Por que a participação de mercado é importante? Porque maior é melhor que melhor

“Por que seus produtos tiveram um desempenho inferior?” Responder a essa pergunta simples é desconfortável para qualquer líder de produto. Muitas vezes, a conversa que se segue gira em torno de concorrentes, prazos de TI perdidos, incentivos errados, patrocínios insuficientes ou taxas de adoção lentas.

Embora fatores externos certamente contribuam, para gerentes experientes, esses obstáculos são “negócios como sempre”. Eles abordam ativamente os problemas durante o desenvolvimento, mas seus esforços diligentes ainda podem produzir resultados abaixo do esperado. Líderes de sucesso estão constantemente pensando em criar impacto. Eles reconhecem que seu produto não é “a coisa”, mas um meio para um resultado final desejado. Os gerentes de produto com desempenho superior geralmente exibem a seguinte mentalidade:

Concentro-me primeiro em ser maior, não melhor.

Os líderes de produto foram forçados a acreditar que a liderança de mercado é uma função de oferecer a melhor experiência ao cliente . Muitos programas guiados por esse mantra não atingem as expectativas – geralmente porque estão enquadrando incorretamente sua definição de “melhor experiência”.

Considere uma cadeia de supermercados local adicionando um serviço de pedidos on-line com um serviço de drive-up/pickup. Seu diferencial pode ser “seletores” de funcionários treinados extensivamente para (a) identificar os produtos mais frescos e (b) sugerir proativamente alternativas de economia de custos. Por que, então, essa experiência super amigável ao consumidor atrai apenas uma fração do número de compradores dispostos a dirigir quilômetros para usar um serviço genérico de uma superloja nacional? Às vezes, as vantagens de ser maior não podem ser superadas sendo melhor.

Maior vs. Melhor

Melhor está associado a melhorar as maneiras pelas quais os clientes aprendem, compram, usam e pagam por um serviço. Isso inclui todos os componentes da experiência de ponta a ponta. Uma oferta melhor pode resultar da adição de pedidos de aplicativos móveis, uma interface de usuário mais intuitiva, listas de compras preditivas ou automatização da entrega de serviços de back-office.

Em contraste, maior refere-se ao aumento da participação de mercado, adição de assinantes, aumento das receitas e melhoria das margens. A maioria dos gerentes de produto acredita intuitivamente que serviços melhores levam a resultados maiores, mas a realidade é que a correlação de causa e efeito é muito mais complexa.

Perseguir a paridade de recursos é enganoso

As equipes de produto rastreiam os resultados para uma previsão ou objetivo de lucro e perda (P&L). Eles monitoram pesquisas de satisfação do cliente e objetivos de nível de serviço. As ações corretivas são iniciadas quando as métricas não atendem às expectativas. Muitas vezes, a solução rápida é uma luta urgente para resolver as lacunas de recursos com base em evidências anedóticas das equipes de vendas de um grande negócio supostamente perdido porque um produto concorrente tinha mais recursos.

Confiar nesses dados é perigoso porque não considera se a funcionalidade foi o verdadeiro motivo da suposta perda. Muitas vezes, um recurso ausente fornece uma maneira fácil para um cliente em potencial justificar sua decisão de compra alternativa quando um concorrente simplesmente oferece uma proposta de valor geral melhor. Eles cultivaram relacionamentos mais fortes, estabeleceram contratos que poderiam ser reutilizados, agruparam mais componentes e forneceram outros benefícios tangíveis ou intangíveis valiosos para o comprador.

Continuando com o exemplo acima, os consumidores compram em supermercados mesmo quando desfrutam genuinamente do serviço personalizado de uma mercearia de bairro, porque o valor abrangente derivado das compras na loja de caixas excede os benefícios obtidos com produtos ou serviços individuais superiores.

De maneira semelhante, os gerentes de produto subestimam a importância de se tornar uma superloja . “Tornar-se uma superloja” não tem necessariamente a ver com economias de escala. Em vez disso, trata-se de criar um ecossistema de valor no qual as equipes de vendas sejam motivadas a promover suas ofertas mais do que outros produtos, e os clientes se tornaram tão leais que verificam primeiro com sua empresa ao buscar soluções para um novo problema. A primeira parada para muitos consumidores que compram quase tudo é a Amazon. Esse fenômeno tem menos a ver com custos baixos e mais a ver com confiança, acesso a ofertas concorrentes, entrega rápida e retornos fáceis. Os clientes são inclinados a ecossistemas de mercado que oferecem altos níveis de conforto e confiança.

Habilitando vendedores vs. recursos de construção

Os gerentes de produto se concentram quase exclusivamente nos clientes finais ao criar produtos e não consideram as necessidades da equipe de vendas. Com muita frequência, os gerentes confiam na “grandeza” percebida de uma oferta para se vender. Assim, eles se tornam relutantes em tomar medidas drásticas com os primeiros clientes, preferindo passar meses validando seu conceito original enquanto o mercado avança sem eles. Os gerentes de produto não estão investindo o suficiente na criação de ecossistemas confiáveis ​​nos quais as equipes de contas desejam vender produtos porque:

• Sinta a paixão da empresa pelo serviço
• Saiba que a empresa será responsiva
• Saiba que a empresa está disposta a se envolver diretamente com os clientes
• Saiba que a empresa mudará de direção com base no feedback do campo

A armadilha do MVP

Sprints ágeis permitem que iterações de versão rápidas se alinhem mais de perto com as necessidades do cliente. Em muitos mercados, pelo menos um provedor existente estabeleceu uma linha de base com a qual os recém-chegados são comparados. Por exemplo, quando a Lyft entrou no espaço da Uber, os clientes em potencial tinham expectativas e experiências pré-existentes com o funcionamento dos serviços de compartilhamento de viagens. Durante a entrada no mercado, muitos gerentes de produto seguem algumas variações dessa abordagem com script:

1. Lance um MVP com recursos básicos e paridade de preços.
2. Adquira clientes cabeça-de-praia.
3. Entenda melhor as necessidades do mercado.
4. Construir uma oferta verdadeiramente diferenciada e aumentar a quota de mercado.

Infelizmente, a competição continua empurrando a linha de chegada da primeira etapa, atrasando a progressão para as etapas críticas 2 a 4. Chegar rapidamente ao crescimento é o resultado desejado.

As equipes projetam MVPs em ambas as extremidades do continuum de recursos, mas com menos frequência no meio. Eles prevêem níveis básicos e premium e constroem uma versão base inicial com poucos recursos. Alternativamente, eles resolvem o superconjunto de problemas que é demais para 95% dos compradores.

Essas ofertas muito pequenas ou demais não podem competir com iniciantes que adaptam ofertas de MVP para o maior grupo demográfico que podem atender com credibilidade , impulsionadas por equipes de vendas incentivadas a conquistar esses clientes a todo custo. As equipes que tentam recuperar o atraso, recursos ou recursos em excesso nunca atingirão a massa crítica. Como é contra-intuitivo priorizar a geração de volumes de vendas quando os ciclos podem ser usados ​​para melhorias na experiência do serviço, muitas equipes de produto bem-intencionadas se concentram na criação do melhor produto.

4 estratégias para maior vs. melhor

Evite automatizar processos prematuramente

Cenário usual: O caso de negócios projeta vendas tão altas que o serviço deve ser totalmente automatizado para acomodar os pedidos esperados. Isso inclui compromissos operacionais para automatizar os processos manuais em vigor para apoiar os primeiros a adotar.

Estratégia: não faça isso — pelo menos não imediatamente . Os produtos quase sempre aumentam mais lentamente do que as projeções de pré-lançamento. Priorizar a automação sobre a geração de volumes de vendas é um grande erro. A automação não vende mais widgets, pois os clientes raramente veem por trás da cortina, mas reconhecer a receita da venda de mais widgets é a alavanca que acelera o desenvolvimento em escala.

O mantra Se você construir, eles virão é uma exceção e não a norma. Tanto antes quanto depois do lançamento, concentre-se em parcerias, compensação de vendas, pacotes, modelos de assinatura, interações sociais e outras coisas que reforçam sua proposta de valor e impulsionam as vendas e o comportamento do cliente. Implemente cinco novas maneiras de criar velocidade de vendas antes de adicionar automação de back-office.

Evite correr para apresentar paridade

Cenário usual: Gerentes de Produto tratam a paridade funcional como o mínimo absoluto para ser competitivo no mercado.

Estratégia: os vencedores vencem porque fornecem mais valor, não mais recursos . O problema é que essas adições geralmente são recursos que podem ser adicionados rapidamente, mas não influenciam as decisões do comprador. Equipes de produto zelosas fizeram a diferença adicionando recursos indisponíveis de qualquer concorrente. Menos pode ser mais com a proposta de valor certa.

Considere duas empresas de análise criando painéis de desempenho a partir dos mesmos dados processados ​​por meio de seus respectivos mecanismos de relatório. Uma equipe de produto comercializa um pacote de visualização geral competindo por participação de mercado em um campo lotado de fornecedores de análise de negócios. O outro é um plano de P&L que adapta tecnologia subjacente semelhante para criar um produto de verificação de conformidade de segurança que atenda a uma necessidade de mercado mal atendida.

Envolver outros departamentos

Cenário usual: Os gerentes de produto são participantes ativos no processo de desenvolvimento, mas não podem fazer tudo. As equipes de marketing, jurídico, regulatório, operações e vendas precisam ser responsáveis ​​por suas contribuições para o sucesso do produto.

Estratégia: As pessoas fazem o que é melhor para elas . Os gerentes de produto são avaliados pelos resultados financeiros. Outras equipes têm objetivos diferentes. Uma equipe de marketing pode ser incentivada a fornecer conteúdo ou campanhas de mídia social alinhadas com um cronograma de lançamento. Uma equipe de operações pode ser orientada a encontrar maneiras de oferecer suporte a mais clientes com menos recursos. As equipes jurídicas podem recomendar políticas de prevenção de riscos que protejam a reputação da empresa, mas evitem vendas impactantes.

Os líderes de negócios devem evangelizar incansavelmente o valor do programa para a equipe estendida, a fim de obter o alinhamento e a colaboração necessários para entregar os resultados necessários. Eles devem investir um tempo significativo com os líderes internos entendendo os obstáculos enquanto demonstram a disposição de aumentar as aprovações de orçamento, desenvolver estratégias de mitigação de riscos, reatribuir recursos subutilizados e geralmente superar as objeções que sustentam as desculpas típicas para o não desempenho. Os gerentes de produto não podem fazer tudo, mas, em última análise, os gerentes de produto são responsáveis ​​por garantir que as metas do programa sejam alcançadas — mesmo quando as equipes individuais se esforçam para atingir seus próprios objetivos isolados, mas potencialmente conflitantes.

Evite testes gratuitos

Cenário usual: se os usuários corporativos experimentarem este produto incrível, a maioria se converterá em assinantes pagantes. Como alternativa, se os usuários se familiarizarem com uma versão limitada, eles acabarão assinando a oferta completa quando disponível.

Estratégia: Testes gratuitos permitem que clientes amigáveis ​​validem protótipos, mas raramente são úteis na criação de líderes de mercado . Com mais frequência, os testes consomem recursos operacionais e de desenvolvimento sem um caminho claro para a receita. Isso ocorre principalmente porque os clientes empresariais têm processos de aquisição e avaliação de risco diferentes, o que dificulta a adoção de condições de teste. Na pior das hipóteses, testes gratuitos transmitem aos seus concorrentes que sua oferta não está pronta para produção, um fato que eles usarão ativamente para vender contra você.

Uma opção melhor é criar uma oferta paga que resolva exclusivamente um problema para um número limitado de clientes bem definidos, juntamente com marketing agressivo e descontos, se necessário, para conquistar esse subconjunto de mercado. Com essa abordagem, o cliente concordou com seus termos contratuais (o que muitas vezes não acontece em um julgamento), a empresa se posiciona como líder de pensamento e pode aproveitar essas vitórias iniciais como referência para a próxima rodada de oportunidades.

É melhor vender aos clientes um serviço com 100% de desconto nos primeiros três meses do que fazer com que esses mesmos clientes em potencial aceitem um teste gratuito de 90 dias.

Embora semanticamente ambas as opções pareçam semelhantes, há enormes benefícios para a primeira - um cliente "real" pode ser relatado e o potencial de conversão para um assinante pago aumentou 10 vezes ou mais, simplesmente porque eles assinaram o contrato.

Foco no maior - melhor seguirá

“Por que a participação de mercado é importante?” é uma pergunta difícil de responder. Em última análise, para criar impulso para investimentos e expansão futuros, ótimos produtos precisam que os clientes os experimentem. A aquisição de clientes é um trabalho árduo que não acontece por mágica ou acidente. Quanto mais esforço for colocado em tornar o produto maior, encontrando maneiras de obter vendas para vender o produto mais rapidamente para mais pessoas, maiores serão as chances de obter recursos para melhorar a oferta de maneira que os clientes realmente se importem.