Élaboration d'une analyse de rentabilisation de produit solide

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Selon une enquête annuelle sur la gestion des projets et des portefeuilles, plus de la moitié des projets et produits informatiques échouent. Les principales causes de ces échecs sont la mauvaise allocation des ressources et le mauvais alignement avec les objectifs commerciaux. Des analyses de rentabilisation de produits conçus par des experts peuvent aider à atténuer ces deux problèmes.

Les chefs de produit sont parfois appelés mini-PDG. Bien que les responsabilités d'un chef de produit puissent présenter des similitudes variables par rapport à celles d'un PDG, il existe certainement un chevauchement de compétences lors de la création d'analyses de rentabilisation. Les PDG des entreprises doivent présenter des plans d'expansion aux actionnaires et les PDG des startups doivent présenter leurs visions aux capital-risqueurs. Dans ces deux situations, les PDG doivent créer des analyses de rentabilisation convaincantes pour convaincre les investisseurs. Il en va de même pour les produits internes nouveaux ou existants qui nécessitent des investissements non négligeables pour se développer et conquérir des marchés. Dans ce contexte, le chef de produit doit créer une analyse de rentabilisation du produit et la présenter aux décideurs de l'entreprise pour obtenir un financement.

Qu'est-ce qu'une analyse de rentabilisation ?

Une analyse de rentabilisation fournit la justification de l'investissement. Il peut s'agir d'un investissement dans une nouvelle entreprise, des actions, des obligations, un projet ou un produit. Les analyses de rentabilisation sont souvent capturées dans un artefact ou un ensemble d'artefacts tels que des documents de traitement de texte, des feuilles de calcul et des présentations.

Les analyses de rentabilisation des produits justifient l'investissement dans des investissements matériels non triviaux dans les produits. Ils sont aussi pertinents pour les produits établis que pour ceux qui viennent d'être développés. Les analyses de rentabilisation permettent aux décideurs de comparer les alternatives et de choisir celles qui sont les plus susceptibles de générer les meilleurs résultats commerciaux. En théorie, toutes les organisations de produits devraient avoir des compétences en matière d'élaboration et d'évaluation des analyses de rentabilisation des produits ; en pratique, tous ne le font pas.

Les chefs de produit doivent être responsables de la création d'une analyse de rentabilisation pour leur produit. D'autres départements doivent contribuer si nécessaire, mais le chef de produit doit piloter le contenu, le processus de création et la présentation. L'attribution de la responsabilité du développement de l'analyse de rentabilisation à d'autres départements peut saper l'autorité des chefs de produit et diminuer leur motivation à exécuter le plan sous-jacent.

Structure de l'analyse de rentabilisation

Les analyses de rentabilisation peuvent être considérées comme ayant deux éléments : le contexte commercial et les finances. Les données financières projettent la performance probable du produit en termes financiers sur un horizon d'investissement donné, en élaborant ce qui doit être investi et les rendements attendus de ces investissements. Les gens ont tendance à considérer uniquement ces chiffres comme une analyse de rentabilisation. Cependant, une prise de décision optimale nécessite un deuxième élément : le contexte métier. Si les données financières montrent ce que nous espérons réaliser, le contexte commercial fournit l'ensemble minimal d'informations nécessaires pour comprendre pourquoi nous voulons y parvenir et un aperçu de ce que nous ferons pour y parvenir.

Élément 1 : Contexte commercial

Bien que le contexte commercial requis varie en fonction de facteurs tels que les attentes organisationnelles et la place d'un produit dans le cycle de vie, nous pouvons définir des éléments de base qui devraient probablement être inclus dans toutes les analyses de rentabilisation.

Résumé en quelques secondes

Résumez l'intégralité de votre analyse de rentabilisation dans un argumentaire de 60 secondes. En vous forçant à être aussi concis, vous vous assurerez que seules les informations critiques sont incluses et positionnées de manière convaincante.

Analyse du problème

Avant de sauter à la solution que vous proposez, démontrez que vous avez une compréhension claire du problème qui doit être résolu, y compris ses principales parties prenantes et l'opportunité économique liée à sa résolution.

Description de la solution

Fournissez une brève description de la solution, principalement d'un point de vue fonctionnel. Cette section de l'analyse de rentabilisation du produit peut également inclure une représentation animée d'un scénario de «chemin heureux» afin que les gens comprennent mieux comment la solution fonctionne dans le monde réel.

Information du marché

Cette section peut également être appelée « aperçu du marché ». Plutôt que d'énumérer des statistiques arides, analysez clairement comment la taille et la croissance du marché créeront une opportunité convaincante pour les segments du marché qui ont été priorisés. Les options de tarification peuvent également être discutées dans cette section. Dépassez la complexité et l'ambiguïté entourant le paysage concurrentiel, en convainquant les décideurs que votre produit a ce qu'il faut pour s'imposer.

Alignement stratégique

Dans cette section, résumez la stratégie organisationnelle et démontrez comment la vision, les buts, les objectifs et la stratégie la renforcent. Plutôt que de se concentrer uniquement sur ce qu'ils aimeraient réaliser, les chefs de produit doivent démontrer aux décideurs comment l'analyse de rentabilisation rendra l'organisation plus performante, c'est-à-dire comment le chef de produit assurera le succès des décideurs.

Risques et hypothèses

Qui investirait dans une entreprise sans comprendre les risques qui pourraient compromettre ou empêcher le succès ainsi que les hypothèses clés qui sous-tendent les finances ? Les risques et les hypothèses sont souvent confondus bien qu'ils soient fondamentalement différents. Les risques sont des choses qui pourraient arriver et qui compromettraient le succès ; les hypothèses sont des choses qui devraient se produire. Toutes les hypothèses comportent un certain risque - ce qui est attendu peut ne pas se produire. Les hypothèses critiques, celles qui auraient un effet significatif sur les performances de l'entreprise si elles ne se réalisaient pas, seront utilisées dans la section Finances de l'analyse de rentabilité du produit pour effectuer une analyse de sensibilité .

Feuille de route du produit

Une feuille de route produit décrit comment une organisation produit apportera de la valeur au marché en fonction de sa stratégie. Très peu de décideurs de produits investiront sur la base d'une représentation d'une seule version ; ils veulent savoir où va le produit dans le futur, au-delà de l'horizon d'investissement immédiat.

Élément 2 : Données financières

La section Finances doit fournir un modèle raisonnable représentant ce qui doit être investi pour générer les rendements attendus. Souvent, les organisations ont des modèles standard avec différents niveaux de détail. Ces modèles, appelés « modèles financiers », sont souvent créés dans un tableur électronique, décomposant les revenus et les coûts attendus sur un horizon d'investissement souvent pluriannuel. Une fois que les revenus et les coûts attendus ont été capturés, il existe un petit ensemble de paramètres d'investissement qui sont souvent utilisés pour évaluer l'attrait relatif de l'entreprise décrite dans l'analyse de rentabilisation. Le tableau ci-dessous énumère les mesures d'investissement les plus courantes.

Le modèle financier doit être conçu de manière à ce que l'impact des modifications des hypothèses clés puisse être évalué. À l'aide de formules de feuille de calcul, l'impact de différents niveaux d'adoption par les clients existants peut être simulé, par exemple. Les modifications apportées aux ensembles d'hypothèses peuvent être modélisées sous forme de « cas » ou de « scénarios », par exemple, le meilleur des cas, le pire des cas et le cas probable. Généralement, les organisations recherchent des opportunités d'investissement qui, même dans le pire des cas, sont peu susceptibles de générer des pertes financières.

Le processus de développement de l'analyse de rentabilisation du produit

Maintenant que nous avons une idée du contenu approprié d'une analyse de rentabilisation de produit, nous allons aborder un sujet qui a historiquement reçu trop peu d'attention : le processus de création d'une analyse de rentabilisation de produit. Tout comme une recette contenant des ingrédients sans instructions de préparation est d'une utilité minimale pour un cuisinier, savoir ce qui se passe dans une analyse de rentabilisation d'un produit sans savoir comment l'assembler et le présenter est d'une utilité discutable pour les propriétaires de produits.

La création d'une analyse de rentabilisation est un travail de connaissance, ce qui signifie que le processus ne peut pas être réduit à un ensemble d'étapes strictement répétables. Chaque analyse de rentabilisation est un peu différente et le processus doit être très flexible et adaptable. Le tableau suivant répertorie ces phases de haut niveau, en énumérant certaines des activités les plus importantes de chacune.

Préparation

La phase de préparation garantit qu'un minimum de planification est effectué pour assurer la création rapide et efficace du plan d'affaires. Une équipe de base qui créera l'analyse de rentabilisation est identifiée et les principales parties prenantes sont analysées. Un calendrier est également rédigé sur lequel l'équipe de base et les parties prenantes s'engagent. Les grandes analyses de rentabilisation reflètent rarement les efforts héroïques d'une seule personne comme un chef de produit ; ils sont le résultat d'un travail d'équipe intelligent et bien planifié.

Construction

L'analyse de rentabilisation du produit est définie de manière itérative dans la phase de construction. L'équipe recueille des informations et s'engage avec les principales parties prenantes pour recueillir le contexte commercial et construire le modèle financier. Il est essentiel que le chef de produit et l'équipe recherchent en permanence des commentaires sur leur travail, en ajustant le contenu si nécessaire. La phase de construction peut consommer plus de la moitié de la pratique de création d'analyse de rentabilisation.

Validation

La phase de validation représente un changement d'orientation de la création de contenu à la validation du contenu avec les parties prenantes. Dans cette phase, l'analyse de rentabilisation dans son ensemble est partagée avec les parties prenantes pour s'assurer qu'elle est complète, cohérente et qu'elles l'appuieront lors de sa présentation aux décideurs.

Présentation

La phase de présentation comprend diverses répétitions, au moins un essai et la présentation aux décideurs. Avant la présentation, il est essentiel que le présentateur répète, en s'assurant que la présentation se déroule bien. Il est utile d'inviter aux répétitions des personnes capables de simuler la réaction et d'anticiper les questions des principaux décideurs. L'équipe doit organiser au moins une simulation, qui est traitée comme la présentation proprement dite, idéalement tenue dans le lieu où la présentation aura lieu. Espérons que la phase de présentation débouche sur une décision concernant l'exécution du plan d'affaires du produit.

Suivre

Dans la phase de suivi, tous les éléments d'action de la présentation sont abordés. Les chefs de produit doivent faire une rétrospective avec l'équipe principale et les principales parties prenantes afin que la pratique de création de business cases de produits puisse être continuellement améliorée.

Résumé : Des analyses de rentabilisation solides mènent à des investissements

Les analyses de rentabilisation des produits sont créées pour justifier des investissements non négligeables dans le développement de produits. Les deux principaux éléments d'une analyse de rentabilisation d'un produit sont :

1. Contexte d'affaires
2. Finances

Le contexte commercial fournit l'ensemble minimal d'informations nécessaires pour comprendre pourquoi et comment nous voulons réaliser l'analyse de rentabilisation. Cela consiste en:

1. Résumé en quelques secondes
2. Analyse du problème
3. Description de la solution
4. Information du marché
5. Alignement stratégique
6. Risques et hypothèses
7. Feuille de route du produit

Les chefs de produit doivent être responsables du processus de création de l'analyse de rentabilisation du produit. Les phases les plus importantes de sa fabrication sont :

1. Préparation - assembler une équipe avec les compétences requises et analyser les parties prenantes.
2. Construction - recherchez le contexte commercial, créez des modèles financiers et mettez tout cela dans une présentation.
3. Validation - obtenez les commentaires des principales parties prenantes.
4. Présentation - présenter l'analyse de rentabilisation aux décideurs.
5. Suivi - abordez tous les points qui ont été soulevés pendant la présentation.

Investir du temps dans la création d'une analyse de rentabilisation solide sera payant pendant la phase d'exécution. Avoir une vision claire et les finances pour la soutenir gardera l'équipe concentrée et réduira les risques qui pourraient faire dérailler la mise en œuvre du produit.