如何建立和利用高影响力的顾问委员会

执行摘要

介绍

咨询委员会无疑是有争议的。 虽然许多文章歌颂他们（见这里和这里），但其他人谴责他们只是在球场上的爆头。 事实是，咨询委员会通常不是灵丹妙药。 尽管如此，它们仍然可以成为强大的工具并产生可观的投资回报 (ROI)。 然而，它们必须与实现战略目标的成本和回报进行适当的分析。 否则，它们可能会浪费大量时间和资源。

作为一名前医疗技术分析师和投资银行家，我看到许多医疗保健公司利用科学顾问委员会来了解他们的客户，通常是医生。 从那时起，我目睹了顾问使用范围的扩大，特别是对于有迫切需求的早期企业，他们无法负担得起。 我亲自在三个顾问委员会任职，为我的两个企业组织了顾问委员会，并协助多家公司建立了它们，我亲眼目睹了顾问委员会如何实现可观的投资回报率，以及在哪里发生了可悲的错误。 本文包括对咨询委员会的概述、它们的经济性、何时可以和应该使用它们，以及建立一个的分步指南。

顾问委员会概览

什么是顾问委员会？

简而言之，咨询委员会是主题专家组。 顾问委员会的作用是为公司的领导团队提供有关公司愿景、创新、风险管理和盈利能力的指导。 尽管他们向管理层提供建议，但他们无权对公司事务进行投票。

加拿大商业发展银行 (BDC) 2014 年的一项加拿大研究对 1,000 多家中小型企业 (SME) 进行了调查，结果显示只有 6% 的中小型企业拥有咨询委员会，但 80% 的企业表示他们会再次成立顾问委员会。 BDC 还从 2001 年到 2011 年进行了一项为期十年的研究，发现有咨询委员会的企业（307 次观察）的年销售额比对照组（300 次观察）高 24%。 拥有顾问委员会的人的工作效率也提高了 18%。 BDC 现在鼓励其 49,000 名客户使用咨询委员会，其中大约 10% 的客户使用它们。

根据《华尔街日报》的一篇文章，包括通用电气、美国运通和塔吉特在内的 50 家财富 500 强企业已经建立了数字咨询委员会，通常由 6 名 50 岁以下的专家组成。这些团体指导管理从新到新兴数字趋势的营销工具。 自 2011 年以来，GE 的数字咨询小组每季度召开一次会议，每年轮换成员，从游戏和数据可视化等领域吸引专家。 这些会议产生了 GE Sound Pack，这是一款流行的应用程序，可帮助电子音乐家制作曲目，当时一位 26 岁的顾问委员会成员提出了建议。 GE 的数字顾问委员会在登月 45 周年之际也证明了其价值，当时它帮助 GE 宣传其在活动中的作用，该活动一直是生产宇航员登月靴中的硅橡胶。 在董事会的指导下，通用电气生产了“月球靴”运动鞋，每双售价 200 美元，几分钟内就售罄。

顾问委员会与董事会

咨询委员会和董事会 (BOD) 经常相互混淆。 关键的区别在于信托义务，即通过特定义务的构建为利益相关者的最佳利益行事的法律责任。 虽然董事会有责任影响公司治理，但咨询委员会没有。 受托责任对提供有关业务增长的战略见解的要求很轻。 如果没有这种法律责任负担，知名人士通常更愿意接受顾问委员会成员的角色而不是董事职位。

另一个关键区别是生命周期：虽然 BOD 是永久存在的，但咨询委员会是不定期的。 咨询委员会可以持续存在，但它们通常具有明确的生命周期。 根据拥有顾问委员会的普华永道英国执行董事欧文乔纳森的说法，“‘董事会’这个词有点误导人。 他们不承担董事会所需要的正式程度……董事会和顾问委员会是独立但平行的机构。”

顾问委员会的经济学

顾问委员会成员的报酬

围绕咨询委员会的最激烈辩论之一是围绕薪酬。 虽然专业顾问建议每次会议提供数千美元的津贴和/或可观的股权上涨，但希望“提前支付”的企业家和退休人员通常坚持一杯咖啡就足够了。 就像生活中的大多数事情一样，真相就在中间的某个地方。

我认为公司应该始终提供一些东西——无论是支付餐费、旅行、酬金，甚至在某个时刻提供股权。 我鼓励初创公司每次会议支付 100 到 500 美元，举办一顿饭，并支付任何杂费。 在大公司中，支付给顾问委员会成员的年度薪酬通常是支付给普通董事会董事的三分之一到一半。

咨询委员会建筑师 (ABA) 进行的一项全球调查发现，15% 的私营公司董事会不支付薪酬，25% 仅支付现金，43% 仅支付股权，17% 支付现金和股权。 尽管该调查包括来自信托和非信托委员会的数据，但 ABA 的首席执行官表示，大多数受访者来自咨询委员会，并且薪酬细目与他们所看到的咨询委员会一致。 有趣的是，他们的调查发现，只支付股权的董事会影响最小。 这与人们普遍认为的股权参与与实现关键公司目标最一致的观点相悖。 调查还发现，影响最大的董事会是支付现金和股权。

有趣的是，在 BDC 仅针对顾问委员会的调查中，高达 57% 的顾问委员会成员没有得到报酬。 当我采访 BDC 研究副总裁兼首席经济学家 Pierre Cleroux 时，他指出，加拿大的大多数顾问只是想帮助小企业主取得成功，而不是将其视为个人致富的途径。 我们还讨论了美国和加拿大初创公司在向顾问提供股权方面的显着差异。 Clroux 表示：“我们发现，加拿大企业家非常不喜欢分享股权。 他们将其存起来用于融资，并希望控制业务。” 加拿大创始人通常为董事会保留股权。

另一个成本考虑因素是电路板的尺寸。 虽然没有明确的规模要求，但宾夕法尼亚大学的一项研究得出的结论是，在六人之后合作就会减少。 根据这项研究，BDC 研究发现咨询委员会的平均规模为五个。

关于公平的简短说明

当涉及到提供股权时，事情会变得更加复杂，这已经引起了广泛的争论。 对于一家成熟的公司来说，股权没有什么意义，因为他们可以用现金支付。 但是，初创公司可能会倾向于提供几个百分点来换取大牌顾问的访问权。 创始人在这里应该小心行事。 如果顾问坚持立即提供大笔津贴或相当大的股权，这可能是一个危险信号。 股权激励可能非常昂贵，并且如果顾问最终产生很少甚至没有价值，则可能会影响创始人的判断。 在涉及股权的情况下，我建议顾问关系从蜜月阶段开始，只有在顾问提供有形价值并归属于特定里程碑之后才能获得股权。

有一次，一位科技创始人匆忙起草了一封电子邮件给一位潜在顾问，似乎提供了 20% 的股权。 鉴于这些所谓的慷慨条款，顾问很快同意了。 然而，当到了正式交易的时候，问题就出现了。 创始人实际上提供了 20% 的期权池（10% 期权池的 20% 等于总股份的 2%）。 与此同时，顾问预计整个公司的 20%！ 幸运的是，我通过证明公司 20% 的股份远远高于基准条款，并且提供这个数额会对公司筹集资金的能力产生不利影响，从而促成了一个解决方案。

投资回报框架（“ROI”）

值得注意的是，咨询委员会不一定是获得建议的最有效（成本和其他）方法。 或者，现有员工、新员工或第三方服务可能会更好、更快地完成工作。 因此，顾问委员会成员应该拥有一个 x 因素，例如一个非常有价值的网络或经验。

虽然有一些关于咨询委员会投资回报率的轶事证据（表明大公司的回报超过 1 亿美元，以对初创公司进行更高的评估），但很难确定具有代表性的统计数据。 但是，我们可以借鉴考虑客户咨询委员会的公司使用的投资回报率框架来与当前和潜在客户互动。 因此，分析顾问委员会的投资回报率应被视为分析公司财务中的任何其他项目。 您必须考虑成本、潜在回报情景以及风险/回报与其他投资机会的权重。

这是一个示例公司及其顾问委员会投资回报率的简单示例：

假设一家年轻的科技公司正在组建一个由五人组成的董事会，以帮助他们在 18 个月内推出新产品。 新产品的开发花费了 500 万美元，年收入机会在九位数。 公司希望从顾问委员会获得：1）来自顾问委员会的三个新的分销线索，2）与该领域的影响者建立联系，包括社交媒体影响者或业内知名人士，以及 3）围绕顾问委员会，以推动网站访问和社交媒体参与。 董事会将在未来 18 个月内召开五次会议。

在这个例子中，如果董事会达到预期，公司将获得可观的投资回报率。 产品发布已经投资了 500 万美元，顾问委员会可以被视为保险单。 成本是固定的，并且在公司的控制之下，而好处可能是指数级的。 尽管如此，唯一能保证的是成本，因此权衡产出的可能性很重要。 如果公司正在为新产品线招聘人员并且不确定如何参与分销渠道，那么咨询委员会可能会以一开始不理解的方式证明是有价值的。 其中包括对高素质潜在员工的介绍、对上市战略的见解以及定价和可扩展性建议。

您需要咨询委员会的迹象

组建顾问委员会的时间取决于公司的需求和能力。 以下情况包括公司可能从咨询委员会中受益的情况：

• 有一个特定的目标，内部资源没有能力执行它。 有特定需求（例如进行收购、出售公司、进入新市场或筹集资金）的公司可以从咨询委员会中受益。 根据 Advisory Board Architects 创始人 Bob Arciniaga 的说法，致力于战略成果的咨询委员会是最成功的。 变革性事件对领导团队来说具有挑战性，因为它们会增加压力并有可能分散管理层对核心职责的注意力。 咨询委员会可以提供帮助。 例如，如果一家寻求资金的公司组建了一个董事会来完成这一轮融资，那么顾问将负责确定资金来源并指导管理层完成筹资过程。 该项目将是可衡量的和具体的。
• 该公司将受益于积极的关联。 顾问通常拥有令人印象深刻的业绩记录，企业希望加入这些记录。 公司展示其顾问的机会可以证明它周围有关键的意见领袖，并且这些领导者为他们的成功投资。
• 领导团队存在技能差距。 如果公司无法证明雇佣全职员工的合理性，咨询委员会可以提供内部没有得到的观点。 这可能是提供有关包容和社区关系的反馈的成员。 或者，它可能是一位了解与公司核心业务相关的新兴趋势的顾问。 例如，拥有根深蒂固的产品的公司可能会从了解千禧一代的消费趋势中受益。 咨询委员会是执行团队向与他们不同的个人学习的一种优雅方式。 最常见的需求是会计或财务（见下文）。

• 该公司陷入停滞或陷入困境。 如果一家公司觉得在给定的一套流程和产品中过于根深蒂固，它可以从咨询委员会的新见解中受益。 这对于拥有高度政治化和根深蒂固的文化的公司尤其有影响，因为咨询委员会可以为新想法的渗透提供安全的环境。

如何建立和利用有效的咨询委员会

在执行 ROI 分析并决定继续前进后，使用这些步骤来推动流程。

第 1 步：确定您的需求

计划的第一步需要确定公司需要通过咨询委员会实现什么。 越具体越好——可衡量的战略成果是理想的。 弄清楚这些目标是如何与使命、愿景、战略和里程碑联系在一起的。 您还需要确定组织顾问委员会的时间和费用是否可以提供可观的正投资回报率。

第 2 步：起草职位描述

接下来，公司需要起草理想候选人的书面资料。 重要的是每个配置文件都是独一无二的，具有很高的资格标准。 一个功能强大的顾问委员会将拥有多样化的观点，顾问们可以相互学习。 一旦编写了个人资料，就可以起草一份顾问委员会的职位描述，用于招聘和告知候选人角色和期望。 这一步很重要，因为它为找到需要的人而不是已经知道合格的候选人和逆向设计个人资料以适应他们的背景奠定了基础。

第 3 步：来源和招募

准备好这些文件后，就该确定填补这些职位的候选人了。 如前所述，未来的董事会成员不应与公司或其管理团队有预先存在的关系——这些人本质上已经是非正式的顾问！ 因此，不要犹豫与不熟悉公司的候选人进行冷接触。 根据我的经验，通常会有很高的响应率。 而且，不要过分担心寻求介绍或等待合适的时机。 就像所有好的销售流程一样，现在正是时候。 利用您的候选人资料和职位描述与候选人联系并进行对话。

只有在与多个候选人接触后才能做出决定。 一方面，它可以让公司在招聘过程中吸收一些知识。 其次，它确保了合适的个性。 请务必感谢其他未被选中的候选人，并让他们知道您希望保持联系。 这些萌芽的关系有一天可能会证明是有价值的。

第 4 步：以合同方式敲定

当候选人同意作为顾问加入时，重要的是让他们签署一份工作描述或谅解备忘录。 虽然咨询委员会可以是非正式的，但重要的是利用正式文件来定下基调并展示委员会的严肃性。 该协议可以是一份简单的单页文件，概述薪酬和一系列关于时间承诺和参与的期望。 在第一次会议之前让人们签署这份文件是至关重要的。 我在此处提供了一个示例，您可以使用该示例重新用于您自己的公司。

第 5 步：设置关键绩效指标

最后，设定目标和关键绩效指标 (KPI) 至关重要。 重要的是努力实现里程碑，根据 KPI 衡量结果，并在成员不再适合时更换成员。 在我对 Bob Arciniaga 的采访中，他指出了他对“共鸣板”一词的反感，并指出，“与尝试将一组顾问聚集在一起相比，获得反馈要便宜得多，也更容易。 顾问委员会的主要目的应该是推动成果。” 最终确定您的 KPI 并清楚地传达它们。 在执行评估时不要害羞——优秀的顾问会想要目标并承担责任。

要避免的错误

随意组建的顾问委员会可能会成为一种负担。 一个典型的例子是我看过很多次的例子。 几年前，我遇到了科技公司的联合创始人，他们正在就筹款过程寻求建议，并与他们的“顾问”一起展示了一个执行摘要页面。 事实证明，他们遇到了一位与他们的“顾问”个人认识的投资者。 当投资者联系“顾问”时，他很惊讶，因为他只见过这家公司一次，从未承诺过这个职位。 他对自己的名字已经出现在球场材料上并不感到兴奋。 不用说，投资者失去了兴趣，公司也进行了一些声誉清理。 也许最糟糕的是，这家科技公司从未获得资金并最终倒闭。 通过这个警示故事，让我们深入探讨一些要避免的错误：

• 未经批准，不得在材料上列出会员。 在没有顾问正式接受该职位的情况下，任何情况下都不得将顾问委员会成员列入宣传材料。 对于渴望展示他们建立的网络的过度热心的初创公司创始人来说尤其如此。 如果公司夸大了这种关系或代表顾问发表评论（即，“他们认为我们将成为下一个十亿美元的公司！”），这可能是有害的。
• 不要沟通不足。 我目睹了公司与顾问的不同步，导致顾问公开谈论公司的进步。 我已经看到一家科技公司发生了这种情况，该公司以目标市场为中心，但未能与顾问分享更新。 因此，当业内人士向顾问询问该技术的总体潜在市场时，他的回答过时了，这对公司在潜在投资者中的地位产生了负面影响。 顾问的不知情或过时的评论很快就会对公司产生不良影响。 在关系的早期和战略发生变化时，总是会在过度沟通方面犯错。
• 不要因为任务搁置而破坏关系。 如果您告诉顾问委员会成员您将要做某事，请优先完成它。 顾问委员会成员可能在其影响范围内非常有影响力。 因此，顾问委员会成员必须对公司有积极的经验，这一点至关重要。 正如亨利福特所说，“你不能在你将要做的事情上建立声誉。”
• 不要让关系恶化。 咨询委员会应该有一个与关键结果相关的明确生命周期。 否则，顾问委员会可能会变得毫无方向性并浪费时间。 如果成立顾问委员会是为了实现一个里程碑，它自然应该在实现该里程碑时结束。 在极少数情况下，顾问委员会的设立具有持续的目​​标，请务必定期轮换顾问。 而且，如果咨询委员会不为各方工作，请立即主动关闭并继续前进。 我个人之前曾因允许我为我拥有所有权的公司创建的董事会从未正式结束而跌倒过。 当我后来在一次活动中看到一位顾问并被问到“那么，定期开会发生了什么？”时，我感到很尴尬。 回想起来，我们应该吃一顿丰盛的晚餐来表示顾问委员会的正式结束，并且我们会让他们了解我们的最新进展。

离别的思念

每个创始人最宝贵的资产就是他们的时间。 虽然顾问委员会的成本可能是一项重要的预算项目，但它通常也需要大量的时间投入。 如果您要从本文中删除一件事，那就是：如果您要组建一个顾问委员会，则必须正确完成。 正如 Clroux 所说，也许最好的提醒是，咨询委员会为什么会产生巨大影响，“我们认为咨询委员会的最大影响是对公司愿景的影响。 企业主在企业中工作，咨询委员会迫使企业主致力于企业——大局观——这可以带来新的收入机会。”