Pazar Payı Neden Önemlidir? Çünkü Daha Büyük, Daha İyiden Daha İyidir

"Ürünleriniz neden düşük performans gösterdi?" Bu basit soruyu yanıtlamak, herhangi bir ürün lideri için rahatsız edicidir. Çoğu zaman, takip eden konuşma rakipler, kaçırılan BT teslim tarihleri, yanlış teşvikler, yetersiz sponsorluklar veya yavaş benimseme oranları etrafında döner.

Dış faktörler kesinlikle katkıda bulunurken, deneyimli yöneticiler için bu engeller “her zamanki gibi işler”. Geliştirme sırasında sorunları aktif olarak ele alırlar, ancak gayretli çabaları yine de şaşırtıcı sonuçlar doğurabilir. Başarılı liderler sürekli olarak etki yaratmayı düşünürler. Ürünlerinin “şey” olmadığını, arzu edilen sonuca giden bir araç olduğunun farkındalar. Aşırı performans gösteren ürün yöneticileri genellikle aşağıdaki zihniyeti sergiler:

Önce daha iyi olmaya değil, daha büyük olmaya odaklanıyorum.

Ürün liderleri, pazar liderliğinin en iyi müşteri deneyimini sunmanın bir işlevi olduğu fikrinden zorla beslendi. Bu mantra tarafından yönlendirilen birçok program, genellikle “en iyi deneyim” tanımlarını yanlış bir şekilde çerçeveledikleri için beklentilerin altında kalıyor.

Yerel bir bakkal zincirini, çevrimiçi sipariş hizmeti ve bir arabadan teslim alma/teslim alma hizmeti eklediğini düşünün. Farklılaştırıcıları, (a) en taze ürünü belirlemek ve (b) proaktif olarak maliyet tasarrufu sağlayan alternatifler önermek üzere kapsamlı bir şekilde eğitilmiş çalışan “toplayıcılar” olabilir. Öyleyse neden bu süper tüketici dostu deneyim, ülke çapında bir süper mağazadan genel bir hizmet kullanmak için kilometrelerce daha uzağa gitmeye istekli alışveriş yapanların yalnızca küçük bir kısmını çekiyor? Bazen, daha büyük olmanın avantajları, daha iyi olmakla üstesinden gelinemez.

Daha büyük ve daha iyi

Daha iyi , müşterilerin bir hizmeti öğrenme, satın alma, kullanma ve ödeme yöntemlerini geliştirmekle ilişkilidir. Bu, uçtan uca deneyimin tüm bileşenlerini içerir. Daha iyi bir teklif, mobil uygulama siparişi, daha sezgisel bir kullanıcı arayüzü, tahmine dayalı alışveriş listeleri veya arka ofis hizmet sunumunun otomatikleştirilmesiyle sonuçlanabilir.

Buna karşılık, daha büyük , artan pazar payı, abone ekleme, gelirleri artırma ve marjları iyileştirme anlamına gelir. Çoğu ürün yöneticisi sezgisel olarak daha iyi hizmetlerin daha büyük sonuçlara yol açtığına inanır, ancak gerçek şu ki neden ve sonuç ilişkisi çok daha karmaşıktır.

Özellik Paritesini Takip Etmek Yanıltıcıdır

Ürün ekipleri, sonuçları bir tahmin veya kâr ve zarar (P&L) hedefine göre takip eder. Müşteri memnuniyeti anketlerini ve hizmet düzeyi hedeflerini izlerler. Metrikler beklentilere uygun olmadığında düzeltici eylemler başlatılır. Çoğu zaman, hızlı düzeltme, rakip bir ürünün daha fazla yeteneğe sahip olması nedeniyle kaybedildiği iddia edilen büyük bir anlaşmanın satış ekiplerinin anekdot niteliğindeki kanıtlarına dayanan özellik boşluklarını gidermek için acil bir mücadeledir.

Bu verilere güvenmek tehlikelidir, çünkü sözde kaybın gerçek nedeninin işlevsellik olup olmadığını değerlendiremez. Çoğu zaman, eksik bir özellik, bir rakip sadece daha iyi bir toplam değer teklifi sunduğunda, bir potansiyel müşteri için alternatif satın alma kararını haklı çıkarması için kolay bir yol sağlar. Daha güçlü ilişkiler geliştirdiler, yeniden kullanılabilecek sözleşmeler kurdular, daha fazla bileşeni bir araya getirdiler ve alıcı için değerli olan diğer maddi veya maddi olmayan faydalar sağladılar.

Yukarıdaki örneği devam ettirecek olursak, tüketiciler, bir mahalle bakkalının kişiselleştirilmiş hizmetinden gerçekten keyif alsalar bile süpermarketlerde alışveriş yaparlar, çünkü kutu mağazada alışverişten elde edilen kapsayıcı değer, üstün bireysel ürün veya hizmetlerden elde edilen faydaları aşmaktadır.

Benzer şekilde, ürün yöneticileri de süper mağaza benzeri olmanın önemini hafife alıyorlar. “Süper mağaza olmak” mutlaka ölçek ekonomileri ile ilgili değildir. Bunun yerine, satış ekiplerinin tekliflerinizi diğer ürünlerden daha fazla tanıtmak için motive olduğu ve müşterilerin yeni bir soruna çözüm ararken önce şirketinize danışacak kadar sadık hale geldiği bir değer ekosistemi yaratmakla ilgilidir. Hemen hemen her şeyi satın alan birçok tüketicinin ilk durağı Amazon. Bu fenomenin düşük maliyetlerle daha az, daha çok güven, rakip tekliflere erişim, hızlı teslimat ve kolay iade ile ilgisi vardır. Müşteriler, yüksek düzeyde konfor ve güven sunan piyasa ekosistemlerine karşı önyargılıdır.

Satış Temsilcilerini ve Bina Özelliklerini Etkinleştirme

Ürün yöneticileri, ürünleri hazırlarken neredeyse yalnızca son müşterilere odaklanır ve satış ekibinin ihtiyaçlarını dikkate almaz. Yöneticiler genellikle kendini satmak için bir teklifin algılanan “büyüklüğüne” güvenirler. Bu nedenle, pazar onlarsız ilerlerken, orijinal çerez kesici konseptlerini doğrulamak için aylar harcamayı tercih ederek, erken müşterilerle sert adımlar atmakta isteksiz hale geliyorlar. Ürün yöneticileri, hesap ekiplerinin ürünleri satmak istediği güvenilir ekosistemler oluşturmaya yeterince yatırım yapmıyor çünkü:

• Şirketin hizmet tutkusunu hissedin
• Şirketin duyarlı olacağını bilin
• Şirketin müşterilerle doğrudan ilişki kurmaya istekli olduğunu bilin
• Sahadan gelen geri bildirimlere göre şirketin yön değiştireceğini bilin

MVP'nin Tuzağı

Çevik sprintler, hızlı sürüm yinelemelerinin müşteri gereksinimleriyle daha uyumlu olmasını sağlar. Birçok pazarda, mevcut en az bir sağlayıcı, yeni gelenlerin karşılaştırıldığı bir temel oluşturmuştur. Örneğin, Lyft, Uber'in alanına girdiğinde, potansiyel müşterilerin önceden var olan beklentileri ve araç paylaşım hizmetlerinin nasıl çalıştığıyla ilgili deneyimleri vardı. Pazara giriş sırasında, birçok ürün yöneticisi bu yazılı yaklaşımın bazı varyasyonlarını takip eder:

1. Temel özelliklere ve fiyatlandırma paritesine sahip bir MVP başlatın.
2. Sahil müşterisi edinin.
3. Pazar ihtiyaçlarını daha iyi anlayın.
4. Gerçekten farklılaştırılmış bir teklif oluşturun ve pazar payını büyütün.

Ne yazık ki rekabet, birinci adım bitiş çizgisini zorlamaya devam ediyor ve kritik adımlar 2-4'e ilerlemeyi geciktiriyor. Büyümeye hızla ulaşmak istenen sonuçtur.

Ekipler, MVP'leri özellik sürekliliğinin her iki ucunda, ancak daha az sıklıkla ortada tasarlar. Temel ve birinci sınıf katmanları tasavvur ederler ve çok az yeteneğe sahip bir başlangıç ​​temel sürümü oluştururlar. Alternatif olarak, alıcıların %95'i için çok fazla olan sorunların üst kümesini çözerler.

Bu çok az veya çok fazla teklifler, MVP tekliflerini güvenilir bir şekilde hizmet edebilecekleri en büyük demografiye göre uyarlayan yeni başlayanlarla rekabet edemez, bu müşterileri ne pahasına olursa olsun kazanmaya teşvik eden satış ekipleri tarafından desteklenir. Yeteneği yakalamaya, özellik açısından veya aşırı geliştirme yapmaya çalışan ekipler asla kritik kütleye ulaşamazlar. Döngüler hizmet deneyimi iyileştirmeleri için kullanılabilirken satış hacimlerini artırmaya öncelik vermek mantıksız olduğu için, birçok iyi niyetli ürün ekibi en iyi ürünü oluşturmaya odaklanır.

Daha Büyük ve Daha İyi için 4 Strateji

Süreçleri Erken Otomatikleştirmekten Kaçının

Olağan senaryo: İş durumu, o kadar yüksek satışlar planlıyor ki, beklenen siparişleri karşılamak için hizmetin tamamen otomatikleştirilmesi gerekiyor . Bu, erken benimseyenleri desteklemek için manuel süreçleri otomatikleştirmeye yönelik operasyonel taahhütleri içerir.

Strateji: Yapmayın—en azından hemen değil . Ürünler neredeyse her zaman lansman öncesi projeksiyonlardan daha yavaş yükselir. Satış hacimlerini artırmak yerine otomasyona öncelik vermek büyük bir hatadır. Müşteriler nadiren perdenin arkasını gördüğü için otomasyon daha fazla widget satmaz, ancak daha fazla widget satışından elde edilen geliri tanımak, geliştirmeyi ölçeklendirmeyi hızlandıran kaldıraçtır.

Mantra Eğer inşa ederseniz, gelecekler normdan ziyade bir istisnadır. Lansmandan önce ve sonra, ortaklıklar, satış tazminatı, paketleme, abonelik modelleri, sosyal etkileşimler ve değer teklifinizi güçlendiren ve satışları ve müşteri davranışlarını yönlendiren diğer şeylere odaklanın. Arka ofis otomasyonunu eklemeden önce satış hızı yaratmanın beş yeni yolunu uygulayın.

Pariteyi Öne Çıkarmak İçin Yarıştan Kaçının

Olağan senaryo: Ürün Yöneticileri, işlevsel pariteyi piyasada rekabet edebilmek için mutlak minimum olarak ele alır.

Strateji: Kazananlar, daha fazla özellik değil, daha fazla değer sağladıkları için kazanır . Sorun şu ki, bu eklemeler genellikle hızlı eklenebilen ancak alıcı kararlarını etkilemeyen özelliklerdir. Gayretli ürün ekipleri, hiçbir rakipte bulunmayan yetenekler ekleyerek bir fark yarattı. Doğru değer önerisiyle daha azı daha fazla olabilir.

İlgili raporlama motorları aracılığıyla işlenen aynı verilerden performans gösterge tabloları oluşturan iki analitik şirketi düşünün. Bir ürün ekibi, kalabalık bir iş analitiği sağlayıcıları alanında pazar payı için yarışan genel bir görselleştirme paketi pazarlar. Diğeri, yetersiz hizmet alan bir pazar ihtiyacını karşılayan bir güvenlik uyumluluğu doğrulama ürünü oluşturmak için benzer temel teknolojiyi uyarlayan bir P&L planıdır.

Diğer Departmanlarla Etkileşime Geçin

Olağan senaryo: Ürün yöneticileri geliştirme sürecinin aktif katılımcılarıdır, ancak her şeyi yapamazlar. Pazarlama, hukuk, düzenleyici, operasyonlar ve satış ekiplerinin ürünün başarısına katkılarından sorumlu olması gerekir.

Strateji: İnsanlar kendileri için en iyisini yapar . Ürün yöneticileri finansal sonuçlara göre değerlendirilir. Diğer takımların farklı amaçları var. Bir pazarlama ekibi, bir lansman zaman çizelgesine uygun içerik veya sosyal medya kampanyaları sunmaya teşvik edilebilir. Bir operasyon ekibi, daha az kaynakla daha fazla müşteriyi desteklemenin yollarını bulmaya yönlendirilebilir. Hukuk ekipleri, şirketin itibarını koruyan ancak etkili satışları önleyen riskten kaçınma politikaları önerebilir.

İş liderleri, gerekli sonuçları elde etmek için gerekli uyumu ve işbirliğini elde etmek için programın değerini geniş ekibe yorulmadan yaymalıdır. Bütçe onaylarını yükseltme, risk azaltma stratejileri geliştirme, yetersiz kullanılan kaynakları yeniden tahsis etme ve genellikle performans göstermeme için tipik mazeretlerin temelini oluşturan itirazların üstesinden gelme istekliliğini gösterirken, iç liderlerin engelleri anlamasına önemli ölçüde zaman ayırmaları gerekir. Ürün yöneticileri her şeyi yapamazlar, ancak sonuçta, ürün yöneticileri program hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlamaktan sorumludur - bireysel ekipler kendi gizli ama potansiyel olarak çelişen hedeflerine ulaşmaya çalışırken bile.

Ücretsiz Denemelerden Kaçının

Olağan senaryo: İş kullanıcıları bu inanılmaz ürünü deneyimlerse, çoğu ödeme yapan abonelere dönüşecektir. Alternatif olarak, kullanıcılar sınırlı bir sürüme aşina olurlarsa, sonunda tam özellikli teklife abone olurlar.

Strateji: Ücretsiz denemeler, dost müşterilerin prototipleri doğrulamasını sağlar, ancak pazar liderleri yaratmada nadiren faydalıdır . Daha sık olarak, denemeler, net bir gelir yolu olmaksızın geliştirme ve operasyonel kaynakları tüketir. Bunun temel nedeni, ticari müşterilerin, deneme koşullarının benimsenmesini zorlaştıran farklı satın alma ve risk değerlendirme süreçlerine sahip olmasıdır. En kötü durumda, ücretsiz denemeler rakiplerinize teklifinizin üretime hazır olmadığını bildirir ve bu gerçeği size karşı satış yapmak için aktif olarak kullanacaklardır.

Daha iyi bir seçenek, sınırlı sayıda iyi tanımlanmış müşteri için bir sorunu benzersiz bir şekilde çözen ve gerekirse o pazar alt kümesini kazanmak için agresif pazarlama ve indirimle birlikte ücretli bir teklif hazırlamaktır. Bu yaklaşımla, müşteri sözleşme şartlarınızı kabul etti (ki bu genellikle bir denemede olmaz), şirket bir düşünce lideri olarak konumlanır ve bu erken kazanımları bir sonraki fırsat turu için referans olarak kullanabilir.

Müşterilere ilk üç ay için %100 indirimli bir hizmet satmak, aynı müşterilerin 90 günlük ücretsiz denemeyi kabul etmesinden daha iyidir.

Anlamsal olarak her iki seçenek de benzer görünse de, birincisine muazzam faydalar var - “gerçek” bir müşteri bildirilebilir ve yalnızca sözleşmeyi imzaladıkları için ücretli bir aboneye dönüşüm potansiyeli 10 kat veya daha fazla arttı.

Daha Büyük Odaklan - Daha İyi Takip Edecek

“Pazar payı neden önemlidir?” cevaplaması zor bir soru. Nihayetinde, gelecekteki yatırım ve genişleme için ivme oluşturmak için harika ürünler, müşterilerin bunları deneyimlemesine ihtiyaç duyar. Müşteri kazanımı, sihir veya kazayla gerçekleşmeyen zor bir iştir. Ürünü daha fazla kişiye daha hızlı satmak için satış yapmanın yollarını bularak ürünü büyütmek için ne kadar çok çaba harcanırsa, teklifi müşterilerin gerçekten önemsediği şekillerde daha iyi hale getirmek için kaynak bulma şansı o kadar artar.