為什麼市場份額很重要？ 因為越大越好

“為什麼你們的產品表現不佳？” 回答這個簡單的問題對於任何產品負責人來說都是不舒服的。 通常，隨後的談話圍繞競爭對手、錯過 IT 截止日期、錯誤的激勵措施、贊助不足或採用率緩慢展開。

雖然外部因素肯定有所貢獻，但對於經驗豐富的經理來說，這些障礙是“一切照舊”。 他們在開發過程中積極解決問題，但他們的勤奮努力仍然會產生令人失望的結果。 成功的領導者一直在考慮創造影響。 他們認識到他們的產品不是“東西”，而是達到預期最終結果的手段。 表現出色的產品經理通常表現出以下心態：

我首先關注的是更大，而不是更好。

產品領導者被強行灌輸了這樣一種觀念，即市場領導力是提供最佳客戶體驗的一項功能。 許多以這一口號為指導的項目未能達到預期——通常是因為他們錯誤地定義了“最佳體驗”的定義。

考慮一家本地雜貨連鎖店，它添加了帶有上車/取貨服務的在線訂購服務。 他們的區別可能是員工“採摘者”接受過廣泛培訓，以 (a) 識別最新鮮的農產品和 (b) 主動提出節省成本的替代方案。 那麼，為什麼這種超級消費者友好的體驗只吸引了願意開車更遠距離使用全國性超市的通用服務的購物者的一小部分呢？ 有時，做大的優勢並不能通過更好來克服。

更大與更好

Better與改進客戶學習、購買、使用和支付服務的方式有關。 這包括端到端體驗的所有組成部分。 添加移動應用程序訂購、更直觀的用戶界面、預測購物清單或自動化後台服務交付可能會帶來更好的產品。

相比之下，更大是指市場份額的增長、訂閱者的增加、收入的增加和利潤率的提高。 大多數產品經理直覺地認為更好的服務會帶來更大的結果，但現實情況是，因果關係要復雜得多。

追逐特徵奇偶校驗是誤導

產品團隊根據預測或損益 (P&L) 目標跟踪結果。 他們監控客戶滿意度調查和服務水平目標。 當指標不符合預期時，就會啟動糾正措施。 很多時候，快速解決方案是根據銷售團隊的軼事證據緊急爭先恐後地解決功能差距，據稱該交易因競爭產品具有更多功能而丟失。

依賴這些數據是危險的，因為它沒有考慮功能是否是所謂損失的真正原因。 通常，當競爭對手只是提供更好的整體價值主張時，缺少的功能為潛在客戶提供了一種簡單的方法來證明他們的替代購買決定是正確的。 他們培養了更牢固的關係，建立了可以重複使用的合同，將更多組件捆綁在一起，並提供了其他對買方有價值的有形或無形利益。

繼續上面的例子，即使消費者真正享受社區雜貨店的個性化服務，他們也會在超市購物，因為在實體店購物所帶來的總體價值超過了從優質的個人產品或服務中獲得的收益。

同樣，產品經理也低估了成為超市的重要性。 “成為超市”不一定是規模經濟。 相反，它是關於創建一個價值生態系統，在這個生態系統中，銷售團隊比其他產品更有動力推廣您的產品，客戶變得如此忠誠，以至於在尋求新問題的解決方案時，他們首先與您的公司聯繫。 許多消費者購買幾乎任何東西的第一站都是亞馬遜。 這種現象與低成本關係不大，而更多地與信任、獲得競爭報價、快速交付和輕鬆退貨有關。 客戶偏向於提供高度舒適和信任的市場生態系統。

啟用銷售人員與構建功能

產品經理在製作產品時幾乎只關注最終客戶，而不考慮銷售團隊的需求。 很多時候，經理們依靠產品的感知“偉大”來推銷自己。 因此，他們不願意對早期客戶採取激烈的措施，寧願花幾個月的時間來驗證他們最初的千篇一律的概念，而市場在沒有他們的情況下向前發展。 產品經理在創建客戶團隊希望在其中銷售產品的可信生態系統方面投入不足，因為他們：

• 感受公司對服務的熱情
• 知道公司會響應
• 了解公司願意直接與客戶接觸
• 了解公司將根據現場反饋改變方向

MVP的陷阱

敏捷衝刺允許快速的版本迭代以更緊密地滿足客戶需求。 在許多市場中，至少一個現有的供應商已經建立了一個比較新來者的基準。 例如，當 Lyft 進入優步的領域時，潛在客戶對拼車服務的運作方式有著預先存在的期望和經驗。 在進入市場期間，許多產品經理遵循這種腳本化方法的一些變體：

1. 啟動具有基線功能和定價平價的 MVP。
2. 獲得灘頭陣地客戶。
3. 更好地了解市場需求。
4. 打造真正差異化的產品並擴大市場份額。

不幸的是，競爭不斷推開第一步的終點線，延遲進入關鍵步驟 2-4。 快速增長是期望的結果。

團隊在功能連續體的兩端設計 MVP，但很少在中間設計。 他們設想了基本和高級層，並構建了一個功能太少的初始基本版本。 或者，他們解決了對 95% 的買家來說太多的超集問題。

這些太少或太多的優惠無法與新貴為他們可以可靠服務的最大人群量身定制 MVP 優惠，而這些優惠由不惜一切代價贏得這些客戶的銷售團隊提供支持。 試圖趕上、功能方面或過度構建能力的團隊永遠不會達到臨界質量。 因為當週期可用於改善服務體驗時，優先考慮推動銷量是違反直覺的，因此許多善意的產品團隊專注於打造最好的產品。

更大與更好的 4 種策略

避免過早地自動化流程

通常情況：業務案例預測如此高的銷售額，以至於服務必須完全自動化以適應預期的訂單。 這包括對現有手動流程進行自動化以支持早期採用者的運營承諾。

策略：不要做——至少不要馬上做。 產品幾乎總是比發布前的預測更慢。 將自動化優先於推動銷量是一個大錯誤。 自動化不會銷售更多的小部件，因為客戶很少看到幕後，但認識到銷售更多小部件的收入是加速發展規模的槓桿。

口頭禪如果你建立它，他們會來是一個例外而不是常態。 在發布之前和之後，關注合作夥伴關係、銷售薪酬、捆綁銷售、訂閱模式、社交互動以及其他可以強化您的價值主張並推動銷售和客戶行為的事情。 在添加後台自動化之前實施五種創造銷售速度的新方法。

避免競相實現對等功能

通常情況：產品經理將功能平等視為在市場上具有競爭力的絕對最低要求。

策略：贏家贏是因為他們提供了更多的價值，而不是更多的功能。 問題是這些添加的功能通常可以快速添加，但不會影響買家的決定。 熱心的產品團隊通過添加任何競爭對手無法提供的功能來發揮作用。 有了正確的價值主張，少即是多。

考慮兩家分析公司從通過各自報告引擎處理的相同數據創建績效儀表板。 一個產品團隊推銷通用可視化包，在擁擠的業務分析提供商領域爭奪市場份額。 另一個是損益計劃，採用類似的基礎技術來創建滿足服務不足的市場需求的安全合規驗證產品。

參與其他部門

常見場景：產品經理是開發過程的積極參與者，但他們不能無所不能。 來自營銷、法律、監管、運營和銷售的團隊需要對他們對產品成功的貢獻負責。

策略：人們做對他們最好的事情。 產品經理根據財務結果進行評估。 其他團隊有不同的目標。 營銷團隊可能會被激勵交付與發佈時間表一致的內容或社交媒體活動。 運營團隊可能會被迫尋找用更少資源支持更多客戶的方法。 法律團隊可能會推薦風險規避政策，以保護公司的聲譽但防止產生影響力的銷售。

業務領導者必須不知疲倦地向擴展團隊宣傳該計劃的價值，以獲得交付所需結果所需的協調和協作。 他們必須投入大量時間讓內部領導了解障礙，同時表現出升級預算審批、制定風險緩解策略、重新分配未充分利用的資源的意願，並普遍克服支持不績效的典型藉口的反對意見。 產品經理不能做所有事情，但最終，產品經理有責任確保項目目標得以實現——即使各個團隊都在努力實現自己孤立但可能相互衝突的目標。

避免免費試用

通常情況：如果商業用戶體驗到這個令人難以置信的產品，大多數人將轉換為付費訂閱者。 或者，如果用戶熟悉受限版本，他們最終會在可用時訂閱全功能產品。

策略：免費試用允許友好的客戶驗證原型，但在創建市場領導者方面很少有用。 更常見的是，試驗消耗了開發和運營資源，沒有明確的收入途徑。 這主要是因為商業客戶有不同的採購和風險評估流程，這使得採用試驗條件變得困難。 在最壞的情況下，免費試用會向你的競爭對手廣播你的產品還沒有準備好生產，他們會積極利用這一事實來反對你。

更好的選擇是為有限數量的明確客戶提供獨特的解決問題的收費報價，如果需要，再加上積極的營銷和折扣，以贏得該市場子集。 通過這種方法，客戶已經同意您的合同條款（這通常不會在試驗中發生），公司被定位為思想領袖，並且可以利用這些早期的勝利作為下一輪機會的參考。

向客戶出售前三個月 100% 折扣的服務比讓相同的潛在客戶接受 90 天免費試用要好。

雖然在語義上這兩種選擇看起來相似，但前者有巨大的好處——可以報告“真實”客戶，並且付費訂閱者的轉化潛力增加了 10 倍或更多，這僅僅是因為他們簽署了協議。

專注於更大 - 更好的將跟隨

“為什麼市場份額很重要？” 是一個很難回答的問題。 歸根結底，要為未來的投資和擴張創造動力，偉大的產品需要客戶體驗。 獲取客戶是一項艱苦的工作，它不是憑空發生的，也不是偶然發生的。 通過尋找銷售方式以更快地將產品銷售給更多人，從而使產品更大的努力越多，獲得資源以客戶真正關心的方式提供更好的產品的機會就越大。