Почему важна доля рынка? Потому что больше лучше, чем лучше

«Почему ваши продукты оказались неэффективными?» Ответить на этот простой вопрос некомфортно для любого руководителя продукта. Часто последующий разговор вращается вокруг конкурентов, несоблюдения сроков ИТ, неправильных стимулов, недостаточного спонсорства или медленных темпов внедрения.

Хотя внешние факторы, безусловно, вносят свою лепту, для опытных менеджеров эти препятствия — «обычный бизнес». Они активно решают проблемы во время разработки, но их усердные усилия все же могут дать неутешительные результаты. Успешные лидеры постоянно думают о влиянии. Они осознают, что их продукт — это не «вещь», а средство для достижения желаемого конечного результата. Сверхэффективные продакт-менеджеры обычно демонстрируют следующее мышление:

Сначала я сосредотачиваюсь на том, чтобы стать больше, а не лучше.

Руководителям продуктов насильно внушили, что лидерство на рынке зависит от обеспечения наилучшего качества обслуживания клиентов . Многие программы, руководствуясь этой мантрой, не оправдывают ожиданий — обычно потому, что они неправильно формулируют свое определение «наилучшего опыта».

Рассмотрим местную сеть продуктовых магазинов, добавляющую службу онлайн-заказов с услугой доставки/самовывоза. Их отличительной чертой могут быть «сборщики» сотрудников, тщательно обученные (а) находить самые свежие продукты и (б) активно предлагать альтернативы для экономии средств. Почему же тогда этот супер-дружественный опыт привлекает лишь часть покупателей, готовых проехать еще несколько миль, чтобы воспользоваться универсальной услугой общенационального супермаркета? Иногда преимущества большего размера нельзя преодолеть, став лучше.

Больше или лучше

Лучшее связано с улучшением способов, которыми клиенты узнают, покупают, используют и оплачивают услугу. Это включает в себя все компоненты сквозного опыта. Лучшее предложение может быть получено за счет добавления заказа через мобильное приложение, более интуитивно понятного пользовательского интерфейса, предиктивных списков покупок или автоматизации предоставления услуг бэк-офиса.

Напротив, «крупнее » означает рост доли рынка, добавление подписчиков, увеличение доходов и повышение маржи. Большинство продакт-менеджеров интуитивно верят, что более качественные услуги ведут к большим результатам, но реальность такова, что взаимосвязь причин и следствий гораздо сложнее.

Погоня за паритетом функций вводит в заблуждение

Продуктовые группы отслеживают результаты до прогноза или цели прибыли и убытков (P&L). Они отслеживают опросы удовлетворенности клиентов и цели уровня обслуживания. Корректирующие действия инициируются, когда метрики не соответствуют ожиданиям. Слишком часто быстрое исправление представляет собой срочную борьбу за устранение пробелов в функциях, основанную на неподтвержденных данных от отделов продаж о крупной сделке, которая якобы была потеряна из-за того, что конкурирующий продукт имел больше возможностей.

Полагаться на эти данные опасно, потому что они не учитывают, была ли функциональность истинной причиной предполагаемой потери. Часто отсутствующая функция дает потенциальному клиенту простой способ обосновать свое альтернативное решение о покупке, когда конкурент просто предложил лучшее общее ценностное предложение. Они укрепляли отношения, заключали контракты, которые можно было использовать повторно, объединяли больше компонентов и предоставляли другие материальные или нематериальные преимущества, ценные для покупателя.

Продолжая приведенный выше пример, потребители делают покупки в супермаркетах, даже если они действительно наслаждаются персонализированным обслуживанием местного бакалейщика, потому что общая ценность, полученная от покупок в магазине, превышает выгоды, получаемые от превосходных отдельных продуктов или услуг.

Точно так же менеджеры по продукту недооценивают важность превращения в супермаркет . «Стать супермагазином» не обязательно означает экономию за счет масштаба. Вместо этого речь идет о создании ценностной экосистемы, в которой отделы продаж мотивированы продвигать ваши предложения больше, чем другие продукты, а клиенты стали настолько лояльными, что обращаются в первую очередь к вашей компании, когда ищут решения новой проблемы. Первой остановкой для многих потребителей, покупающих практически все, является Amazon. Это явление связано не столько с низкими затратами, сколько с доверием, доступом к конкурирующим предложениям, быстрой доставкой и легким возвратом. Клиенты склоняются к рыночным экосистемам, которые предлагают высокий уровень комфорта и доверия.

Включение продавцов против создания функций

Менеджеры по продукту почти полностью сосредотачиваются на конечных клиентах при создании продуктов и не учитывают потребности отдела продаж. Слишком часто менеджеры полагаются на воспринимаемую «величие» предложения, чтобы продать себя. Таким образом, они неохотно идут на радикальные шаги с первыми клиентами, предпочитая тратить месяцы на проверку своей первоначальной шаблонной концепции, пока рынок движется вперед без них. Менеджеры по продуктам недостаточно инвестируют в создание надежных экосистем, в которых специалисты по работе с клиентами хотят продавать продукты, потому что они:

• Почувствуйте страсть компании к сервису
• Знайте, что компания ответит
• Знайте, что компания готова напрямую взаимодействовать с клиентами
• Знайте, что компания изменит направление на основе отзывов с мест

Ловушка MVP

Agile-спринты позволяют быстро итерировать версии, чтобы лучше соответствовать потребностям клиентов. На многих рынках по крайней мере один существующий провайдер установил базовый уровень, с которым сравнивают новичков. Например, когда Lyft вошла в пространство Uber, у потенциальных клиентов уже были ожидания и опыт работы с услугами совместного использования. Во время выхода на рынок многие продакт-менеджеры придерживаются некоторых вариаций этого сценария:

1. Запустите MVP с базовыми функциями и паритетом цен.
2. Приобретайте клиентов-плацдармов.
3. Лучше понять потребности рынка.
4. Создайте действительно дифференцированное предложение и увеличьте долю рынка.

К сожалению, конкуренция продолжает отодвигать финишную черту первого шага, задерживая продвижение к критическим шагам 2–4. Желаемым результатом является быстрый рост.

Команды разрабатывают MVP на обоих концах континуума функций, но реже посередине. Они предусматривают базовый и премиальный уровни и создают начальную базовую версию со слишком небольшим количеством возможностей. В качестве альтернативы они решают множество проблем, которые не по силам 95% покупателей.

Эти слишком маленькие или слишком большие предложения не могут конкурировать с выскочками , адаптирующими предложения MVP к самой большой демографической группе, которую они могут надежно обслуживать , при поддержке отделов продаж, стремящихся завоевать этих клиентов любой ценой. Команды, пытающиеся наверстать упущенное с точки зрения функциональности или наращивания возможностей, никогда не достигнут критической массы. Поскольку расставлять приоритеты в увеличении объемов продаж, когда циклы можно использовать для улучшения качества обслуживания, нелогично, многие группы продуктов с благими намерениями сосредотачиваются на создании лучшего продукта.

4 стратегии большего и лучшего

Избегайте преждевременной автоматизации процессов

Обычный сценарий: экономическое обоснование прогнозирует такие высокие продажи, что обслуживание должно быть полностью автоматизировано для выполнения ожидаемых заказов. Это включает в себя операционные обязательства по автоматизации ручных процессов для поддержки первых пользователей.

Стратегия: не делайте этого — по крайней мере, не сразу . Продукты почти всегда развиваются медленнее, чем предстартовые прогнозы. Отдавать предпочтение автоматизации, а не увеличению объемов продаж, — большая ошибка. Автоматизация не продает больше виджетов, поскольку клиенты редко заглядывают за кулисы, но признание доходов от продажи большего количества виджетов — это рычаг, который ускоряет масштабирование разработки.

Мантра Если вы построите это, они придут , это скорее исключение, чем норма. Как до, так и после запуска сосредоточьтесь на партнерских отношениях, компенсациях за продажи, пакетировании, моделях подписки, социальных взаимодействиях и других вещах, которые усиливают ваше ценностное предложение и стимулируют продажи и поведение клиентов. Внедрите пять новых способов повышения скорости продаж, прежде чем добавлять автоматизацию бэк-офиса.

Избегайте гонок за паритет функций

Обычный сценарий: менеджеры по продукту рассматривают функциональный паритет как абсолютный минимум, необходимый для конкурентоспособности на рынке.

Стратегия: Победители выигрывают, потому что они предлагают больше ценности, а не больше возможностей . Проблема в том, что эти дополнения часто представляют собой функции, которые можно добавить быстро, но они не влияют на решения покупателей. Ревностные команды разработчиков изменили ситуацию, добавив возможности, недоступные ни одному конкуренту. Меньше может быть больше с правильным ценностным предложением.

Рассмотрим две аналитические компании, создающие информационные панели на основе одних и тех же данных, обработанных с помощью соответствующих механизмов отчетности. Одна продуктовая команда продает общий пакет визуализации, борясь за долю рынка в переполненном поле поставщиков бизнес-аналитики. Другой — это план прибылей и убытков, адаптирующий аналогичную базовую технологию для создания продукта проверки соответствия требованиям безопасности, удовлетворяющего недостаточно обслуживаемые потребности рынка.

Привлекайте другие отделы

Обычный сценарий: продакт-менеджеры — активные участники процесса разработки, но они не могут делать все. Команды по маркетингу, юриспруденции, регулированию, эксплуатации и продажам должны нести ответственность за свой вклад в успех продукта.

Стратегия: Люди делают то, что лучше для них . Менеджеры по продукту оцениваются по финансовым результатам. У других команд другие цели. Маркетинговая команда может быть заинтересована в предоставлении контента или кампаний в социальных сетях в соответствии с графиком запуска. Операционная группа может быть вынуждена найти способы поддержки большего количества клиентов с меньшими ресурсами. Юристы могут порекомендовать политики предотвращения рисков, которые защищают репутацию компании, но препятствуют эффективным продажам.

Бизнес-лидеры должны неустанно проповедовать ценность программы расширенной команде, чтобы добиться согласованности и сотрудничества, необходимых для достижения требуемых результатов. Они должны уделять много времени тому, чтобы внутренние руководители понимали препятствия, демонстрируя при этом готовность ускорить утверждение бюджета, разработать стратегии снижения рисков, перераспределить недоиспользованные ресурсы и в целом преодолеть возражения, лежащие в основе типичных оправданий неэффективности. Менеджеры по продуктам не могут делать все, но, в конечном счете, менеджеры по продуктам несут ответственность за достижение целей программы — даже когда отдельные команды стремятся к достижению своих разрозненных, но потенциально конфликтующих целей.

Избегайте бесплатных пробных версий

Обычный сценарий: если бизнес-пользователи познакомятся с этим невероятным продуктом, большинство из них превратятся в платных подписчиков. В качестве альтернативы, если пользователи ознакомятся с ограниченной версией, они в конечном итоге подпишутся на полнофункциональное предложение, когда оно будет доступно.

Стратегия: бесплатные пробные версии позволяют дружественным клиентам проверять прототипы, но редко бывают полезны для создания лидеров рынка . Чаще пробные версии потребляют ресурсы разработки и эксплуатации без четкого пути получения дохода. В первую очередь это связано с тем, что у бизнес-клиентов разные процессы закупок и оценки рисков, что затрудняет принятие пробных условий. В худшем случае бесплатные пробные версии сообщают вашим конкурентам, что ваше предложение не готово к производству, и этот факт они будут активно использовать для продажи против вас.

Лучшим вариантом является создание платного предложения, которое однозначно решает проблему для ограниченного числа четко определенных клиентов, в сочетании с агрессивным маркетингом и скидками, если это необходимо, чтобы завоевать этот сегмент рынка. При таком подходе клиент соглашается с вашими условиями контракта (что часто не происходит в пробной версии), компания позиционируется как идейный лидер и может использовать эти ранние победы в качестве рекомендаций для следующего раунда возможностей.

Лучше продавать клиентам услугу со скидкой 100% в течение первых трех месяцев, чем предлагать тем же самым потенциальным клиентам бесплатную 90-дневную пробную версию.

Хотя семантически оба варианта кажутся похожими, у первого есть огромные преимущества — можно сообщить о «реальном» клиенте, а потенциал конверсии в платного подписчика увеличился в 10 или более раз просто потому, что они подписали соглашение.

Сосредоточьтесь на большем — лучшее последует

«Почему важна доля рынка?» — сложный вопрос. В конечном счете, чтобы создать импульс для будущих инвестиций и расширения, отличные продукты нуждаются в том, чтобы клиенты испытали их. Привлечение клиентов — это тяжелая работа, которая не происходит по волшебству или случайно. Чем больше усилий затрачивается на то, чтобы сделать продукт больше, находя способы ускорить продажи продукта большему количеству людей, тем больше шансов получить ресурсы, чтобы сделать предложение лучше, что действительно важно для клиентов.