组织设计和优化的原则：大萧条的教训

执行摘要

福特汽车公司的复活

2006 年底，福特汽车公司陷入困境。 那一年的亏损达到了惊人的 127 亿美元，比上一年的 19 亿美元利润大幅下降。 四年后，利润反弹至 66 亿美元，随后在 2016 年升至 108 亿美元。令人难以置信的是，福特汽车的转变发生在美国大衰退期间，这对其汽车行业的打击尤其严重。 最令人印象深刻的是，当福特正处于安排重大逆转的阵痛中时，其最接近的竞争对手克莱斯勒和通用汽车正在与美国联邦政府的问题资产救助计划 (TARP) 进行救助谈判。

在总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 的带领下，福特的复兴是当代组织设计和优化工作中最伟大的例子之一。 通过结构化和井井有条的改革，穆拉利将福特的区域业务整合为一个单一的全球业务，消除了重复和资源浪费，缩小了过剩和非增值平台，并提高了整个公司的目标清晰度。 结果是：一个全新的、单一的、更快的、更强大的、精简的公司和战略，穆拉利称之为“一个福特”。

本文的核心是关于组织设计和优化。 它首先介绍了该学科的基本原则，然后探索了艾伦穆拉利在扭转福特命运时如此巧妙地使用的许多概念和主题。 最后，我根据我作为全球重组专家 20 多年的经验，总结了重组次优化组织的实用操作指南。

什么是组织优化？

组织优化可以定义为组织资源的调整和利用以实现其既定目标/目标。 组织优化存在于组织可支配的所有相关资源和当前可用资源的高效率、高效率和高利用率的交叉点。

为什么公司应该为组织优化而烦恼？

在瞬息万变的世界中保持领先。 首先，当今的企业在动态环境中运营； 极端波动、快速变化的技术和全球化时期的环境。 眼光敏锐但变化无常的全球消费者阶层使这些因素变得更加难以管理，他们的品味或偏好似乎随时发生变化。 但是，在有效利用的情况下，组织优化已证明自己是短期和长期目标的可靠驱动力，公司可以利用这些驱动力保持领先于各自的市场力量。

未来工作的到来。 其次，历史组织结构正在演变。 具体来说，持续的工作场所变化给经理们带来了新的挑战，他们现在还必须应对、管理和激励地理上分散的劳动力。 这些新结构包括更高的远程工作发生率（个人和团体），公司更多地使用兼职工作，以及对临时和合同员工模式的日益依赖。 以最佳的成本和绩效效率管理这些分散的团队现在并将继续具有挑战性，并且需要对组织设计进行结构化和深思熟虑的重新思考。

实现战略优势。 从不同的角度来应对企业挑战，在由相对优化的竞争对手组成的竞技场中竞争的非优化组织有可能变得竞争力下降，从而更加脆弱。 通过优化组织、招聘和部署正确的技能组合以及在整个公司内调整目标，企业将能够更好地应对市场的意外变化，并能够更好地更快、更有效地推动企业优先事项。

收购性增长战略早已成为常态。 并购作为有机增长的必然结果，在这一点上是全球企业结构的中流砥柱。 使合并后的组织结构正确——调整文化、人力资源、优先事项和工作流程——通常是释放业务合并的预期协同效应和价值潜力的关键。

为了给理论增加数字，根据哈佛商业评论的一篇文章，该文章又严重依赖麦肯锡公司的研究，只有 16% 的合并按时实现了软目标和硬目标。 此外，41% 的受访者花费的时间比预期的要长，在 10% 的案例中，新组织是价值稀释而非增值。 在这里，围绕组织优化的深思熟虑的策略也为取得更大成功提供了经过验证且可靠的路线图。

案例研究：英博收购 Anheuser-Busch

2008年，总部位于比利时的英博完成了对美国巨头安海斯-布希的520亿美元收购。 在收购时，百威以 48% 的份额主导着美国市场，而英博尽管是世界上最大的啤酒制造商之一，但在美国的份额并不大，而且没有国内生产能力。

该业务合并预计将在前三年实现 15 亿美元的成本协同效应； 然而，到 2011 年，新成立的百威英博报告的协同效应为 23 亿美元，仅比最初的预测高出 50%。 同期，利润率从 33% 扩大到 39% 600 个基点。

Anheuser-Busch InBev 成功的关键在于三个因素：

• 首先是通过消除任何和所有冗余来不懈地关注效率提升。 这始于将两家公司的采购、工程、物流和研发部门整合并精简为一个部门，但随后很快就围绕最佳实践和高效流程在整个组织内进行了深思熟虑的知识转移。 结果是在一年内节省了 10 亿美元的成本并增加了吞吐量。
• 第二个是执行首席执行官卡洛斯布里托的“一个公司，一种文化”政策，该政策容忍零自满，通过其零基预算实践推动严格的成本控制，强制个人问责制，并灌输最高水平的个人和公司诚信。 这种文化还赋予其分散在全球各地的领导者在本地层面快速和孤立地做出决策的能力——这一战略使公司即使在规模上也能与区域和本地客户保持密切联系，从而对他们的需求做出快速反应和偏好。
• 三是实施力度。 Carlos Birto 和英博在整合方面不妥协的传统做法推动了业绩不佳的品牌（包括 Peroni 和 Grolsch 啤酒）的淘汰、大规模裁员（总计 6,000 人）以及供应商整合，所有这些都在创纪录的时间内完成。 在作为合并前整合计划的一部分编写的最后一个“i”和“t”都被点划和交叉之前，整合将永远不会完成。

通过优化过程，百威英博在此期间实现了成本的大幅降低。 从 2008 年（收购年份）到 2011 年，它看到：

• 销售和营销费用占收入的百分比从 15.9% 降至 13.2%；
• 分销费用占销售额的百分比从 11.5% 下降到 8.5%；
• 行政成本占收入的百分比从 6.2% 下降到 5.2%。

整合陷阱

整合陷阱的谬误是错误地认为并购是快速创造价值或以较低风险实现增长的可靠方式。 为避免这一陷阱，必须进行早期、结构化和勤奋的工作以优化合并后的组织。 这是通过首先将两家公司详细映射到确定重叠、浪费和能力差距区域的末端，然后再继续消除所述重叠和浪费区域以及为能力差距设计有效的解决方案来完成的。

接下来，收购经理必须在努力实现标准化和整合之前，绘制并充分了解两个组织的所有关键流程和工作流程。 最后，幸存的人员，事后必须制定共同和统一的目标，争取各级的支持，并坚持不懈地执行以实现这些目标。

优化的组织

根据重组理论家和实践者的说法，优化组织需要关注四个我称之为要素的主要领域：（1）流程重新设计； (2) 结构化的劳动力发展； (3) 提高角色清晰度； (4) 透明的目标设定。 每个元素都可以并且经常单独执行； 然而，作为一个相互依存的集体，这四者的工作效率呈指数级增长，从而创建了一个能够推动最佳性能的完全一致的系统。 更全面的理解如下：

流程重新设计。 组织优化的第一个要素涉及重新定义和重新简化现有工作流程，以产生更有效和更高效的组织。 对于公司使用的每个基本流程和任务，通过提出以下问题最有效地实现这一点：“这个给定或重新设计的流程如何使我们的客户受益？” 通过反复询问和回答问题并一心一意地消除答案不透明或是否定的任务，可以很快消除占用宝贵时间和资源的非关键任务任务。

更重要的是，这个过程应该有条不紊地应用于组织内的以下关键运营领域：（1）成本； (2) 产品/服务质量； (3) 工艺效率； (4) 释放或执行的速度。

劳动力发展。 劳动力发展要素是四个重点领域中最困难的，但对整体组织优化来说是最基础的。 劳动力发展寻求将正确的技能与正确的战略优先事项相匹配，并寻求以正确的成本这样做。 没有正确技能或技能与公司优先事项不一致的员工要么需要接受再培训，要么必须亲自发展成为重组组织的增值成员……或风险分离。

根据我的经验，进行劳动力发展的一组可靠步骤如下：首先，从能力评估开始——即，识别推动组织、单位或团队所需的独特和/或适当技能和行为的工具朝着它的目标前进。 然后，应根据整个组织的互补和可替代能力的可用性以及雇主的需求来评估这些技能和行为。

正是在这一点上，可以制定和实施提高员工能力的计划，以获得一流的结果、优化的保留率和最大的成本效益。 一旦开发并广泛实施，能力评估过程应该成为一种持续的工具，通常用于在整个组织内开发和推动成功行为和预期结果。

角色清晰性：正如其标题所暗示的那样，角色清晰性得到优化，首先，每个员工都清楚公司的优先事项； 第二，在他/她的单位在实现这一目标中的作用； 第三，关于他/她的任务和执行责任。 这包括对期望、输出、时间表、成功指标和行为的清晰理解。 通过明确角色，组织通常会在个人和集体效率方面获得实质性改进，并且作为次要好处，能够更好地衡量和激励绩效。

角色清晰度可以通过根据以下执行来获得：

1. 定义和沟通角色描述、职责和技能评估参数；
2. 通过明确的记录和沟通成功的要素来建立问责制规则；
3. 为个人或团体/单位设定明确的目标，符合更宏大的企业目标和具体的时间表； 和
4. 不断练习、交流、强化这三个习惯。

目标设定：最后一个重点领域是设定简单、清晰和可实现的目标，并相应地调整个人和单位。 在实现这一点时，我发现设计可视化路线图来说明每个员工的角色（无论级别和头衔如何）将如何支持组织目标的实现，这是无与伦比的。 更好的是，类似于角色清晰，这些路线图在适当应用的情况下也可以兼作有用的激励工具。

尽管如此，目标对齐可以通过业界所说的目标级联来实现。 目标级联是通过首先设定最高级别的公司目标，然后向下调整组织结构来实现的，以便部门、部门、团队，最后是个人及其目标，一心一意地设定支持。

目标级联具有多种组织优势，包括：

1. 确保所有员工都朝着同一个方向前进，他们的努力集中在公司领导指定的最重要的活动上；
2. 促进跨团队的协调和团队合作，让每个级别的每个员工都跨团队工作，这在很大程度上推动了相同的优先事项。

毫无疑问，自上而下的目标级联创建了必要的企业基础设施，以确保满足战略重点。 然而，重要的是组织努力工作不要变得过于僵化，而是允许某些员工寻求追求不直接或立即增加上级管理水平的目标的一些自由度。

组织结构在优化模型中的作用

简单地说，组织结构决定了企业内部的责任和权限。 如果结构不是为了支持优化的实施策略而设计的，那么成功的可能性就会大大降低。 当组织试图从一种文化和一套行为、激励和衡量模式转变为另一种文化和行为、激励和衡量模式时，这在涉及日常运营和最关键的情况下更是如此。

低估非正式组织的后果

一个糟糕的系统每次都会打败一个好人。 ——W·爱德华·戴明

尽管正式结构很重要，但根据我的经验，领导者绝不能忽视内部的非正式组织。 非正式组织是一种环环相扣的社会结构，它支配着人们在实践中如何工作和相互交往，并且至少与正式组织一样强大。 众所周知，饮水机长期以来一直是典型的 20 世纪美国公司非正式组织的象征，而且它不会很快被遗忘。

解构、理解和利用公司内部非正式组织的能力可能是成功传播变革的重要因素。 具体来说，这些结构可以作为有效的后台渠道存在，领导者可以利用这些渠道来推动组织行为的变化或征求对新员工的认可。 值得注意的是，随着重大变革的实施，领导者必须小心不要扰乱非正式组织的运作或与他们为敌。 系统总是自我保护和自我强化，并且通常会暴力驱逐他们认为对其内部构成或生存构成威胁的外星特工。

最终，公司的领导者可能会提出以下问题来评估其组织的有效性，并使用这些问题来确定重组是否合适：

1. 我们是否有组织地为客户提供最好的服务？
2. 我们是否组织起来以实现我们的战略目标？
3. 我们的内部资源是否专注于利用我们核心竞争力的增值活动？

构建可持续优化计划

构建优化程序的第一条规则是，永远不应将其视为对可能是深层结构性问题的一次性短期解决方案。 虽然可以通过一次优化工作来实现有意义的收益，但从长远来看，当正确的习惯成为组织 DNA 的一部分时，真正的收益会复合。 因此，发展一种包含、执行和自我传播持续优化的文化是持续成功的基础。

根据我的经验，可以通过遵循以下步骤来建立优化和效率的文化。 首先，征求整个组织的支持——即从你最初级的资源到你最高级的主管，但尤其是在你的企业影响者中。 其次，建立并清楚地传达组织成功转变文化所需的新行为要求。 第三，在整个组织内积极激励这些行为。 第四，这是为你们当中最有野心和最擅长的人设立中短期挑战，以游戏化各级参与。 最后，继续执行这种新的文化和习惯，直到这些习惯成为组织的一部分。

以下是优化成功文化的关键属性：

1. 开放和透明的知识共享：开放建立信任并增加员工之间的协作和理解。
2. 协作和团队合作：与知识共享密切相关，协作可以优化效率，从而优化资源基础上的成果。
3. 自上而下的成本和资源意识：不断寻求成本改进可以提高公司的利润率，进而创造更多的财务资源，用于进一步再投资于额外的人力资源、文化转变和基础设施以推动成果。
4. 开放性和变革倾向：通常是最难实现的，在个人和集体层面都包含变革的文化对于更宏大的优化文化是必不可少的。

领导力挑战

建立一个优化的组织是一项超越人力资源的领导力挑战。 实施组织优化计划具有破坏性并且通常具有风险，因为它本质上会迫使员工以新的、通常不舒服的方式行事——包括专注于开放的知识共享、透明的问责制和广泛的协作，所有这些都需要个人的脆弱性，并且，因此，不适。

然而，在成功的地方，组织设计和优化具有变革性的短期和长期回报的潜力，包括消除低效和无效、提高利润率和改善客户体验。 一旦新文化扎根，就像 Alan Mulally 的福特和 Carlos Brito 的 Anheuser-Busch InBev 那样，该系统通常会变得自我维持、自我监管和自我传播，并在未来几年内获得红利。