Perché la quota di mercato è importante? Perché più grande è meglio che meglio

"Perché i tuoi prodotti hanno prestazioni inferiori?" Rispondere a questa semplice domanda è scomodo per qualsiasi leader di prodotto. Spesso, la conversazione che ne segue ruota attorno a concorrenti, scadenze IT non rispettate, incentivi sbagliati, sponsorizzazioni insufficienti o tassi di adozione lenti.

Sebbene i fattori esterni contribuiscano sicuramente, per i manager esperti, questi ostacoli sono "business as usual". Affrontano attivamente i problemi durante lo sviluppo, ma i loro sforzi diligenti possono comunque produrre risultati deludenti. I leader di successo pensano costantemente a creare impatto. Riconoscono che il loro prodotto non è "la cosa" ma un mezzo per un risultato finale desiderato. I product manager con prestazioni eccessive di solito mostrano la seguente mentalità:

Mi concentro prima sull'essere più grande, non migliore.

I leader di prodotto sono stati alimentati con l'idea che la leadership di mercato è una funzione per fornire la migliore esperienza al cliente . Molti programmi guidati da questo mantra non soddisfano le aspettative, di solito perché inquadrano in modo errato la loro definizione di "migliore esperienza".

Prendi in considerazione una catena di alimentari locale che aggiunge un servizio di ordinazione online con un servizio di guida/ritiro. Il loro elemento di differenziazione potrebbe essere i "raccoglitori" dei dipendenti ampiamente formati per (a) identificare i prodotti più freschi e (b) suggerire in modo proattivo alternative di risparmio sui costi. Perché allora questa esperienza super consumer-friendly attrae solo una frazione del numero di acquirenti disposti a guidare miglia oltre per utilizzare un servizio generico da un superstore nazionale? A volte, i vantaggi di essere più grandi non possono essere superati essendo migliori.

Più grande contro migliore

Better è associato al miglioramento dei modi in cui i clienti apprendono, acquistano, utilizzano e pagano per un servizio. Ciò include tutti i componenti dell'esperienza end-to-end. Un'offerta migliore potrebbe derivare dall'aggiunta di ordini tramite app mobili, un'interfaccia utente più intuitiva, liste della spesa predittive o l'automazione della consegna dei servizi di back-office.

Al contrario, maggiore si riferisce alla crescita della quota di mercato, all'aggiunta di abbonati, all'aumento dei ricavi e al miglioramento dei margini. La maggior parte dei product manager crede intuitivamente che servizi migliori portino a risultati maggiori, ma la realtà è che la correlazione di causa ed effetto è molto più complessa.

Inseguire la parità delle caratteristiche è fuorviante

I team di prodotto tengono traccia dei risultati in base a una previsione oa un obiettivo di profitti e perdite (P&L). Monitorano i sondaggi sulla soddisfazione dei clienti e gli obiettivi del livello di servizio. Le azioni correttive vengono avviate quando le metriche non sono in linea con le aspettative. Troppo spesso, la soluzione rapida è una corsa urgente per colmare le lacune delle funzionalità sulla base di prove aneddotiche dei team di vendita di un grosso affare presumibilmente perso perché un prodotto concorrente aveva più capacità.

Fare affidamento su questi dati è pericoloso perché non riesce a considerare se la funzionalità fosse la vera ragione della presunta perdita. Spesso, una caratteristica mancante fornisce un modo semplice per un potenziale cliente di giustificare la propria decisione di acquisto alternativa quando un concorrente ha semplicemente offerto una proposta di valore complessiva migliore. Coltivavano relazioni più solide, avevano stabilito contratti che potevano essere riutilizzati, raggruppato più componenti insieme e fornito altri vantaggi tangibili o immateriali preziosi per l'acquirente.

Continuando l'esempio sopra, i consumatori fanno acquisti nei supermercati anche quando godono veramente del servizio personalizzato di un droghiere di quartiere perché il valore complessivo derivato dagli acquisti al box store supera i vantaggi ottenuti da singoli prodotti o servizi di qualità superiore.

Allo stesso modo, i product manager sottovalutano l'importanza di diventare simili a un superstore . "Diventare un superstore" non riguarda necessariamente le economie di scala. Si tratta invece di creare un ecosistema di valore in cui i team di vendita sono motivati ​​a promuovere le tue offerte più di altri prodotti, e i clienti sono diventati così fedeli che controllano prima con la tua azienda quando cercano soluzioni a un nuovo problema. La prima tappa per molti consumatori che acquistano quasi tutto è Amazon. Questo fenomeno ha meno a che fare con i bassi costi e più con la fiducia, l'accesso a offerte concorrenti, la consegna rapida e i resi facili. I clienti sono orientati verso ecosistemi di mercato che offrono alti livelli di comfort e fiducia.

Abilitazione dei venditori rispetto alla creazione di funzionalità

I product manager si concentrano quasi esclusivamente sui clienti finali durante la realizzazione dei prodotti e non considerano le esigenze del team di vendita. Troppo spesso i gestori si affidano alla percepita "grandezza" di un'offerta per vendersi. Diventano quindi riluttanti a prendere misure drastiche con i primi clienti, preferendo passare mesi a convalidare il loro concetto originale di cookie cutter mentre il mercato avanza senza di loro. I product manager non stanno investendo abbastanza nella creazione di ecosistemi affidabili in cui i team di account vogliono vendere prodotti perché:

• Percepisci la passione dell'azienda per il servizio
• Sappi che l'azienda sarà reattiva
• Sapere che l'azienda è disposta a interagire direttamente con i clienti
• Sappi che l'azienda cambierà direzione in base al feedback sul campo

La trappola dell'MVP

Gli sprint agili consentono iterazioni rapide della versione per allinearsi maggiormente alle esigenze del cliente. In molti mercati, almeno un fornitore esistente ha stabilito una linea di base rispetto alla quale confrontare i nuovi arrivati. Ad esempio, quando Lyft è entrata nello spazio di Uber, i potenziali clienti avevano aspettative ed esperienze preesistenti su come funzionano i servizi di ride sharing. Durante l'ingresso nel mercato, molti product manager seguono alcune variazioni di questo approccio basato su script:

1. Avvia un MVP con funzionalità di base e parità di prezzo.
2. Acquisire clienti testa di ponte.
3. Comprendere meglio le esigenze del mercato.
4. Crea un'offerta veramente differenziata e aumenta la quota di mercato.

Sfortunatamente, la concorrenza continua a spingere oltre il traguardo del primo passo, ritardando la progressione verso i passaggi critici 2-4. Arrivare rapidamente alla crescita è il risultato desiderato.

I team progettano MVP a entrambe le estremità del continuum di funzionalità, ma meno spesso nel mezzo. Prevedono livelli di base e premium e creano una versione base iniziale con funzionalità insufficienti. In alternativa, risolvono il superset di problemi che è troppo per il 95% degli acquirenti.

Queste poche o troppe offerte non possono competere con i nuovi arrivati ​​che adattano le offerte MVP alla fascia demografica più ampia che possono servire in modo credibile , alimentate da team di vendita orientati a conquistare quei clienti a tutti i costi. I team che cercano di recuperare il ritardo, in termini di funzionalità o di sovradimensionamento non raggiungeranno mai la massa critica. Poiché è controintuitivo dare la priorità all'aumento dei volumi di vendita quando i cicli possono essere utilizzati per migliorare l'esperienza di servizio, molti team di prodotto ben intenzionati si concentrano sulla creazione del prodotto migliore.

4 strategie per il più grande contro il migliore

Evita di automatizzare i processi in anticipo

Scenario normale: il business case prevede vendite così elevate che il servizio deve essere completamente automatizzato per soddisfare gli ordini previsti. Ciò include impegni operativi per automatizzare i processi manuali in atto per supportare gli early adopter.

Strategia: non farlo, almeno non subito . I prodotti crescono quasi sempre più lentamente rispetto alle proiezioni pre-lancio. Dare priorità all'automazione rispetto all'aumento dei volumi di vendita è un grosso errore. L'automazione non vende più widget, come raramente i clienti vedono dietro le quinte, ma riconoscere le entrate derivanti dalla vendita di più widget è la leva che accelera lo sviluppo verso la scalabilità.

Il mantra Se lo costruisci, arriveranno è un'eccezione piuttosto che la norma. Sia prima che dopo il lancio, concentrati su partnership, compenso delle vendite, raggruppamento, modelli di abbonamento, interazioni sociali e altre cose che rafforzano la tua proposta di valore e guidano le vendite e il comportamento dei clienti. Implementa cinque nuovi modi per creare velocità di vendita prima di aggiungere l'automazione del back-office.

Evita di correre per la parità di funzionalità

Scenario usuale: i Product Manager considerano la parità funzionale il minimo assoluto per essere competitivi sul mercato.

Strategia: i vincitori vincono perché forniscono più valore, non più funzionalità . Il problema è che queste aggiunte sono spesso funzionalità che possono essere aggiunte rapidamente ma non influenzano le decisioni dell'acquirente. I team di prodotto zelanti hanno fatto la differenza aggiungendo funzionalità non disponibili per nessun concorrente. Meno può essere di più con la giusta proposta di valore.

Prendi in considerazione due società di analisi che creano dashboard sulle prestazioni dagli stessi dati elaborati tramite i rispettivi motori di reporting. Un team di prodotto commercializza un pacchetto di visualizzazione generale in lizza per la quota di mercato in un campo affollato di fornitori di analisi aziendali. L'altro è un piano P&L che adatta una tecnologia sottostante simile per creare un prodotto di verifica della conformità della sicurezza che risponda a un'esigenza del mercato scarsamente servita.

Coinvolgi altri reparti

Scenario usuale: i product manager partecipano attivamente al processo di sviluppo, ma non possono fare tutto. I team di marketing, legale, regolamentazione, operazioni e vendite devono essere responsabili del loro contributo al successo del prodotto.

Strategia: le persone fanno ciò che è meglio per loro . I product manager vengono valutati in base ai risultati finanziari. Altre squadre hanno obiettivi diversi. Un team di marketing potrebbe essere incentivato a fornire contenuti o campagne sui social media in linea con una sequenza temporale di lancio. Un team operativo potrebbe essere spinto a trovare modi per supportare più clienti con meno risorse. I team legali potrebbero raccomandare politiche di prevenzione del rischio che proteggano la reputazione dell'azienda ma prevengano vendite con impatto.

I leader aziendali devono evangelizzare instancabilmente il valore del programma per il team esteso al fine di ottenere l'allineamento e la collaborazione necessari per fornire i risultati richiesti. Devono investire molto tempo con i leader interni che comprendono i blocchi stradali mentre dimostrano la volontà di aumentare le approvazioni del budget, sviluppare strategie di mitigazione del rischio, riassegnare risorse sottoutilizzate e, in generale, superare le obiezioni che sono alla base delle tipiche scuse per la non performance. I product manager non possono fare tutto, ma in definitiva, i product manager hanno la responsabilità di garantire il raggiungimento degli obiettivi del programma, anche se i singoli team spingono per raggiungere i propri obiettivi isolati ma potenzialmente contrastanti.

Evita le prove gratuite

Scenario normale: se gli utenti aziendali sperimentano questo incredibile prodotto, la maggior parte si convertirà in abbonati paganti. In alternativa, se gli utenti acquisiscono familiarità con una versione limitata, alla fine si abboneranno all'offerta con funzionalità complete quando disponibile.

Strategia: le prove gratuite consentono ai clienti amichevoli di convalidare i prototipi, ma raramente sono utili per creare leader di mercato . Più spesso, le prove consumano risorse di sviluppo e operative senza un percorso chiaro per le entrate. Ciò è principalmente dovuto al fatto che i clienti aziendali hanno processi di approvvigionamento e valutazione del rischio diversi, il che rende difficile l'adozione di condizioni di prova. Nel peggiore dei casi, le prove gratuite trasmettono ai tuoi concorrenti che la tua offerta non è pronta per la produzione, un fatto che utilizzeranno attivamente per vendere contro di te.

Un'opzione migliore è creare un'offerta a pagamento che risolva in modo univoco un problema per un numero limitato di clienti ben definiti, insieme a marketing aggressivo e sconti, se necessario, per vincere quel sottoinsieme di mercato. Con questo approccio, il cliente ha accettato i tuoi termini contrattuali (cosa che spesso non si verifica in un processo), l'azienda si posiziona come leader di pensiero e può sfruttare queste prime vittorie come riferimenti per il prossimo round di opportunità.

È meglio vendere ai clienti un servizio con uno sconto del 100% per i primi tre mesi piuttosto che fare in modo che gli stessi potenziali clienti accettino una prova gratuita di 90 giorni.

Sebbene semanticamente entrambe le opzioni sembrino simili, ci sono enormi vantaggi per la prima: è possibile segnalare un cliente "reale" e il potenziale di conversione in un abbonato a pagamento è aumentato di 10 volte o più, semplicemente perché hanno firmato l'accordo.

Concentrati sul più grande: seguirà il meglio

"Perché la quota di mercato è importante?" è una domanda difficile a cui rispondere. In definitiva, per creare slancio per investimenti ed espansione futuri, i grandi prodotti hanno bisogno che i clienti li provino. L'acquisizione del cliente è un duro lavoro che non avviene per magia o per caso. Maggiore è lo sforzo che viene fatto per rendere il prodotto più grande trovando modi per aumentare le vendite per vendere il prodotto più velocemente a più persone, maggiori sono le possibilità di ottenere risorse per migliorare l'offerta in modi a cui i clienti tengono veramente.