Pourquoi la part de marché est-elle importante ? Parce que plus c'est mieux que mieux

« Pourquoi vos produits ont-ils sous-performé ? » Répondre à cette simple question est inconfortable pour tout chef de produit. Souvent, la conversation qui s'ensuit tourne autour des concurrents, des délais informatiques manqués, des incitations erronées, des parrainages insuffisants ou des taux d'adoption lents.

Bien que des facteurs externes y contribuent certainement, pour les gestionnaires chevronnés, ces obstacles sont « comme d'habitude ». Ils traitent activement les problèmes pendant le développement, mais leurs efforts diligents peuvent encore produire des résultats décevants. Les leaders qui réussissent pensent constamment à créer un impact. Ils reconnaissent que leur produit n'est pas "la chose" mais un moyen d'atteindre le résultat final souhaité. Les chefs de produit les plus performants affichent généralement l'état d'esprit suivant :

Je me concentre d'abord sur le fait d'être plus grand, pas meilleur.

Les chefs de produit ont été gavés de l'idée que le leadership sur le marché est une fonction de l'offre de la meilleure expérience client . De nombreux programmes guidés par ce mantra ne répondent pas aux attentes, généralement parce qu'ils encadrent de manière incorrecte leur définition de la « meilleure expérience ».

Considérez une chaîne d'épicerie locale ajoutant un service de commande en ligne avec un service de ramassage. Leur différenciateur pourrait être des employés « cueilleurs » largement formés pour (a) identifier les produits les plus frais et (b) suggérer de manière proactive des alternatives économiques. Pourquoi alors cette expérience super conviviale n'attire-t-elle qu'une fraction du nombre d'acheteurs prêts à parcourir des kilomètres pour utiliser un service générique d'un supermarché national ? Parfois, les avantages d'être plus gros ne peuvent être surmontés en étant meilleurs.

Plus grand vs meilleur

Mieux est associé à l'amélioration des façons dont les clients apprennent, achètent, utilisent et paient pour un service. Cela inclut tous les composants de l'expérience de bout en bout. Une meilleure offre peut résulter de l'ajout de la commande d'applications mobiles, d'une interface utilisateur plus intuitive, de listes de courses prédictives ou de l'automatisation de la prestation de services de back-office.

En revanche, plus grand fait référence à une part de marché croissante, à l'ajout d'abonnés, à l'augmentation des revenus et à l'amélioration des marges. La plupart des chefs de produit croient intuitivement que de meilleurs services conduisent à de meilleurs résultats, mais la réalité est que la corrélation de cause à effet est beaucoup plus complexe.

La poursuite de la parité des fonctionnalités est trompeuse

Les équipes de produits suivent les résultats par rapport à un objectif de prévision ou de profit et perte (P&L). Ils surveillent les enquêtes de satisfaction des clients et les objectifs de niveau de service. Des actions correctives sont lancées lorsque les mesures ne correspondent pas aux attentes. Trop souvent, la solution rapide est une bousculade urgente pour combler les lacunes des fonctionnalités sur la base de preuves anecdotiques des équipes de vente d'une grosse affaire qui aurait été perdue parce qu'un produit concurrent avait plus de capacités.

S'appuyer sur ces données est dangereux car cela ne permet pas de déterminer si la fonctionnalité était la véritable raison de la prétendue perte. Souvent, une fonctionnalité manquante permet à un prospect de justifier facilement sa décision d'achat alternative lorsqu'un concurrent a simplement proposé une meilleure proposition de valeur globale. Ils ont cultivé des relations plus solides, avaient établi des contrats qui pouvaient être réutilisés, regroupé plus de composants et fourni d'autres avantages tangibles ou intangibles précieux pour l'acheteur.

Poursuivant l'exemple ci-dessus, les consommateurs font leurs achats dans les supermarchés même lorsqu'ils apprécient véritablement le service personnalisé d'un épicier de quartier, car la valeur globale dérivée des achats au magasin de détail dépasse les avantages réalisés par des produits ou services individuels de qualité supérieure.

De la même manière, les chefs de produit sous-estiment l'importance de ressembler à un supermarché . « Devenir un hypermarché » n'est pas nécessairement une question d'économies d'échelle. Au lieu de cela, il s'agit de créer un écosystème de valeur dans lequel les équipes de vente sont motivées à promouvoir vos offres plus que d'autres produits, et les clients sont devenus si fidèles qu'ils consultent d'abord votre entreprise lorsqu'ils recherchent des solutions à un nouveau problème. Le premier arrêt pour de nombreux consommateurs qui achètent presque n'importe quoi est Amazon. Ce phénomène a moins à voir avec des coûts bas qu'avec la confiance, l'accès à des offres concurrentes, une livraison rapide et des retours faciles. Les clients privilégient les écosystèmes de marché qui offrent des niveaux élevés de confort et de confiance.

Activation des vendeurs par rapport à la création de fonctionnalités

Les chefs de produit se concentrent presque exclusivement sur les clients finaux lors de la conception des produits et ne tiennent pas compte des besoins de l'équipe de vente. Trop souvent, les managers se fient à la « grandeur » perçue d'une offre pour se vendre. Ils deviennent ainsi réticents à prendre des mesures drastiques avec les premiers clients, préférant passer des mois à valider leur concept original à l'emporte-pièce pendant que le marché avance sans eux. Les chefs de produit n'investissent pas suffisamment dans la création d'écosystèmes de confiance dans lesquels les équipes de compte souhaitent vendre des produits, car ils :

• Ressentez la passion de l'entreprise pour le service
• Sachez que l'entreprise sera réactive
• Savoir que l'entreprise est disposée à s'engager directement avec les clients
• Sachez que l'entreprise changera de direction en fonction des commentaires du terrain

Le piège du MVP

Les sprints agiles permettent des itérations de versions rapides pour s'aligner plus étroitement sur les besoins des clients. Sur de nombreux marchés, au moins un fournisseur existant a établi une base de référence par rapport à laquelle les nouveaux arrivants sont comparés. Par exemple, lorsque Lyft est entré dans l'espace d'Uber, les clients potentiels avaient des attentes et une expérience préexistantes concernant le fonctionnement des services de covoiturage. Lors de l'entrée sur le marché, de nombreux chefs de produit suivent une variante de cette approche scénarisée :

1. Lancez un MVP avec des fonctionnalités de base et une parité tarifaire.
2. Acquérir des clients tête de pont.
3. Mieux comprendre les besoins du marché.
4. Construisez une offre vraiment différenciée et gagnez en parts de marché.

Malheureusement, la concurrence continue de repousser la ligne d'arrivée de la première étape, retardant la progression vers les étapes critiques 2 à 4. Accéder rapidement à la croissance est le résultat souhaité.

Les équipes conçoivent des MVP aux deux extrémités du continuum de fonctionnalités, mais moins souvent au milieu. Ils envisagent des niveaux de base et premium et construisent une version de base initiale avec trop peu de fonctionnalités. Alternativement, ils résolvent le sur-ensemble de problèmes qui est trop pour 95% des acheteurs.

Ces offres trop petites ou trop nombreuses ne peuvent pas rivaliser avec les nouveaux arrivants qui adaptent les offres MVP au plus grand groupe démographique qu'ils peuvent desservir de manière crédible , alimentées par des équipes de vente incitées à gagner ces clients à tout prix. Les équipes qui tentent de rattraper leur retard, en termes de fonctionnalités ou de capacités excessives n'atteindront jamais la masse critique. Parce qu'il est contre-intuitif de donner la priorité à l'augmentation des volumes de ventes lorsque les cycles peuvent être utilisés pour améliorer l'expérience de service, de nombreuses équipes produit bien intentionnées se concentrent sur la création du meilleur produit.

4 stratégies pour plus gros ou mieux

Évitez d'automatiser les processus prématurément

Scénario habituel : l'analyse de rentabilisation prévoit des ventes si élevées que le service doit être entièrement automatisé pour répondre aux commandes attendues. Cela comprend des engagements opérationnels pour automatiser les processus manuels en place pour soutenir les premiers utilisateurs.

Stratégie : ne le faites pas, du moins pas tout de suite . Les produits progressent presque toujours plus lentement que les projections de pré-lancement. Donner la priorité à l'automatisation plutôt qu'à l'augmentation des volumes de ventes est une grave erreur. L'automatisation ne vend pas plus de widgets, comme les clients le voient rarement derrière le rideau, mais reconnaître les revenus de la vente de plus de widgets est le levier qui accélère le développement à l'échelle.

Le mantra Si vous le construisez, ils viendront est une exception plutôt que la norme. Avant et après le lancement, concentrez-vous sur les partenariats, la rémunération des ventes, les offres groupées, les modèles d'abonnement, les interactions sociales et d'autres éléments qui renforcent votre proposition de valeur et stimulent les ventes et le comportement des clients. Mettez en œuvre cinq nouvelles façons de créer de la vitesse de vente avant d'ajouter l'automatisation du back-office.

Évitez la course à la parité des fonctionnalités

Scénario habituel : les chefs de produit considèrent la parité fonctionnelle comme le minimum absolu pour être compétitif sur le marché.

Stratégie : les gagnants gagnent parce qu'ils offrent plus de valeur, pas plus de fonctionnalités . Le problème est que ces ajouts sont souvent des fonctionnalités qui peuvent être ajoutées rapidement mais qui n'influencent pas les décisions des acheteurs. Des équipes produit zélées ont fait la différence en ajoutant des fonctionnalités indisponibles chez tous les concurrents. Moins peut être plus avec la bonne proposition de valeur.

Prenons l'exemple de deux sociétés d'analyse créant des tableaux de bord de performances à partir des mêmes données traitées via leurs moteurs de reporting respectifs. Une équipe de produits commercialise un package de visualisation général en lice pour des parts de marché dans un domaine bondé de fournisseurs d'analyses commerciales. L'autre est un plan P&L adaptant une technologie sous-jacente similaire pour créer un produit de vérification de la conformité de la sécurité répondant à un besoin du marché mal desservi.

Engager d'autres départements

Scénario habituel : les chefs de produit participent activement au processus de développement, mais ils ne peuvent pas tout faire. Les équipes du marketing, du juridique, de la réglementation, des opérations et des ventes doivent être responsables de leurs contributions au succès du produit.

Stratégie : Les gens font ce qu'il y a de mieux pour eux . Les chefs de produit sont évalués sur les résultats financiers. D'autres équipes ont des objectifs différents. Une équipe marketing peut être incitée à diffuser du contenu ou des campagnes sur les réseaux sociaux alignées sur un calendrier de lancement. Une équipe des opérations peut être amenée à trouver des moyens de prendre en charge plus de clients avec moins de ressources. Les équipes juridiques peuvent recommander des politiques d'évitement des risques qui protègent la réputation de l'entreprise mais empêchent les ventes percutantes.

Les chefs d'entreprise doivent évangéliser sans relâche la valeur du programme auprès de l'équipe élargie afin d'obtenir l'alignement et la collaboration nécessaires pour obtenir les résultats requis. Ils doivent investir beaucoup de temps avec les dirigeants internes pour comprendre les obstacles tout en démontrant la volonté d'augmenter les approbations budgétaires, de développer des stratégies d'atténuation des risques, de réaffecter les ressources sous-utilisées et de surmonter généralement les objections qui sous-tendent les excuses typiques de non-performance. Les chefs de produit ne peuvent pas tout faire, mais en fin de compte, les chefs de produit sont chargés de s'assurer que les objectifs du programme sont atteints, même si les équipes individuelles s'efforcent d'atteindre leurs propres objectifs cloisonnés mais potentiellement conflictuels.

Évitez les essais gratuits

Scénario habituel : si les utilisateurs professionnels font l'expérience de ce produit incroyable, la plupart se convertiront en abonnés payants. Alternativement, si les utilisateurs se familiarisent avec une version limitée, ils s'abonneront éventuellement à l'offre complète lorsqu'elle sera disponible.

Stratégie : les essais gratuits permettent aux clients amicaux de valider des prototypes, mais sont rarement utiles pour créer des leaders du marché . Le plus souvent, les essais consomment des ressources de développement et opérationnelles sans chemin clair vers les revenus. Cela est principalement dû au fait que les clients commerciaux ont des processus d'approvisionnement et d'évaluation des risques différents, ce qui rend difficile l'adoption de conditions d'essai. Dans le pire des cas, les essais gratuits informent vos concurrents que votre offre n'est pas prête pour la production, un fait qu'ils utiliseront activement pour vendre contre vous.

Une meilleure option consiste à élaborer une offre payante qui résout de manière unique un problème pour un nombre limité de clients bien définis, associée à un marketing agressif et à des remises, si nécessaire, pour gagner ce sous-ensemble de marché. Avec cette approche, le client a accepté vos conditions contractuelles (ce qui ne se produit souvent pas lors d'un essai), l'entreprise se positionne comme un leader d'opinion et peut tirer parti de ces premières victoires comme références pour la prochaine série d'opportunités.

Il est préférable de vendre aux clients un service avec une remise de 100 % pendant les trois premiers mois que de faire accepter à ces mêmes prospects un essai gratuit de 90 jours.

Bien que sémantiquement les deux options semblent similaires, la première présente d'énormes avantages : un « vrai » client peut être signalé, et le potentiel de conversion en un abonné payant a été multiplié par 10 ou plus, simplement parce qu'il a signé l'accord.

Concentrez-vous sur plus grand - mieux suivra

« Pourquoi la part de marché est-elle importante ? » est une question difficile à répondre. En fin de compte, pour créer une dynamique d'investissement et d'expansion futurs, les clients doivent faire l'expérience de bons produits. L'acquisition de clients est un travail difficile qui ne se produit pas par magie ou par accident. Plus on s'efforce d'agrandir le produit en trouvant des moyens d'obtenir des ventes pour vendre le produit plus rapidement à un plus grand nombre de personnes, plus on a de chances d'obtenir des ressources pour améliorer l'offre d'une manière qui intéresse vraiment les clients.