Mengapa Pangsa Pasar Penting? Karena Lebih Besar Lebih Baik Dari Lebih Baik

“Mengapa produk Anda berkinerja buruk?” Menjawab pertanyaan sederhana ini tidak nyaman bagi pemimpin produk mana pun. Seringkali, percakapan berikutnya berkisar pada pesaing, tenggat waktu TI yang terlewat, insentif yang salah, sponsor yang tidak mencukupi, atau tingkat adopsi yang lambat.

Sementara faktor eksternal pasti berkontribusi, untuk manajer berpengalaman, rintangan ini adalah "bisnis seperti biasa." Mereka secara aktif mengatasi masalah selama pengembangan, tetapi upaya mereka yang rajin masih dapat menghasilkan hasil yang kurang memuaskan. Para pemimpin yang sukses terus-menerus berpikir untuk menciptakan dampak. Mereka menyadari bahwa produk mereka bukanlah "benda" tetapi sarana untuk hasil akhir yang diinginkan. Manajer produk yang berkinerja tinggi biasanya menampilkan pola pikir berikut:

Saya fokus dulu untuk menjadi lebih besar, bukan lebih baik.

Pemimpin produk telah dicekoki dengan gagasan bahwa kepemimpinan pasar adalah fungsi dari memberikan pengalaman klien terbaik . Banyak program yang dipandu oleh mantra ini tidak mencapai harapan—biasanya karena mereka salah membingkai definisi mereka tentang "pengalaman terbaik".

Pertimbangkan rantai toko bahan makanan lokal yang menambahkan layanan pemesanan online dengan layanan antar jemput/jemput. Pembeda mereka mungkin adalah “pemilih” karyawan yang dilatih secara ekstensif untuk (a) mengidentifikasi produk segar dan (b) secara proaktif menyarankan alternatif penghematan biaya. Lalu mengapa pengalaman super ramah konsumen ini hanya menarik sebagian kecil dari jumlah pembeli yang bersedia berkendara bermil-mil lebih jauh untuk menggunakan layanan generik dari superstore nasional? Terkadang, keuntungan menjadi lebih besar tidak dapat diatasi dengan menjadi lebih baik.

Lebih besar vs. Lebih baik

Lebih baik dikaitkan dengan peningkatan cara klien belajar, membeli, menggunakan, dan membayar layanan. Ini mencakup semua komponen dari pengalaman ujung ke ujung. Penawaran yang lebih baik mungkin dihasilkan dari penambahan pemesanan aplikasi seluler, antarmuka pengguna yang lebih intuitif, daftar belanja prediktif, atau pengiriman layanan back-office otomatis.

Sebaliknya, lebih besar mengacu pada pertumbuhan pangsa pasar, penambahan pelanggan, peningkatan pendapatan, dan peningkatan margin. Sebagian besar manajer produk secara intuitif percaya bahwa layanan yang lebih baik menghasilkan hasil yang lebih besar, tetapi kenyataannya adalah korelasi sebab dan akibat jauh lebih kompleks.

Fitur Mengejar Paritas Menyesatkan

Tim produk melacak hasil ke tujuan perkiraan atau laba rugi (P&L). Mereka memantau survei kepuasan klien dan tujuan tingkat layanan. Tindakan korektif dimulai ketika metrik tidak sesuai dengan harapan. Terlalu sering, perbaikan cepat adalah perebutan mendesak untuk mengatasi kesenjangan fitur berdasarkan bukti anekdotal dari tim penjualan dari masalah besar yang diduga hilang karena produk pesaing memiliki lebih banyak kemampuan.

Mengandalkan data ini berbahaya karena gagal mempertimbangkan apakah fungsionalitas adalah alasan sebenarnya dari kerugian yang diklaim. Seringkali, fitur yang hilang memberikan cara mudah bagi prospek untuk membenarkan keputusan pembelian alternatif mereka ketika pesaing hanya menawarkan proposisi nilai keseluruhan yang lebih baik. Mereka memupuk hubungan yang lebih kuat, telah menetapkan kontrak yang dapat digunakan kembali, menggabungkan lebih banyak komponen bersama-sama, dan memberikan manfaat berwujud atau tidak berwujud lainnya yang berharga bagi pembeli.

Melanjutkan contoh di atas, konsumen berbelanja di supermarket bahkan ketika mereka benar-benar menikmati layanan pribadi dari toko kelontong lingkungan karena nilai menyeluruh yang diperoleh dari berbelanja di toko kotak melebihi manfaat yang direalisasikan dari produk atau layanan individu yang unggul.

Dengan cara yang sama, manajer produk meremehkan pentingnya menjadi seperti toko super . “Menjadi superstore” tidak selalu tentang skala ekonomi. Sebaliknya, ini tentang menciptakan ekosistem nilai di mana tim penjualan termotivasi untuk mempromosikan penawaran Anda lebih dari produk lain, dan klien menjadi sangat setia sehingga mereka memeriksa terlebih dahulu dengan perusahaan Anda ketika mencari solusi untuk masalah baru. Perhentian pertama bagi banyak konsumen yang membeli hampir semua hal adalah Amazon. Fenomena ini kurang berkaitan dengan biaya rendah dan lebih berkaitan dengan kepercayaan, akses ke penawaran bersaing, pengiriman cepat, dan pengembalian yang mudah. Klien bias terhadap ekosistem pasar yang menawarkan tingkat kenyamanan dan kepercayaan yang tinggi.

Mengaktifkan Tenaga Penjualan vs. Membangun Fitur

Manajer produk hampir secara eksklusif fokus pada klien akhir saat membuat produk dan tidak mempertimbangkan kebutuhan tim penjualan. Terlalu sering, manajer mengandalkan "kehebatan" yang dirasakan dari suatu penawaran untuk menjual dirinya sendiri. Dengan demikian mereka menjadi enggan untuk mengambil langkah drastis dengan klien awal, lebih memilih untuk menghabiskan waktu berbulan-bulan untuk memvalidasi konsep cookie-cutter asli mereka sementara pasar bergerak maju tanpa mereka. Manajer produk tidak cukup berinvestasi untuk menciptakan ekosistem tepercaya tempat tim akun ingin menjual produk karena mereka:

• Rasakan semangat perusahaan untuk layanan ini
• Ketahuilah bahwa perusahaan akan responsif
• Ketahuilah bahwa perusahaan bersedia untuk terlibat langsung dengan klien
• Ketahuilah bahwa perusahaan akan mengubah arah berdasarkan umpan balik dari lapangan

Perangkap MVP

Sprint tangkas memungkinkan iterasi versi cepat untuk menyelaraskan lebih dekat dengan kebutuhan klien. Di banyak pasar, setidaknya satu penyedia yang ada telah menetapkan dasar untuk membandingkan pendatang baru. Misalnya, ketika Lyft memasuki ruang Uber, calon klien memiliki ekspektasi dan pengalaman yang sudah ada sebelumnya tentang cara kerja layanan berbagi tumpangan. Selama memasuki pasar, banyak manajer produk mengikuti beberapa variasi dari pendekatan skrip ini:

1. Luncurkan MVP dengan fitur dasar dan keseimbangan harga.
2. Dapatkan klien tempat berpijak.
3. Lebih memahami kebutuhan pasar.
4. Bangun penawaran yang benar-benar berbeda dan kembangkan pangsa pasar.

Sayangnya, persaingan terus mendorong keluar dari garis akhir langkah pertama, menunda kemajuan ke langkah kritis 2–4. Mendapatkan cepat untuk pertumbuhan adalah hasil yang diinginkan.

Tim mendesain MVP di kedua ujung rangkaian fitur tetapi lebih jarang di tengah. Mereka membayangkan tingkatan dasar dan premium dan membangun versi dasar awal dengan kemampuan yang terlalu sedikit. Atau, mereka memecahkan superset masalah yang terlalu banyak untuk 95% pembeli.

Penawaran yang terlalu sedikit atau terlalu banyak ini tidak dapat bersaing dengan para pemula yang menyesuaikan penawaran MVP dengan demografi terbesar yang dapat mereka layani secara kredibel , didukung oleh tim penjualan yang bersemangat untuk memenangkan klien tersebut dengan segala cara. Tim yang mencoba mengejar ketertinggalan, fitur-bijaksana, atau kemampuan yang berlebihan tidak akan pernah mencapai massa kritis. Karena berlawanan dengan intuisi untuk memprioritaskan mendorong volume penjualan ketika siklus dapat digunakan untuk peningkatan pengalaman layanan, banyak tim produk yang bermaksud baik fokus untuk membangun produk terbaik.

4 Strategi untuk Lebih Besar vs. Lebih Baik

Hindari Mengotomatiskan Proses Sebelum waktunya

Skenario biasa: Kasus bisnis memproyeksikan penjualan yang begitu tinggi sehingga layanan harus sepenuhnya otomatis untuk mengakomodasi pesanan yang diharapkan. Ini termasuk komitmen operasional untuk mengotomatisasi proses manual yang ada untuk mendukung pengadopsi awal.

Strategi: Jangan Lakukan—setidaknya tidak segera . Produk hampir selalu berjalan lebih lambat daripada proyeksi pra-peluncuran. Memprioritaskan otomatisasi daripada mendorong volume penjualan adalah kesalahan besar. Otomatisasi tidak menjual lebih banyak widget, karena klien jarang melihat di balik tirai, tetapi mengakui pendapatan dari menjual lebih banyak widget adalah pengaruh yang mempercepat pengembangan ke skala.

Mantra Jika Anda membangunnya, mereka akan datang adalah pengecualian daripada norma. Baik sebelum dan sesudah peluncuran, fokuslah pada kemitraan, kompensasi penjualan, bundling, model langganan, interaksi sosial, dan hal-hal lain yang memperkuat proposisi nilai Anda serta mendorong penjualan dan perilaku klien. Terapkan lima cara baru untuk menciptakan kecepatan penjualan sebelum menambahkan otomatisasi back-office.

Hindari Balapan untuk Menampilkan Paritas

Skenario biasa: Manajer Produk memperlakukan paritas fungsional sebagai minimum absolut untuk dapat bersaing di pasar.

Strategi: Pemenang menang karena mereka memberikan nilai lebih, bukan lebih banyak fitur . Masalahnya adalah bahwa penambahan ini seringkali merupakan fitur yang dapat ditambahkan dengan cepat tetapi tidak mempengaruhi keputusan pembeli. Tim produk yang bersemangat telah membuat perbedaan dengan menambahkan kemampuan yang tidak tersedia dari pesaing mana pun. Lebih sedikit bisa lebih dengan proposisi nilai yang tepat.

Pertimbangkan dua perusahaan analitik yang membuat dasbor kinerja dari data yang sama yang diproses melalui mesin pelaporan masing-masing. Satu tim produk memasarkan paket visualisasi umum yang bersaing untuk pangsa pasar di bidang penyedia analisis bisnis yang ramai. Yang lainnya adalah rencana P&L yang mengadaptasi teknologi dasar serupa untuk menciptakan produk verifikasi kepatuhan keamanan yang menangani kebutuhan pasar yang kurang terlayani.

Libatkan Departemen Lain

Skenario biasa: Manajer produk adalah peserta aktif dalam proses pengembangan, tetapi mereka tidak dapat melakukan semuanya. Tim dari pemasaran, hukum, peraturan, operasi, dan penjualan harus bertanggung jawab atas kontribusi mereka terhadap kesuksesan produk.

Strategi: Orang-orang melakukan yang terbaik untuk mereka . Manajer produk dievaluasi berdasarkan hasil keuangan. Tim lain memiliki tujuan yang berbeda. Tim pemasaran mungkin tertarik untuk mengirimkan konten atau kampanye media sosial yang selaras dengan garis waktu peluncuran. Tim operasi mungkin terdorong untuk menemukan cara untuk mendukung lebih banyak klien dengan sumber daya yang lebih sedikit. Tim hukum mungkin merekomendasikan kebijakan penghindaran risiko yang melindungi reputasi perusahaan tetapi mencegah penjualan yang berdampak.

Para pemimpin bisnis harus tanpa lelah mewartakan nilai program kepada tim yang diperluas untuk mendapatkan keselarasan dan kolaborasi yang diperlukan untuk memberikan hasil yang diperlukan. Mereka harus menginvestasikan waktu yang signifikan dengan para pemimpin internal yang memahami hambatan sambil menunjukkan kesediaan untuk meningkatkan persetujuan anggaran, mengembangkan strategi mitigasi risiko, menetapkan kembali sumber daya yang kurang dimanfaatkan, dan secara umum mengatasi keberatan yang mendasari alasan umum untuk non-kinerja. Manajer produk tidak dapat melakukan semuanya, tetapi pada akhirnya, manajer produk bertanggung jawab untuk memastikan tujuan program terwujud—bahkan ketika tim individu berusaha untuk memenuhi tujuan mereka sendiri yang berpotensi saling bertentangan.

Hindari Uji Coba Gratis

Skenario biasa: Jika pengguna bisnis mengalami produk luar biasa ini, sebagian besar akan beralih ke pelanggan yang membayar. Atau, jika pengguna terbiasa dengan versi terbatas, mereka pada akhirnya akan berlangganan penawaran fitur lengkap jika tersedia.

Strategi: Uji coba gratis memungkinkan klien yang ramah untuk memvalidasi prototipe tetapi jarang berguna dalam menciptakan pemimpin pasar . Lebih sering, uji coba menghabiskan sumber daya pengembangan dan operasional tanpa jalur yang jelas menuju pendapatan. Hal ini terutama karena klien bisnis memiliki proses pengadaan dan penilaian risiko yang berbeda, yang membuat penerapan kondisi uji coba menjadi sulit. Dalam kasus terburuk, uji coba gratis menyiarkan ke pesaing Anda bahwa penawaran Anda belum siap produksi, fakta yang akan mereka gunakan secara aktif untuk menjual melawan Anda.

Pilihan yang lebih baik adalah membuat penawaran gratis yang secara unik memecahkan masalah untuk sejumlah kecil klien yang terdefinisi dengan baik, ditambah dengan pemasaran dan diskon yang agresif, jika diperlukan, untuk memenangkan subset pasar itu. Dengan pendekatan ini, klien telah menyetujui persyaratan kontrak Anda (yang seringkali tidak terjadi dalam percobaan), perusahaan diposisikan sebagai pemimpin pemikiran, dan dapat memanfaatkan kemenangan awal ini sebagai referensi untuk putaran peluang berikutnya.

Lebih baik menjual layanan kepada klien dengan diskon 100% selama tiga bulan pertama daripada meminta prospek yang sama menerima uji coba 90 hari gratis.

Meskipun secara semantik kedua opsi tampak serupa, ada manfaat luar biasa untuk yang pertama—klien "nyata" dapat dilaporkan, dan potensi konversi menjadi pelanggan berbayar telah meningkat 10x atau lebih, hanya karena mereka telah menandatangani perjanjian.

Fokus pada Lebih Besar - Lebih Baik Akan Mengikuti

“Mengapa pangsa pasar itu penting?” adalah pertanyaan yang sulit untuk dijawab. Pada akhirnya, untuk membangun momentum untuk investasi dan ekspansi masa depan, produk hebat membutuhkan klien untuk mengalaminya. Perolehan klien adalah kerja keras yang tidak terjadi secara ajaib atau kebetulan. Semakin banyak upaya yang dilakukan untuk membuat produk lebih besar dengan menemukan cara untuk mendapatkan penjualan untuk menjual produk lebih cepat kepada lebih banyak orang, semakin besar peluang mendapatkan sumber daya untuk membuat penawaran lebih baik dengan cara yang benar-benar diperhatikan klien.