Создание сильного бизнес-кейса продукта

Послушайте аудиоверсию этой статьи.

Согласно ежегодному исследованию управления проектами и портфелями, более половины ИТ-проектов и продуктов терпят неудачу. Основными причинами этих сбоев являются неправильное распределение ресурсов и несоответствие бизнес-целям. Профессионально разработанные бизнес-кейсы продуктов могут помочь смягчить обе эти проблемы.

Менеджеров по продуктам иногда называют мини-генеральными директорами. Хотя обязанности менеджера по продукту могут иметь разное сходство с обязанностями генерального директора, при создании бизнес-кейсов определенно существует совпадение навыков. Руководители корпораций должны представить акционерам планы расширения, а руководители стартапов должны представить свои идеи венчурным капиталистам. В обеих этих ситуациях генеральные директора должны создать убедительные бизнес-кейсы, чтобы убедить инвесторов. То же самое верно для новых или существующих внутренних продуктов, которые требуют нетривиальных инвестиций для роста и завоевания рынков. В этом контексте менеджер по продукту должен создать экономическое обоснование продукта и представить его лицам, принимающим решения в компании, чтобы обеспечить финансирование.

Что такое бизнес-кейс?

Бизнес-кейс обеспечивает обоснование инвестиций. Это может быть инвестиция в новый бизнес, акции, облигации, проект или продукт. Бизнес-кейсы часто фиксируются в артефакте или наборе артефактов, таких как текстовые документы, электронные таблицы и презентации.

Бизнес-кейсы продукта оправдывают вложения в нетривиальные материальные вложения в продукты. Они так же актуальны для уже существующих продуктов, как и для тех, которые только разрабатываются. Бизнес-кейсы позволяют лицам, принимающим решения, сравнивать альтернативы и выбирать те, которые с наибольшей вероятностью принесут наилучшие результаты для бизнеса. Теоретически все продуктовые организации должны уметь разрабатывать и оценивать бизнес-кейсы продукта; на практике так делают не все.

Менеджеры по продукту должны нести ответственность за создание бизнес-кейса для своего продукта. Другие отделы должны вносить свой вклад по мере необходимости, но менеджер по продукту должен управлять содержанием, процессом создания и презентацией. Возложение ответственности за разработку бизнес-кейса на другие отделы может подорвать авторитет менеджеров по продукту и снизить их мотивацию к выполнению основного плана.

Структура бизнес-кейса

Бизнес-кейсы можно рассматривать как имеющие два элемента : бизнес-контекст и финансы. Финансовые показатели прогнозируют вероятные результаты продукта в финансовом выражении на заданном инвестиционном горизонте, уточняя, что необходимо инвестировать, и ожидаемую прибыль от этих инвестиций. Люди склонны думать только об этих цифрах как о бизнес-кейсе. Однако оптимальное принятие решений требует второго элемента: бизнес-контекста. Если финансовые показатели показывают, чего мы надеемся достичь, то бизнес-контекст предоставляет минимальный набор информации, необходимой для понимания того, почему мы хотим этого добиться, и некоторого понимания того, что мы будем делать для этого.

Элемент 1: Деловой контекст

Хотя требуемый бизнес-контекст варьируется в зависимости от таких факторов, как организационные ожидания и место продукта в жизненном цикле, мы можем определить основные элементы, которые, вероятно, должны быть включены во все бизнес-кейсы.

Шаг лифта

Сведите все свое бизнес-кейс к 60-секундной презентации. Заставляя себя быть настолько кратким, вы убедитесь, что только важная информация включена и размещена убедительным образом.

Анализ проблемы

Прежде чем перейти к предложенному вами решению, продемонстрируйте, что у вас есть четкое представление о проблеме, которую необходимо решить, включая ее основные заинтересованные стороны и экономические возможности, связанные с ее решением.

Описание решения

Дайте краткое описание решения, прежде всего с функциональной точки зрения. Этот раздел бизнес-кейса продукта может также включать анимированное представление сценария «счастливого пути», чтобы люди лучше понимали, как решение работает в реальном мире.

Информация о рынке

Этот раздел также можно назвать «анализ рынка». Вместо того, чтобы перечислять сухую статистику, четко проанализируйте, как размер и рост рынка создадут привлекательные возможности для сегментов рынка, которые были приоритетными. Также в этом разделе можно обсудить варианты ценообразования. Преодолейте сложность и двусмысленность конкурентной среды, убедив лиц, принимающих решения, в том, что ваш продукт обладает всеми необходимыми качествами, чтобы выйти на первое место.

Стратегическое согласование

В этом разделе кратко изложите организационную стратегию и продемонстрируйте, как видение, цели, задачи и стратегия укрепляют ее. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на том, чего они хотели бы достичь, менеджеры по продукту должны продемонстрировать лицам, принимающим решения, как экономическое обоснование сделает организацию более успешной, т. е. как менеджер по продукту поможет добиться успеха лицам, принимающим решения.

Риски и предположения

Кто стал бы инвестировать в какое-либо начинание, не понимая рисков, которые могут поставить под угрозу или свести на нет успех, а также ключевых допущений, лежащих в основе финансовых показателей? Риски и предположения часто путают, хотя они принципиально разные. Риски — это то, что может поставить под угрозу успех; предположения – это то, что ожидается. Все предположения сопряжены с определенным риском — ожидаемое может не произойти. Критические допущения, которые могут оказать существенное влияние на эффективность бизнеса, если они не осуществятся, будут использоваться в разделе «Финансы» экономического обоснования продукта для проведения анализа чувствительности .

Дорожная карта продукта

Дорожная карта продукта описывает, как продуктовая организация будет создавать ценность для рынка на основе своей стратегии. Очень немногие лица, принимающие решения о продукте, будут инвестировать, основываясь на представлении об одном выпуске; они хотят знать, куда пойдет продукт в будущем, за рамками ближайшего инвестиционного горизонта.

Элемент 2: Финансы

Раздел «Финансы» должен предоставить разумную модель, показывающую, что необходимо инвестировать, чтобы получить ожидаемую прибыль. Часто организации имеют стандартные шаблоны с разным уровнем детализации. Эти шаблоны, называемые «финансовыми моделями», часто создаются в виде электронных таблиц, разбивая ожидаемые доходы и расходы на инвестиционном горизонте, который часто составляет несколько лет. После того, как ожидаемые доходы и затраты определены, имеется небольшой набор инвестиционных показателей, которые часто используются для оценки относительной привлекательности начинания, описанного в экономическом обосновании. В таблице ниже перечислены наиболее распространенные инвестиционные показатели.

Финансовая модель должна быть разработана таким образом, чтобы можно было оценить влияние изменений в ключевых допущениях. Например, с помощью формул электронных таблиц можно смоделировать влияние различных уровней принятия существующих клиентов. Изменения в наборах допущений можно смоделировать как «случаи» или «сценарии», например, наилучший случай, наихудший случай и вероятный случай. Как правило, организации ищут инвестиционные возможности, которые даже в худшем случае вряд ли приведут к финансовым потерям.

Процесс разработки бизнес-кейса продукта

Теперь, когда у нас есть представление о правильном содержании бизнес-кейса продукта, мы обратимся к теме, которой исторически уделялось слишком мало внимания: процессу создания бизнес-кейса продукта. Точно так же, как рецепт, содержащий ингредиенты без инструкций по приготовлению, имеет минимальную пользу для повара, знание того, что входит в экономическое обоснование продукта, без знания того, как его собрать и представить, представляет сомнительную пользу для владельцев продукта.

Создание бизнес-кейса — это работа со знаниями, а это значит, что процесс нельзя свести к набору строго повторяющихся шагов. Каждый бизнес-кейс немного отличается, и процесс должен быть очень гибким и адаптируемым. В следующей таблице перечислены эти этапы высокого уровня с перечислением некоторых из наиболее важных действий в каждом из них.

Подготовка

Этап подготовки обеспечивает минимальный объем планирования, чтобы обеспечить своевременное и эффективное создание бизнес-плана. Определяется основная команда, которая создаст экономическое обоснование, и анализируются ключевые заинтересованные стороны. Также составляется график, которого придерживаются основная команда и заинтересованные стороны. Отличные бизнес-кейсы редко отражают героические усилия одного человека, например менеджера по продукту; они являются результатом разумной, хорошо спланированной командной работы.

Строительство

Экономическое обоснование продукта итеративно определяется на этапе построения. Команда собирает информацию и взаимодействует с ключевыми заинтересованными сторонами для сбора бизнес-контекста и построения финансовой модели. Для менеджера по продукту и команды очень важно постоянно получать отзывы о своей работе, корректируя контент по мере необходимости. Этап построения может занять более половины практики создания бизнес-кейса.

Проверка

Этап проверки представляет собой изменение акцента с создания контента на проверку контента с заинтересованными сторонами. На этом этапе бизнес-кейс в целом предоставляется заинтересованным сторонам, чтобы убедиться, что он является полным, непротиворечивым и что они поддержат его, когда он будет представлен лицам, принимающим решения.

Презентация

Этап презентации состоит из различных репетиций, как минимум одного пробного прогона и презентации лицам, принимающим решения. Перед презентацией очень важно, чтобы выступающий отрепетировал, убедившись, что презентация проходит хорошо. Полезно приглашать на репетиции людей, которые могут моделировать реакцию и предвидеть вопросы ключевых лиц, принимающих решения. Команда должна провести хотя бы один пробный прогон, который рассматривается как фактическая презентация, в идеале в том месте, где будет проходить презентация. Надеемся, что на этапе презентации будет принято решение о выполнении бизнес-плана продукта.

Следовать за

На последующем этапе рассматриваются любые действия из презентации. Менеджеры по продукту должны проводить ретроспективу с основной командой и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы можно было постоянно совершенствовать практику создания бизнес-кейсов продукта.

Резюме: сильные бизнес-кейсы ведут к инвестициям

Бизнес-кейсы продукта создаются для обоснования нетривиальных инвестиций в разработку продукта. Два основных элемента бизнес-кейса продукта:

1. Деловой контекст
2. Финансы

Бизнес-контекст предоставляет минимальный набор информации, необходимой для понимания того, почему и как мы хотим реализовать бизнес-обоснование. Это состоит из:

1. Шаг лифта
2. Анализ проблемы
3. Описание решения
4. Информация о рынке
5. Стратегическое согласование
6. Риски и предположения
7. Дорожная карта продукта

Менеджеры по продукту должны нести ответственность за процесс создания бизнес-кейса продукта. Наиболее важными этапами его создания являются:

1. Подготовка — собрать команду с требуемыми компетенциями и проанализировать заинтересованные стороны.
2. Строительство - исследуйте бизнес-контекст, создавайте финансовые модели и поместите все это в презентацию.
3. Валидация - получите обратную связь от основных заинтересованных сторон.
4. Презентация — представьте бизнес-кейс лицам, принимающим решения.
5. Последующие действия - рассмотрите все вопросы, поднятые во время презентации.

Время, затраченное на создание сильного бизнес-кейса, окупится на этапе исполнения. Четкое видение и подкрепляющие его финансовые показатели помогут команде сфокусироваться и снизят риски, которые могут сорвать внедрение продукта.