務合併的預期協同效應和價值潛力的關鍵。

為了給理論增加數字，根據哈佛商業評論的一篇文章，該文章又嚴重依賴麥肯錫公司的研究，只有 16% 的合併按時實現了軟目標和硬目標。 此外，41% 的受訪者花費的時間比預期的要長，在 10% 的案例中，新組織是價值稀釋而非增值。 在這裡，圍繞組織優化的深思熟慮的策略也為取得更大成功提供了經過驗證且可靠的路線圖。

案例研究：英博收購 Anheuser-Busch

2008年，總部位於比利時的英博完成了對美國巨頭安海斯-布希的520億美元收購。 在收購時，百威以 48% 的份額主導著美國市場，而英博儘管是世界上最大的啤酒製造商之一，但在美國的份額並不大，而且沒有國內生產能力。

該業務合併預計將在前三年實現 15 億美元的成本協同效應； 然而，到 2011 年，新成立的百威英博報告的協同效應為 23 億美元，僅比最初的預測高出 50%。 同期，利潤率從 33% 擴大到 39% 600 個基點。

Anheuser-Busch InBev 成功的關鍵在於三個因素：

• 首先是通過消除任何和所有冗餘來不懈地關注效率提升。 這始於將兩家公司的採購、工程、物流和研發部門整合併精簡為一個部門，但隨後很快就圍繞最佳實踐和高效流程在整個組織內進行了深思熟慮的知識轉移。 結果是在一年內節省了 10 億美元的成本並增加了吞吐量。
• 第二個是執行首席執行官卡洛斯布里託的“一個公司，一種文化”政策，該政策容忍零自滿，通過其零基預算實踐推動嚴格的成本控制，強制個人問責制，並灌輸最高水平的個人和公司誠信。 這種文化還賦予其分散在全球各地的領導者在本地層面快速和孤立地做出決策的能力——這一戰略使公司即使在規模上也能與區域和本地客戶保持密切聯繫，從而對他們的需求做出快速反應和偏好。
• 三是實施力度。 Carlos Birto 和英博在整合方面不妥協的傳統做法推動了業績不佳的品牌（包括 Peroni 和 Grolsch 啤酒）的淘汰、大規模裁員（總計 6,000 人）以及供應商整合，所有這些都在創紀錄的時間內完成。 在作為合併前整合計劃的一部分編寫的最後一個“i”和“t”都被點劃和交叉之前，整合將永遠不會完成。

通過優化過程，百威英博在此期間實現了成本的大幅降低。 從 2008 年（收購年份）到 2011 年，它看到：

• 銷售和營銷費用佔收入的百分比從 15.9% 降至 13.2%；
• 分銷費用佔銷售額的百分比從 11.5% 下降到 8.5%；
• 行政成本佔收入的百分比從 6.2% 下降到 5.2%。

整合陷阱

整合陷阱的謬誤是錯誤地認為併購是快速創造價值或以較低風險實現增長的可靠方式。 為避免這一陷阱，必須進行早期、結構化和勤奮的工作以優化合併後的組織。 這是通過首先將兩家公司詳細映射到確定重疊、浪費和能力差距區域的末端，然後再繼續消除所述重疊和浪費區域以及為能力差距設計有效的解決方案來完成的。

接下來，收購經理必須在努力實現標準化和整合之前，繪製並充分了解兩個組織的所有關鍵流程和工作流程。 最後，倖存的人員，事後必須制定共同和統一的目標，爭取各級的支持，並堅持不懈地執行以實現這些目標。

優化的組織

根據重組理論家和實踐者的說法，優化組織需要關註四個我稱之為要素的主要領域：（1）流程重新設計； (2) 結構化的勞動力發展； (3) 提高角色清晰度； (4) 透明的目標設定。 每個元素都可以並且經常單獨執行； 然而，作為一個相互依存的集體，這四者的工作效率呈指數級增長，從而創建了一個能夠推動最佳性能的完全一致的系統。 更全面的理解如下：

流程重新設計。 組織優化的第一個要素涉及重新定義和重新簡化現有工作流程，以產生更有效和更高效的組織。 對於公司使用的每個基本流程和任務，通過提出以下問題最有效地實現這一點：“這個給定或重新設計的流程如何使我們的客戶受益？” 通過反复詢問和回答問題並一心一意地消除答案不透明或是否定的任務，可以很快消除佔用寶貴時間和資源的非關鍵任務任務。

更重要的是，這個過程應該有條不紊地應用於組織內的以下關鍵運營領域：（1）成本； (2) 產品/服務質量； (3) 工藝效率； (4) 釋放或執行的速度。

勞動力發展。 勞動力發展要素是四個重點領域中最困難的，但對整體組織優化來說是最基礎的。 勞動力發展尋求將正確的技能與正確的戰略優先事項相匹配，並尋求以正確的成本這樣做。 沒有正確技能或技能與公司優先事項不一致的員工要么需要接受再培訓，要么必須親自發展成為重組組織的增值成員……或風險分離。

根據我的經驗，進行勞動力發展的一組可靠步驟如下：首先，從能力評估開始——即，識別推動組織、單位或團隊所需的獨特和/或適當技能和行為的工具朝著它的目標前進。 然後，應根據整個組織的互補和可替代能力的可用性以及雇主的需求來評估這些技能和行為。

正是在這一點上，可以製定和實施提高員工能力的計劃，以獲得一流的結果、優化的保留率和最大的成本效益。 一旦開發並廣泛實施，能力評估過程應該成為一種持續的工具，通常用於在整個組織內開發和推動成功行為和預期結果。

角色清晰性：正如其標題所暗示的那樣，角色清晰性得到優化，首先，每個員工都清楚公司的優先事項； 第二，在他/她的單位在實現這一目標中的作用； 第三，關於他/她的任務和執行責任。 這包括對期望、輸出、時間表、成功指標和行為的清晰理解。 通過明確角色，組織通常會在個人和集體效率方面獲得實質性改進，並且作為次要好處，能夠更好地衡量和激勵績效。

角色清晰度可以通過根據以下執行來獲得：

1. 定義和溝通角色描述、職責和技能評估參數；
2. 通過明確的記錄和溝通成功的要素來建立問責制規則；
3. 為個人或團體/單位設定明確的目標，符合更宏大的企業目標和具體的時間表； 和
4. 不斷練習、交流、強化這三個習慣。

目標設定：最後一個重點領域是設定簡單、清晰和可實現的目標，並相應地調整個人和單位。 在實現這一點時，我發現設計可視化路線圖來說明每個員工的角色（無論級別和頭銜如何）將如何支持組織目標的實現，這是無與倫比的。 更好的是，類似於角色清晰，這些路線圖在適當應用的情況下也可以兼作有用的激勵工具。

儘管如此，目標對齊可以通過業界所說的目標級聯來實現。 目標級聯是通過首先設定最高級別的公司目標，然後向下調整組織結構來實現的，以便部門、部門、團隊，最後是個人及其目標，一心一意地設定支持。

目標級聯具有多種組織優勢，包括：

1. 確保所有員工都朝著同一個方向前進，他們的努力集中在公司領導指定的最重要的活動上；
2. 促進跨團隊的協調和團隊合作，讓每個級別的每個員工都跨團隊工作，這在很大程度上推動了相同的優先事項。

毫無疑問，自上而下的目標級聯創建了必要的企業基礎設施，以確保滿足戰略重點。 然而，重要的是組織努力工作不要變得過於僵化，而是允許某些員工尋求追求不直接或立即增加上級管理水平的目標的一些自由度。

組織結構在優化模型中的作用

簡單地說，組織結構決定了企業內部的責任和權限。 如果結構不是為了支持優化的實施策略而設計的，那麼成功的可能性就會大大降低。 當組織試圖從一種文化和一套行為、激勵和衡量模式轉變為另一種文化和行為、激勵和衡量模式時，這在涉及日常運營和最關鍵的情況下更是如此。

低估非正式組織的後果

一個糟糕的系統每次都會打敗一個好人。 ——W·愛德華·戴明

儘管正式結構很重要，但根據我的經驗，領導者絕不能忽視內部的非正式組織。 非正式組織是一種環環相扣的社會結構，它支配著人們在實踐中如何工作和相互交往，並且至少與正式組織一樣強大。 眾所周知，飲水機長期以來一直是典型的 20 世紀美國公司非正式組織的象徵，而且它不會很快被遺忘。

解構、理解和利用公司內部非正式組織的能力可能是成功傳播變革的重要因素。 具體來說，這些結構可以作為有效的後台渠道存在，領導者可以利用這些渠道來推動組織行為的變化或徵求對新員工的認可。 值得注意的是，隨著重大變革的實施，領導者必須小心不要擾亂非正式組織的運作或與他們為敵。 系統總是自我保護和自我強化，並且通常會暴力驅逐他們認為對其內部構成或生存構成威脅的外星特工。

最終，公司的領導者可能會提出以下問題來評估其組織的有效性，並使用這些問題來確定重組是否合適：

1. 我們是否有組織地為客戶提供最好的服務？
2. 我們是否組織起來以實現我們的戰略目標？
3. 我們的內部資源是否專注於利用我們核心競爭力的增值活動？

構建可持續優化計劃

構建優化程序的第一條規則是，永遠不應將其視為對可能是深層結構性問題的一次性短期解決方案。 雖然可以通過一次優化工作來實現有意義的收益，但從長遠來看，當正確的習慣成為組織 DNA 的一部分時，真正的收益會復合。 因此，發展一種包含、執行和自我傳播持續優化的文化是持續成功的基礎。

根據我的經驗，可以通過遵循以下步驟來建立優化和效率的文化。 首先，徵求整個組織的支持——即從你最初級的資源到你最高級的主管，但尤其是在你的企業影響者中。 其次，建立並清楚地傳達組織成功轉變文化所需的新行為要求。 第三，在整個組織內積極激勵這些行為。 第四，這是為你們當中最有野心和最擅長的人設立中短期挑戰，以遊戲化各級參與。 最後，繼續執行這種新的文化和習慣，直到這些習慣成為組織的一部分。

以下是優化成功文化的關鍵屬性：

1. 開放和透明的知識共享：開放建立信任並增加員工之間的協作和理解。
2. 協作和團隊合作：與知識共享密切相關，協作可以優化效率，從而優化資源基礎上的成果。
3. 自上而下的成本和資源意識：不斷尋求成本改進可以提高公司的利潤率，進而創造更多的財務資源，用於進一步再投資於額外的人力資源、文化轉變和基礎設施以推動成果。
4. 開放性和變革傾向：通常是最難實現的，在個人和集體層面都包含變革的文化對於更宏大的優化文化是必不可少的。

領導力挑戰

建立一個優化的組織是一項超越人力資源的領導力挑戰。 實施組織優化計劃具有破壞性且通常具有風險，因為它本質上會迫使員工以新的、通常不舒服的方式行事——包括專注於開放的知識共享、透明的問責制和廣泛的協作，所有這些都需要個人的脆弱性，並且，因此，不適。

然而，在成功的地方，組織設計和優化具有變革性的短期和長期回報的潛力，包括消除低效和無效、提高利潤率和改善客戶體驗。 一旦新文化紮根，就像 Alan Mulally 的福特和 Carlos Brito 的 Anheuser-Busch InBev 那樣，該系統通常會變得自我維持、自我監管和自我傳播，並在未來幾年內獲得紅利。