Cómo construir y utilizar una junta asesora de alto impacto

Resumen ejecutivo

Introducción

Los consejos consultivos son, sin duda, controvertidos. Mientras que muchos artículos cantan sus alabanzas (ver aquí y aquí), otros los condenan como meros tiros en la cabeza en cubiertas de lanzamiento. La verdad es que los consejos asesores no suelen ser balas de plata. Aún así, pueden ser herramientas poderosas y generar fuertes retornos de la inversión (ROI). Sin embargo, deben utilizarse adecuadamente con un análisis del costo frente a las recompensas de lograr los objetivos estratégicos. De lo contrario, pueden ser una pérdida sustancial de tiempo y recursos.

Como exanalista de tecnología médica y banquero de inversión, he visto a muchas compañías de atención médica utilizar juntas asesoras científicas para comprender a sus clientes, a menudo médicos. Desde entonces, he sido testigo de la ampliación del uso de asesores, especialmente por parte de empresas en etapa inicial con necesidades agudas que de otro modo no podrían pagar. Habiendo servido personalmente en tres juntas asesoras, organizado juntas asesoras para dos de mis negocios y ayudado a múltiples corporaciones a establecerlas, he visto de primera mano cómo las juntas asesoras pueden lograr un ROI sustancial y dónde se han producido errores lamentables. Este artículo incluye una descripción general de los consejos asesores, su economía, cuándo pueden y deben usarse, y una guía paso a paso para crear uno.

Resumen de la Junta Asesora

¿Qué es un Consejo Asesor?

En su forma más simple, los consejos asesores son grupos de expertos en la materia. El papel de una junta asesora es proporcionar al equipo de liderazgo de una empresa orientación sobre la visión, la innovación, la gestión de riesgos y la rentabilidad de la empresa. Aunque brindan asesoramiento a la gerencia, no poseen la autoridad para votar sobre asuntos corporativos.

Un estudio canadiense de 2014 realizado por el Business Development Bank of Canada (BDC) encuestó a más de 1000 pequeñas y medianas empresas (PYME) para revelar que solo el 6 % de las PYME tiene acceso a un consejo asesor, pero el 80 % indicó que establecería una junta asesora de nuevo. El BDC también realizó un estudio de diez años de 2001 a 2011 y encontró que las ventas anuales de las empresas con consejos asesores (307 observaciones) eran un 24 % más altas que las del grupo de control (300 observaciones). La productividad también fue un 18% más alta para aquellos con consejos asesores. BDC ahora alienta a sus 49,000 clientes a utilizar consejos asesores, y aproximadamente el 10% de sus clientes los utilizan.

Según un artículo del Wall Street Journal, 50 de las empresas Fortune 500, incluidas General Electric, American Express y Target, han establecido juntas asesoras digitales, generalmente compuestas por seis expertos menores de 50 años. Estos grupos asesoran a la gerencia en todo, desde nuevos herramientas de marketing para las tendencias digitales emergentes. Desde 2011, el grupo asesor digital de GE se ha reunido trimestralmente con miembros rotativos anualmente, atrayendo expertos de áreas como juegos y visualización de datos. De estas reuniones nació GE Sound Pack, una popular aplicación que ayuda a los músicos electrónicos a producir pistas, cuando un miembro de la junta asesora de 26 años lo sugirió. El consejo asesor digital de GE también resultó valioso en el 45.° aniversario del alunizaje, cuando ayudó a GE a promover su papel en el evento, que había consistido en producir el caucho de silicona en las botas lunares de los astronautas. Con la orientación de la junta, GE produjo zapatillas "moon boot", que costaron $ 200 cada una y se agotaron en minutos.

Fuente: General Electric

Junta Asesora vs. Junta Directiva

Las juntas asesoras y las juntas directivas (BOD) a menudo se confunden entre sí. La distinción crucial radica en el deber fiduciario, la responsabilidad legal de actuar en el mejor interés de las partes interesadas a través de una construcción de deberes específicos. Si bien el BOD tiene la responsabilidad de influir en el gobierno corporativo, los consejos asesores no la tienen. Los deberes fiduciarios son requisitos ligeros para proporcionar información estratégica sobre el crecimiento del negocio. Sin esta carga de responsabilidad legal, las personas de alto perfil generalmente están más dispuestas a aceptar el papel de miembro de una junta asesora en lugar de una dirección.

Otra diferencia clave es el ciclo de vida: mientras que un BOD existe a perpetuidad, un consejo asesor es episódico. Los consejos asesores pueden ser continuos, pero normalmente tienen una vida útil definida. Según Owen Jonathan, director de la junta ejecutiva de PwC Reino Unido, que tiene una junta asesora, “La frase 'junta' es algo engañosa. No asumen el nivel de formalidad que tendría una junta directiva… La junta directiva y el consejo asesor se sientan como cuerpos separados pero paralelos”.

Economía de un consejo asesor

Remuneración de los miembros del consejo asesor

Uno de los debates más feroces en torno a los consejos asesores es el de la compensación. Si bien los asesores profesionales sugieren estipendios de miles por reunión y/o una ventaja de capital decente, los empresarios y jubilados que buscan "pagarlo" a menudo insisten en que una taza de café es adecuada. Como la mayoría de las cosas en la vida, la verdad se encuentra en algún punto intermedio.

Creo que la empresa siempre debe proporcionar algo , ya sea pagar comidas, viajes, honorarios o incluso ofrecer acciones en algún momento. Animo a las nuevas empresas a pagar de $100 a $500 por reunión, organizar una comida y cubrir cualquier costo adicional. En las grandes corporaciones, la compensación anual pagada a los miembros de la junta asesora es normalmente entre un tercio y la mitad de lo que se paga a los directores regulares de la junta.

Una encuesta global realizada por Advisory Board Architects (ABA) encontró que el 15 % de los directorios de empresas privadas no pagaron compensación, el 25 % pagó solo en efectivo, el 43 % solo en acciones y el 17 % pagó en efectivo y acciones. Aunque la encuesta incluye datos de juntas tanto fiduciarias como no fiduciarias, el CEO de ABA indicó que la mayoría de los encuestados eran de juntas asesoras y que el desglose de compensación está en línea con lo que han visto para juntas asesoras. Curiosamente, sus encuestas han encontrado que las juntas que pagan solo acciones tienen el impacto más bajo. Esto es contrario a la creencia generalizada de que la participación en el capital proporciona la alineación más fuerte para lograr los objetivos corporativos clave. La encuesta también encontró que las juntas con mayor impacto fueron pagadas en efectivo y en acciones.

Curiosamente, en la encuesta de BDC de solo juntas asesoras, un sorprendente 57% de los miembros de la junta asesora no recibieron compensación. Cuando entrevisté a Pierre Cleroux, vicepresidente de investigación y economista jefe de BDC, señaló que la mayoría de los asesores en Canadá simplemente quieren ayudar a los propietarios de pequeñas empresas a tener éxito y no lo ven como una vía para el enriquecimiento personal. También discutimos la sorprendente diferencia entre las nuevas empresas estadounidenses y canadienses en su disposición a proporcionar capital a los asesores. Cleroux declaró: “Hemos descubierto que es muy impopular entre los empresarios canadienses compartir acciones. Lo ahorran para financiaciones y quieren controlar el negocio”. Los fundadores canadienses suelen reservar acciones para el BOD.

Otra consideración de costo es el tamaño del tablero. Si bien no hay requisitos de tamaño definidos, un estudio de la Universidad de Pensilvania concluyó que la colaboración se desvanece después de seis personas. De acuerdo con esta investigación, el Estudio BDC encontró que los consejos asesores tenían un tamaño promedio de cinco.

Una palabra rápida sobre la equidad

Las cosas se vuelven más complicadas cuando se trata de ofrecer acciones, algo que se debate ampliamente. Para una empresa establecida, la equidad tiene poco sentido ya que pueden pagar en efectivo. Sin embargo, una startup puede verse tentada a ofrecer algunos puntos porcentuales a cambio de acceso a asesores de renombre. Los fundadores deben andar con cuidado aquí. Podría ser una señal de alerta si un asesor insiste en un estipendio grande o una parte decente de capital de inmediato. Los incentivos de capital pueden ser muy costosos y podrían reflejarse mal en el juicio del fundador en caso de que el asesor finalmente rinda poco o ningún valor. En situaciones que involucren capital, recomiendo que las relaciones con los asesores comiencen en una fase de luna de miel, con el capital disponible solo después de que el asesor haya proporcionado un valor tangible y se conceda a hitos específicos.

Una vez, un fundador de tecnología redactó apresuradamente un correo electrónico a un asesor potencial, ofreciendo lo que parecía ser un 20% de capital. Dados estos términos supuestamente generosos, el asesor accedió rápidamente. Sin embargo, surgieron problemas cuando llegó el momento de formalizar el trato. El fundador en realidad estaba ofreciendo el 20% del grupo de opciones (el 20% de un grupo de opciones del 10% equivaldría al 2% del total de acciones). Mientras tanto, ¡el asesor esperaba el 20% de toda la empresa! Afortunadamente, facilité una solución al demostrar que el 20 % de la empresa estaba muy por encima de los términos de referencia y que ofrecer esta cantidad afectaría negativamente la capacidad de la empresa para recaudar capital.

Marco para el retorno de la inversión ("ROI")

Vale la pena señalar que una junta asesora no es necesariamente el método más efectivo (costo y de otro tipo) para obtener asesoramiento. Alternativamente, los empleados actuales, las nuevas contrataciones o los servicios de terceros podrían potencialmente hacer el trabajo mejor y más rápido. Por lo tanto, los miembros de la junta asesora deben poseer un factor x, como una red o experiencia excepcionalmente valiosa.

Si bien existe evidencia anecdótica del ROI para las juntas asesoras (que indica retornos de más de $100 millones para grandes empresas a evaluaciones más altas para nuevas empresas), es difícil precisar estadísticas representativas. Sin embargo, podemos tomar prestado de los marcos de ROI utilizados por las empresas que consideran juntas asesoras de clientes para comprometerse con clientes actuales y potenciales. Como tal, el análisis del ROI para los consejos asesores debe tratarse como el análisis de cualquier otro proyecto de finanzas corporativas. Debe considerar el costo, los posibles escenarios de rendimiento y la ponderación del riesgo/rendimiento frente a otras oportunidades de inversión.

Aquí hay un ejemplo simple de una empresa de muestra y el ROI de su consejo asesor:

Supongamos que una empresa de tecnología joven está reuniendo una junta de cinco personas para ayudar con el lanzamiento de su nuevo producto, programado para 18 meses. El desarrollo del nuevo producto ha requerido $5 millones y la oportunidad de ingresos anuales está en las nueve cifras. Del consejo asesor, la compañía espera recibir: 1) tres nuevos contactos de distribución del consejo asesor, 2) conexiones con personas influyentes en el espacio, incluidas personas influyentes en las redes sociales o simplemente conocidas en la industria, y 3) relaciones públicas positivas en todo el junta asesora para impulsar las visitas al sitio web y la participación en las redes sociales. La junta se reunirá cinco veces en los próximos 18 meses.

En este ejemplo, la empresa generaría un ROI significativo si la junta cumple con sus expectativas. El lanzamiento del producto ya ha supuesto una inversión de 5 millones de dólares, y el consejo asesor podría considerarse una póliza de seguro. Los costos son fijos y están bajo el control de la empresa, mientras que la ventaja puede ser exponencial. Aún así, lo único garantizado son los costos, por lo que es importante sopesar la probabilidad de los resultados. Si la empresa está contratando personas para la nueva línea de productos y no está segura de cómo involucrar los canales de distribución, entonces una junta asesora podría resultar valiosa en formas que no se entendieron al principio. Estos pueden incluir presentaciones de empleados potenciales altamente calificados, información sobre la estrategia de comercialización y recomendaciones de precios y escalabilidad.

Señales de que necesita una junta asesora

El momento de reunir un consejo asesor depende de las necesidades y la capacidad de la empresa. Las siguientes incluyen situaciones en las que una empresa podría beneficiarse de un consejo asesor:

• Hay un objetivo específico y los recursos internos no están equipados para ejecutarlo. Una empresa con necesidades específicas, como realizar una adquisición, vender la empresa, ingresar a un nuevo mercado o reunir capital, puede beneficiarse de un consejo asesor. Según Bob Arciniaga, fundador de Advisory Board Architects, los consejos asesores que trabajan en un resultado estratégico son los más exitosos. Los eventos de transformación son un desafío para los equipos de liderazgo porque agregan estrés y corren el riesgo de distraer a la gerencia de las responsabilidades principales. Un consejo asesor puede ayudar. Por ejemplo, si una empresa que busca capital reúne una junta para completar la ronda de financiamiento, los asesores tendrían la tarea de identificar fuentes de capital y guiar a la gerencia a través del proceso de recaudación de fondos. El proyecto sería medible y específico.
• La empresa se beneficiaría de una asociación positiva. Los asesores suelen tener un historial impresionante con el que las corporaciones quieren afiliarse. La oportunidad de que una empresa muestre a sus asesores puede demostrar que se está rodeando de líderes de opinión clave y que estos líderes están comprometidos con su éxito.
• El equipo de liderazgo tiene brechas de habilidades. Si la empresa no puede justificar la contratación de empleados a tiempo completo, los consejos asesores pueden brindar una perspectiva que no está obteniendo internamente. Este podría ser un miembro que proporcione comentarios sobre la inclusión y las relaciones con la comunidad. O bien, podría ser un asesor con conocimiento sobre las tendencias emergentes tangenciales al negocio principal de la corporación. Por ejemplo, una corporación con productos arraigados puede beneficiarse al conocer las tendencias de consumo de los millennials. Los consejos asesores son una forma elegante para que los equipos ejecutivos aprendan de personas diferentes a ellos. Las necesidades más comunes son en contabilidad o finanzas (ver más abajo).

• La empresa se estancó o está estancada. Si una empresa se siente demasiado arraigada en un conjunto determinado de procesos y ofertas de productos, podría beneficiarse de los nuevos conocimientos de un consejo asesor. Esto es especialmente impactante para las empresas que tienen culturas hiperpolíticas y arraigadas, ya que una junta asesora puede proporcionar un entorno seguro para que se filtren nuevas ideas.

Cómo construir y utilizar una junta asesora efectiva

Después de realizar el análisis de ROI y decidir seguir adelante, siga estos pasos para poner en marcha el proceso.

Paso 1: Identifica tus necesidades

El primer paso en el plan necesita identificar lo que la empresa necesita lograr con una junta asesora. Cuanto más específico, mejor: lo ideal es un resultado estratégico medible. Averigüe cómo estos objetivos están vinculados a la misión, la visión, la estrategia y los hitos. También deberá determinar si el tiempo y los gastos de organizar un consejo asesor pueden proporcionar un ROI positivo sustancial.

Paso 2: Borrador de descripciones de trabajo

A continuación, la empresa debe redactar perfiles escritos de los candidatos ideales. Es importante que cada uno de los perfiles sea único, con un alto nivel de cualificación. Una junta asesora altamente funcional tendrá un conjunto diverso de puntos de vista donde los asesores pueden aprender unos de otros. Una vez que se escriben los perfiles, se puede redactar una descripción del trabajo del consejo asesor para reclutar e informar a los candidatos sobre los roles y las expectativas. Este paso es importante ya que sienta las bases para encontrar a quién se necesita en lugar de conocer a un candidato calificado y aplicar ingeniería inversa a un perfil que se ajuste a sus antecedentes.

Paso 3: buscar y reclutar

Con estos documentos preparados, es hora de identificar candidatos para ocupar los puestos. Como se mencionó anteriormente, los posibles miembros de la junta no deben tener una relación preexistente con la empresa o su equipo de administración: ¡estas personas ya son esencialmente asesores informales! Por lo tanto, no dude en comunicarse en frío con candidatos que no estén familiarizados con la empresa. En mi experiencia, generalmente hay una alta tasa de respuesta. Y no se preocupe demasiado por buscar presentaciones o esperar el momento adecuado. Como todo buen proceso de venta, el momento es ahora. Utilice su perfil de candidato y la descripción del trabajo para comunicarse con los candidatos y entablar un diálogo.

Solo después de comprometerse con varios candidatos se debe tomar una decisión. Por un lado, permite que la empresa absorba algunos conocimientos durante el proceso de contratación. En segundo lugar, asegura el ajuste correcto en cuanto a personalidad. Asegúrese de agradecer a los otros candidatos que no fueron seleccionados y hágales saber que le gustaría mantenerse en contacto. Estas relaciones en ciernes pueden resultar valiosas algún día.

Paso 4: Finalizar contractualmente

Cuando los candidatos aceptan unirse como asesores, es importante que firmen una descripción del trabajo o un memorando de entendimiento. Si bien las juntas asesoras pueden ser informales, es importante utilizar documentos formales para establecer el tono y demostrar la seriedad de la junta. El acuerdo puede ser un documento simple de una página que describa la compensación y un conjunto de expectativas en torno al compromiso de tiempo y la participación. Es crucial que las personas firmen este documento antes de la primera reunión. He incluido un ejemplo que puede usar para rediseñar su propia empresa aquí.

Paso 5: Establecer indicadores clave de rendimiento

Finalmente, es fundamental establecer objetivos e indicadores clave de rendimiento (KPI). Es importante trabajar hacia hitos, medir los resultados contra los KPI e intercambiar miembros cuando ya no son adecuados. En mi entrevista con Bob Arciniaga, él notó su desagrado por el término “caja de resonancia”, afirmando: “Hay formas mucho más baratas y fáciles de obtener retroalimentación que tratar de reunir a un grupo de asesores. El propósito principal de una junta asesora debe ser impulsar los resultados”. Finalice sus KPI y comuníquelos claramente. No sea tímido al ejecutar evaluaciones: los buenos asesores querrán metas y serán responsables.

Errores a evitar

Una junta asesora ensamblada al azar puede convertirse en una responsabilidad. Un buen ejemplo es uno que he visto jugar muchas veces. Hace unos años, me reuní con cofundadores de empresas de tecnología que buscaban asesoramiento sobre su proceso de recaudación de fondos y les mostré una página de resumen ejecutivo con sus "asesores". Resulta que se habían reunido con un inversor que conocía personalmente a uno de sus "asesores". Cuando el inversionista se acercó al "asesor", se sorprendió, ya que solo se había reunido con la empresa una vez y nunca se había comprometido con el puesto. No estaba emocionado de que su nombre ya estuviera en los materiales de la cancha. No hace falta decir que el inversor perdió interés y la empresa limpió su reputación. Quizás lo peor de todo es que la compañía de tecnología nunca obtuvo fondos y finalmente cerró. Con esta advertencia, profundicemos en algunos errores que se deben evitar:

• No incluya al miembro en materiales sin aprobación. Bajo ninguna circunstancia se debe incluir a un miembro de la junta asesora en los materiales promocionales sin que el asesor acepte formalmente el puesto. Esto puede ser particularmente cierto con los fundadores de startups demasiado entusiastas ansiosos por mostrar las redes que han construido. Si la empresa exagera la relación o hace comentarios en nombre del asesor (es decir, "¡Piensan que seremos la próxima empresa de mil millones de dólares!"), puede resultar perjudicial.
• No sub-comunicar. He sido testigo de cómo las empresas pierden la sincronización con los asesores, lo que lleva a los asesores a hablar públicamente sobre el progreso de la empresa. He visto que esto sucedió con una empresa de tecnología que modificó su mercado objetivo pero no compartió las actualizaciones con sus asesores. Por lo tanto, cuando la gente de la industria le preguntó a un asesor sobre el mercado total al que podía dirigirse la tecnología, respondió con un punto de vista anticuado, lo que afectó negativamente la posición de la empresa entre los posibles inversores. No se necesita mucho para que los comentarios desinformados o desactualizados de un asesor repercutan negativamente en la empresa. Opte siempre por el exceso de comunicación al principio de la relación y cuando haya cambios en la estrategia.
• No arruines la relación dejando que las tareas se queden en el camino. Si le dice a un miembro de la junta asesora que va a hacer algo, establezca una prioridad para hacerlo. Es probable que los miembros del consejo asesor sean muy influyentes en sus esferas de influencia. Por lo tanto, es fundamental que los miembros del consejo asesor solo tengan experiencias positivas con la empresa. Como dijo Henry Ford: “No puedes construir una reputación sobre lo que vas a hacer”.
• No dejes que la relación se encone. Los consejos asesores deben tener un ciclo de vida establecido vinculado a un resultado clave. De lo contrario, los consejos asesores pueden volverse sin rumbo y una pérdida de tiempo. Si se establece una junta asesora para lograr un hito, naturalmente debería terminar con la realización de ese hito. En el raro caso de que se establezca una junta asesora con objetivos continuos, asegúrese de rotar periódicamente a los asesores. Y, si una junta asesora no funciona para las partes, ciérrela proactivamente de inmediato y siga adelante. Personalmente, he tropezado antes al permitir que una junta que creé para una empresa de la que soy propietario nunca llegue a concluir formalmente. Fue vergonzoso cuando más tarde vi a un asesor en un evento y me preguntaron: "Entonces, ¿qué pasó con las reuniones regulares?" En retrospectiva, deberíamos haber tenido una buena cena para indicar la conclusión formal de la junta asesora, y que los mantendríamos informados sobre nuestro progreso.

pensamientos de despedida

El activo más valioso de todo fundador es su tiempo. Si bien el costo de una junta asesora puede ser una partida presupuestaria significativa, a menudo también requiere un compromiso de tiempo considerable. Si va a sacar algo de este artículo, es simplemente esto: si va a formar un consejo asesor, tiene que hacerlo bien. Quizás el mejor recordatorio de por qué los consejos asesores pueden tener un gran impacto es, como dice Cleroux: “Vemos que el mayor impacto que tienen los consejos asesores es el impacto en la visión de la empresa. Los dueños de negocios están trabajando en el negocio y las juntas asesoras obligan a los dueños a trabajar en el negocio, la visión general, que puede conducir a nuevas oportunidades de ingresos”.