De ce este importantă cota de piață? Pentru că mai mare este mai bine decât mai bine

„De ce produsele dumneavoastră au avut performanțe slabe?” Răspunsul la această întrebare simplă este incomod pentru orice lider de produs. Adesea, conversația care urmează se învârte în jurul concurenților, termenelor limită IT ratate, stimulente greșite, sponsorizări insuficiente sau rate lente de adoptare.

În timp ce factorii externi contribuie cu siguranță, pentru managerii experimentați, aceste obstacole sunt „afaceri ca de obicei”. Aceștia abordează în mod activ problemele în timpul dezvoltării, dar eforturile lor diligente pot produce în continuare rezultate dezamăgitoare. Liderii de succes se gândesc în mod constant la crearea impactului. Ei recunosc că produsul lor nu este „lucru”, ci un mijloc pentru un rezultat final dorit. Managerii de produs cu performanță excesivă manifestă de obicei următoarea mentalitate:

Mă concentrez mai întâi pe a fi mai mare, nu mai bun.

Liderii de produse au fost forțați de ideea că liderul de piață este o funcție de a oferi cea mai bună experiență pentru clienți . Multe programe ghidate de această mantră nu îndeplinesc așteptările – de obicei pentru că își încadrează incorect definiția „cea mai bună experiență”.

Luați în considerare un lanț de băcănie local care adaugă un serviciu de comandă online cu un serviciu de transport/preluare. Elementul de diferențiere al acestora ar putea fi „culegătorii” angajaților pregătiți intens pentru a (a) identifica cele mai proaspete produse și (b) sugerează în mod proactiv alternative de economisire a costurilor. Atunci de ce această experiență super prietenoasă pentru consumatori atrage doar o fracțiune din numărul de cumpărători dispuși să conducă kilometri mai departe pentru a utiliza un serviciu generic de la un supermagazin la nivel național? Uneori, avantajele de a fi mai mare nu pot fi depășite de a fi mai bun.

Mai mare vs. Mai bine

Better este asociat cu îmbunătățirea modurilor în care clienții învață, cumpără, utilizează și plătesc pentru un serviciu. Aceasta include toate componentele experienței end-to-end. O ofertă mai bună ar putea rezulta din adăugarea comenzilor pentru aplicații mobile, a unei interfețe de utilizator mai intuitive, a listelor de cumpărături predictive sau a automatizării furnizării serviciilor de back-office.

În schimb, mai mare se referă la creșterea cotei de piață, la adăugarea de abonați, la creșterea veniturilor și la îmbunătățirea marjelor. Majoritatea managerilor de produs cred intuitiv că serviciile mai bune conduc la rezultate mai mari, dar realitatea este că corelația cauză-efect este mult mai complexă.

Urmărirea parității caracteristicii este înșelătoare

Echipele de produse urmăresc rezultatele la o prognoză sau un obiectiv de profit și pierdere (P&L). Ei monitorizează sondajele de satisfacție a clienților și obiectivele la nivel de serviciu. Acțiunile corective sunt inițiate atunci când valorile nu corespund așteptărilor. De prea multe ori, soluția rapidă este o luptă urgentă pentru a aborda lacunele funcțiilor bazate pe dovezi anecdotice de la echipele de vânzări despre o afacere importantă despre care se presupune că a pierdut, deoarece un produs concurent avea mai multe capacități.

Bazarea pe aceste date este periculoasă, deoarece nu reușește să ia în considerare dacă funcționalitatea a fost adevăratul motiv pentru pretinsa pierdere. Adesea, o caracteristică lipsă oferă o modalitate ușoară pentru un prospect de a-și justifica decizia de cumpărare alternativă atunci când un concurent pur și simplu a oferit o propunere de valoare generală mai bună. Au cultivat relații mai puternice, au stabilit contracte care puteau fi reutilizate, au combinat mai multe componente și au oferit alte beneficii tangibile sau intangibile valoroase pentru cumpărător.

Continuând exemplul de mai sus, consumatorii cumpără în supermarketuri chiar și atunci când se bucură cu adevărat de serviciul personalizat al unui băcan de cartier, deoarece valoarea globală derivată din cumpărăturile la magazinul cutie depășește beneficiile realizate din produse sau servicii individuale superioare.

În mod similar, managerii de produs subestimează importanța de a deveni ca un supermagazin . „A deveni un supermagazin” nu înseamnă neapărat economii de scară. În schimb, este vorba despre crearea unui ecosistem de valori în care echipele de vânzări sunt motivate să-ți promoveze ofertele mai mult decât alte produse, iar clienții au devenit atât de loiali încât verifică mai întâi compania ta atunci când caută soluții la o nouă problemă. Prima oprire pentru mulți consumatori care cumpără aproape orice este Amazon. Acest fenomen are mai puțin de-a face cu costurile scăzute și mai mult cu încrederea, accesul la oferte concurente, livrarea rapidă și returnările ușoare. Clienții sunt părtinși către ecosistemele de piață care oferă niveluri ridicate de confort și încredere.

Activarea agenților de vânzări vs. Funcții de construcție

Managerii de produs se concentrează aproape exclusiv pe clienții finali atunci când creează produse și nu iau în considerare nevoile echipei de vânzări. Prea des, managerii se bazează pe „măreția” percepută a unei oferte pentru a se vinde. Ei devin astfel reticenți în a face pași drastici cu clienții timpurii, preferând să petreacă luni de zile validând conceptul lor original de tăiere de prăjituri, în timp ce piața avansează fără ei. Managerii de produse nu investesc suficient în crearea de ecosisteme de încredere în care echipele de cont doresc să vândă produse deoarece:

• Simțiți pasiunea companiei pentru serviciu
• Să știți că compania va fi receptivă
• Să știți că compania este dispusă să interacționeze direct cu clienții
• Aflați că compania va schimba direcția pe baza feedback-ului din domeniu

Capcana MVP-ului

Sprinturile agile permit iterațiile rapide ale versiunilor să se alinieze mai strâns cu nevoile clienților. Pe multe piețe, cel puțin un furnizor existent a stabilit o bază de referință cu care sunt comparați noii veniți. De exemplu, când Lyft a intrat în spațiul Uber, clienții potențiali aveau așteptări și experiență preexistente cu privire la modul în care funcționează serviciile de partajare. În timpul intrării pe piață, mulți manageri de produs urmează unele variante ale acestei abordări scriptate:

1. Lansați un MVP cu caracteristici de bază și paritate de preț.
2. Achiziționați clienți cap de pont.
3. Înțelegeți mai bine nevoile pieței.
4. Construiți o ofertă cu adevărat diferențiată și creșteți cota de piață.

Din păcate, concurența continuă să împingă linia de sosire a pasului unu, întârziind progresul către pașii critici 2-4. A ajunge rapid la creștere este rezultatul dorit.

Echipele proiectează MVP-uri la ambele capete ale continuumului de caracteristici, dar mai rar la mijloc. Ei au în vedere nivelurile de bază și premium și construiesc o versiune de bază inițială cu prea puține capabilități. Alternativ, rezolvă supersetul de probleme care este prea mult pentru 95% dintre cumpărători.

Aceste oferte prea puține sau prea multe nu pot concura cu parveniți care adaptează ofertele MVP la cea mai mare populație pe care o pot servi în mod credibil , susținute de echipe de vânzări motivate să câștige acești clienți cu orice preț. Echipele care încearcă să atingă capacitățile din urmă, din punct de vedere al caracteristicilor sau să construiască în exces, nu vor atinge niciodată o masă critică. Deoarece este contraintuitiv să prioritizezi creșterea volumelor de vânzări atunci când ciclurile pot fi utilizate pentru îmbunătățirea experienței de service, multe echipe de produse bine intenționate se concentrează pe construirea celui mai bun produs.

4 strategii pentru mai mare vs. mai bun

Evitați automatizarea prematură a proceselor

Scenariul obișnuit: cazul de afaceri proiectează vânzări atât de mari încât serviciul trebuie să fie complet automatizat pentru a satisface comenzile așteptate. Aceasta include angajamente operaționale de automatizare a proceselor manuale existente pentru a sprijini utilizatorii timpurii.

Strategie: Nu o faceți, cel puțin nu imediat . Produsele cresc aproape întotdeauna mai lent decât proiecțiile pre-lansare. Prioritizarea automatizării față de creșterea volumelor de vânzări este o mare greșeală. Automatizarea nu vinde mai multe widget-uri, așa cum clienții văd rareori în spatele cortinei, dar recunoașterea veniturilor din vânzarea mai multor widget-uri este pârghia care accelerează dezvoltarea la scară.

Mantra Dacă o construiți, ei vor veni este mai degrabă o excepție decât o normă. Atât înainte, cât și după lansare, concentrați-vă pe parteneriate, compensarea vânzărilor, grupare, modele de abonament, interacțiuni sociale și alte lucruri care vă întăresc propunerea de valoare și stimulează vânzările și comportamentul clienților. Implementați cinci noi moduri de a crea viteza vânzărilor înainte de a adăuga automatizarea back-office.

Evitați cursa pentru paritatea caracteristicilor

Scenariul obișnuit: Managerii de produs tratează paritatea funcțională ca pe minimul absolut pentru a fi competitivi pe piață.

Strategie: Câștigătorii câștigă pentru că oferă mai multă valoare, nu mai multe caracteristici . Problema este că aceste completări sunt adesea caracteristici care pot fi adăugate rapid, dar care nu influențează deciziile cumpărătorului. Echipele de produse zeloase au făcut diferența adăugând capabilități indisponibile de la niciun concurent. Mai puțin poate fi mai mult cu propunerea de valoare corectă.

Luați în considerare două companii de analiză care creează tablouri de bord de performanță din aceleași date procesate prin motoarele lor de raportare respective. O echipă de produs comercializează un pachet de vizualizare generală care luptă pentru cota de piață într-un domeniu aglomerat de furnizori de analize de afaceri. Celălalt este un plan P&L care adaptează o tehnologie de bază similară pentru a crea un produs de verificare a conformității securității care să răspundă unei nevoi de piață nedeservite.

Implicați alte departamente

Scenariul obișnuit: Managerii de produs sunt participanți activi în procesul de dezvoltare, dar nu pot face totul. Echipele de marketing, juridice, de reglementare, operațiuni și vânzări trebuie să fie responsabile pentru contribuțiile lor la succesul produsului.

Strategie: oamenii fac ceea ce este mai bine pentru ei . Managerii de produs sunt evaluați pe baza rezultatelor financiare. Alte echipe au obiective diferite. O echipă de marketing ar putea fi motivată să livreze conținut sau campanii de social media aliniate cu cronologia de lansare. O echipă de operațiuni ar putea fi determinată să găsească modalități de a sprijini mai mulți clienți cu mai puține resurse. Echipele juridice ar putea recomanda politici de evitare a riscurilor care protejează reputația companiei, dar previn vânzările de impact.

Liderii de afaceri trebuie să evanghelizeze neobosit valoarea programului pentru echipa extinsă pentru a obține alinierea și colaborarea necesare pentru a oferi rezultatele necesare. Ei trebuie să investească timp semnificativ pentru ca liderii interni să înțeleagă obstacolele, demonstrând în același timp disponibilitatea de a escalada aprobările bugetare, de a dezvolta strategii de atenuare a riscurilor, de a realoca resursele subutilizate și, în general, de a depăși obiecțiile care stau la baza scuzelor tipice pentru neperformanță. Managerii de produs nu pot face totul, dar în cele din urmă, managerii de produs sunt responsabili pentru a se asigura că obiectivele programului sunt realizate, chiar dacă echipele individuale fac eforturi pentru a-și îndeplini propriile obiective izolate, dar potențial conflictuale.

Evitați încercările gratuite

Scenariul obișnuit: dacă utilizatorii de afaceri experimentează acest produs incredibil, majoritatea se vor converti la abonați plătitori. Alternativ, dacă utilizatorii se familiarizează cu o versiune limitată, ei se vor abona în cele din urmă la oferta cu funcții complete atunci când este disponibilă.

Strategie: încercările gratuite permit clienților prietenoși să valideze prototipuri, dar sunt rareori utile pentru a crea lideri de piață . Mai des, încercările consumă resurse de dezvoltare și operaționale fără o cale clară către venituri. Acest lucru se datorează în primul rând pentru că clienții de afaceri au procese diferite de achiziție și evaluarea riscurilor, ceea ce face dificilă adoptarea condițiilor de probă. În cel mai rău caz, testele gratuite transmit concurenților tăi că oferta ta nu este pregătită pentru producție, fapt pe care îl vor folosi în mod activ pentru a vinde împotriva ta.

O opțiune mai bună este crearea unei oferte contra cost care rezolvă în mod unic o problemă pentru un număr limitat de clienți bine definiți, împreună cu marketing agresiv și reduceri, dacă este necesar, pentru a câștiga acel subset de piață. Cu această abordare, clientul a fost de acord cu termenii dumneavoastră contractuali (ceea ce de multe ori nu se întâmplă într-un proces), compania este poziționată ca lider de gândire și poate valorifica aceste câștiguri timpurii ca referințe pentru următoarea rundă de oportunități.

Este mai bine să vindeți clienților un serviciu cu o reducere de 100% în primele trei luni decât să le faceți ca aceleași clienți să accepte o perioadă de încercare gratuită de 90 de zile.

Deși din punct de vedere semantic ambele opțiuni par similare, există beneficii extraordinare pentru prima - un client „adevărat” poate fi raportat, iar potențialul de conversie către un abonat plătit a crescut de 10 ori sau mai mult, pur și simplu pentru că au semnat acordul.

Concentrați-vă pe mai mare - va urma mai bine

„De ce este importantă cota de piață?” este o întrebare greu de răspuns. În cele din urmă, pentru a crea impuls pentru investițiile și extinderea viitoare, produsele excelente au nevoie de clienți să le experimenteze. Achiziția de clienți este o muncă grea care nu se întâmplă prin magie sau accident. Cu cât se depune mai mult efort pentru a mări produsul prin găsirea unor modalități de a obține vânzări pentru a vinde produsul mai rapid către mai mulți oameni, cu atât sunt mai mari șansele de a obține resurse pentru a face oferta mai bună în moduri la care clienții le pasă cu adevărat.