打造强大的产品商业案例

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根据年度项目和投资组合管理调查，超过一半的 IT 项目和产品失败。 这些失败的最大原因是资源分配不当和与业务目标不一致。 精心制作的产品业务案例可以帮助缓解这两个问题。

产品经理有时被称为迷你 CEO。 虽然产品经理的职责与 CEO 的职责可能有不同的相似之处，但在创建业务案例时肯定存在技能重叠。 企业 CEO 必须向股东提出扩张计划，初创企业 CEO 必须向风险投资家展示他们的愿景。 在这两种情况下，CEO 都必须创造令人信服的商业案例来说服投资者。 对于需要大量投资来发展和占领市场的新的或现有的内部产品也是如此。 在这种情况下，产品经理需要创建一个产品业务案例并将其提交给公司的决策者以确保获得资金。

什么是商业案例？

商业案例为投资提供了理由。 它可以是对新业务、股票、债券、项目或产品的投资。 业务案例通常被捕获在一个工件或一组工件中，例如文字处理文档、电子表格和演示文稿。

产品业务案例证明了对产品进行重大实质性投资的合理性。 它们与已建立的产品和新开发的产品一样重要。 商业案例允许决策者比较备选方案并选择最有可能产生最佳业务成果的备选方案。 理论上，所有产品组织都应该具备制作和评估产品业务案例的能力； 在实践中，并非所有人都这样做。

产品经理应该负责为他们的产品创建商业案例。 其他部门应根据需要做出贡献，但产品经理应推动内容、创建过程和演示。 将业务案例开发的责任分配给其他部门可能会削弱产品经理的权威并降低他们执行基本计划的动力。

商业案例结构

业务案例可以被认为具有两个要素：业务环境和财务。 财务预测产品在给定投资期限内财务方面的可能表现，详细说明必须投资什么以及这些投资的预期回报。 人们倾向于将这些数字单独视为商业案例。 然而，最佳决策需要第二个要素：业务环境。 如果财务数据显示了我们希望实现的目标，那么业务环境提供了了解我们为什么要实现它所需的最少信息集，以及我们将如何实现它的一些洞察力。

要素 1：业务背景

尽管所需的业务环境因组织期望和产品在生命周期中的位置等因素而异，但我们可以定义可能应该包含在所有业务案例中的核心元素。

电梯间距

将您的整个业务案例简化为 60 秒的推介。 强迫自己如此简洁将确保仅包含关键信息并以引人注目的方式定位。

问题分析

在跳到您提出的解决方案之前，请证明您对需要解决的问题有清晰的了解，包括其主要利益相关者以及与解决该问题相关的经济机会。

解决方案说明

主要从功能角度提供解决方案的简要说明。 产品商业案例的这一部分还可能包括“快乐路径”场景的动画表示，以便人们更好地了解解决方案在现实世界中的工作方式。

市场资讯

这部分也可以称为“市场洞察”。 与其列出干巴巴的统计数据，不如清楚地分析市场的规模和增长将如何为已被优先考虑的细分市场创造引人注目的机会。 本节还可以讨论定价选项。 消除围绕竞争格局的复杂性和模糊性，让决策者相信您的产品具备脱颖而出的能力。

战略调整

在本节中，总结组织战略并展示愿景、目标、目标和战略如何支持它。 产品经理不应仅仅关注他们想要实现的目标，而应向决策者展示商业案例将如何使组织更加成功，即产品经理将如何使决策者成功。

风险和假设

谁会在不了解可能损害或阻碍成功的风险以及财务基础的关键假设的情况下投资任何努力？ 尽管风险和假设有着根本的不同，但它们经常被混淆。 风险是可能会影响成功的事情； 假设是预期会发生的事情。 所有假设都有一定的风险——预期的事情可能不会发生。 关键假设，即如果不通过将对业务绩效产生重大影响的假设，将在产品业务案例的财务部分中用于进行敏感性分析。

产品路线图

产品路线图描述了产品组织如何根据其战略向市场提供价值。 很少有产品决策者会根据单个版本的表示进行投资； 他们想知道产品在未来的发展方向，超越直接的投资范围。

要素 2：财务

财务部分应提供一个合理的模型，代表必须投资什么才能产生预期回报。 通常，组织具有具有不同详细程度的标准模板。 这些模板被称为“财务模型”，通常在电子表格中创建，在通常为多年的投资期限内分解预期收入和成本。 一旦获得了预期的收入和成本，就会有一组投资指标，通常用于评估业务案例中描述的努力的相对吸引力。 下表列举了最常见的投资指标。

财务模型的设计应该能够评估关键假设变化的影响。 例如，使用电子表格公式，可以模拟现有客户采用的各个级别的影响。 对假设集的更改可以建模为“案例”或“场景”，例如，最好的情况、最坏的情况和可能的情况。 通常，组织寻找即使在最坏的情况下也不太可能产生财务损失的投资机会。

产品商业案例开发流程

现在我们已经了解了产品业务案例的正确内容，我们将讨论一个历史上很少受到关注的主题：创建产品业务案例的过程。 正如包含没有准备说明的成分的食谱对厨师的用处很小一样，知道产品商业案例中包含什么而不知道如何组装和展示它对产品所有者来说是一个值得怀疑的用途。

创建业务案例是知识工作，这意味着不能将流程简化为一组严格可重复的步骤。 每个业务案例都略有不同，流程必须高度灵活和适应性强。 下表列出了这些高级阶段，列举了每个阶段中一些最重要的活动。

准备

准备阶段确保完成最少的计划，以确保及时有效地创建业务计划。 确定将创建业务案例的核心团队并分析关键利益相关者。 还起草了核心团队和利益相关者承诺的时间表。 伟大的商业案例很少反映像产品经理这样一个人的英勇努力； 它们是智能、精心策划的团队合作的结果。

建造

产品业务案例是在构建阶段迭代定义的。 该团队收集信息并与主要利益相关者接触，以收集业务环境并建立财务模型。 对于产品经理和团队来说，不断寻求有关他们工作的反馈并根据需要调整内容是至关重要的。 构建阶段可能会消耗一半以上的业务案例创建实践。

验证

验证阶段代表了从内容创建到与利益相关者进行内容验证的焦点的变化。 在此阶段，与利益相关者共享整个业务案例，以确保其完整、一致，并且在将其提交给决策者时他们将支持它。

介绍

演示阶段包括各种排练、至少一次试演以及向决策者的演示。 在演示之前，演示者必须进行排练，以确保演示顺利进行。 邀请能够模拟反应并预测关键决策者问题的人参加排练会很有帮助。 团队应至少举行一次演练，将其视为实际演示，最好在将举行演示的场地举行。 希望演示阶段能够对产品业务计划的执行做出决定。

跟进

在后续阶段，将处理演示文稿中的任何行动项目。 产品经理应与核心团队和关键利益相关者进行回顾，以便不断改进创建产品业务案例的实践。

摘要：强有力的商业案例导致投资

创建产品业务案例是为了证明对产品开发进行重大投资的合理性。 产品商业案例的两个主要要素是：

1. 业务环境
2. 金融

业务上下文提供了理解我们为什么以及如何实现业务案例所需的最少信息集。 它包括：

1. 电梯间距
2. 问题分析
3. 解决方案说明
4. 市场资讯
5. 战略调整
6. 风险和假设
7. 产品路线图

产品经理应该对产品业务案例创建过程负责。 制作它的最重要阶段是：

1. 准备 - 组建具有所需能力的团队并分析利益相关者。
2. 建设 - 研究业务环境，创建财务模型并将所有内容放在演示文稿中。
3. 验证 - 从主要利益相关者那里获得反馈。
4. 演示 - 向决策者展示商业案例。
5. 跟进 - 解决演示期间提出的任何问题。

花时间创建一个强大的商业案例将在执行阶段获得回报。 拥有清晰的愿景和支持它的财务状况将使团队保持专注并降低可能破坏产品实施的风险。